规范施工项目管理 提高项目盈利水平
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【摘 要】施工项目管理是我国施工企业经营管理的主要对象，如何保证在项目施工过程中获取最大的利润，是施工项目管理需要研究分析的课题。从施工项目管理的现状出发，分析了项目施工过程中项目管理方面存在的问题，通过对问题的剖析，提出了加强施工项目在管理的一些途径，来达到施工项目的盈利水平的目的。
【关键词】项目管理；提高盈利
从1982年鲁布格水电站引入现代项目管理制度之后，我国各行业的项目管理水平有了很大提高，然而在项目管理方面仍然存在着一些问题和缺陷。作为工程施工项目管理运行主体的施工企业，必须着眼于长远发展，认真研讨新时期施工项目管理的发展方向、发展前景和发展战略，探讨规范施工项目管理的难点和关键点，真正把施工项目管理规范工作落到实处。那么，如何才能加强项目管理，提升盈利水平呢？
1. 施工项目成本管理方面存在的问题
当前我国施工企业存在着制度不健全不完善，管理水平不高，责权利不统一，责任划分不清，责任制不落实，落实工作拖拉、敷衍了事，执行力不到位，分包队伍素质低下及管理不到位，大局意识不强，没有建立有效的监督和考核机制，办事效率低下，造成成本支出较大，效益低下等等的不良现象。
2.1 建立科学的管理制度，全面提升管理执行力。
项目管理制度是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立健全了科学、高效的各项项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。施工企业应该建立适应经济发展的奖惩机制，从制度上激励广大员工加强节约成本意识，提高项目的盈利水平，进而提高公司的盈利水平。我们要创新项目承包考评制度，完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为，落实岗位责任制，加强管理执行力的激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性，对完成目标任务、成绩突出、对成本节约有突出贡献的员工公开进行物质及精神奖励，在员工中间形成一个成本节约你争我赶的竞争氛围，充分调动每个项目参与者的积极性和创造力，达到企业与个人双赢的目的。形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式，就会大大的提升管理的执行力。
2.2 组建高效的项目团队，实现合作双赢。
2.2.1 项目经理及其成员要求。
（1）项目经理是项目合同履约的实际责任人，在企业授权范围内履行项目的经营与管理（施工），同时按受企业对它的支持、监督和管理。项目经理必须具有较全面的施工技术管理知识、具有善于管理和经营的能力、有较高的组织能力、协调能力和沟通能力。
（2）组建高素质高效率的项目经理部，施工项目经理要会同企业的人事部门将一批素质高、善管理、会经营、懂技术的项目管理人才组织在一个团队里，便于指挥灵便、运转自如、工作高效的工作，节省资金、降低损耗、减少内耗，保证项目Q/HSE目标、进度目标、成本目标等项目目标如期实现。
2.2.2 施工队伍的选择及要求。
在施工队伍的选择上，要采用招标优选施工队伍的方法，要选择有施工资质、人员资质符合要求、有施工经验、业绩较好、便于管理的队伍，开工前做好对项目管理人员及现场施工人员进行质量知识、施工技术、安全知识等方面知识的教育和培训，提高施工人员的综合素质。在施工过程中必须服从项目部管理人员的工作安排，保证施工材料、设备、器具、人员等资源满足施工项目工作需要及要求。同时各施工队伍工作界面清楚，责权利统一，协调配合到位，有较强的大局意识。
2.2.3 目标管理，实现双赢。
每个项目实施过程前都制定了各项管理目标以及为了实现项目目标而制定的各项管理制度，总包有总包的考核指标目标及管理制度，总包对分包有考核指标目标及管理制度，分包有分包的考核指标目标及管理制度，项目管理指标目标的设定和分解要科学准确、合情合理的确定，在项目实施过程中既要监督还要进行考核，用制度管理，既要保证总包的利益，也要保证分包的既得利益，还要充分调动分包队伍的工作积极性和责任心，总包方必须服务好分包方，要促使分包队伍为总包项目尽职尽责，各项指标目标要严格考核，奖罚分明，落实到位，持续改进，实现双赢。
2.3 加强成本管理、扩大利润空间。
2.3.1 加强成本目标管理。
现代项目成本管理首先考虑的是以最低的成本完成项目的全部活动，根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行“以收定支”，或者叫“量入为出”的原则，在满足质量、安全、工期的前提下，做好人工费、材料消耗量、施工机械使用费、措施费及管理费的控制，要实现对于项目成本的全面控制，最根本的任务是要控制项目各方面的变动和变更，以及项目成本的事前、事中和事后控制，持续改进，不断提高。同时科学合理的做好各项资源的配置与协调，最大限度的做好项目施工优化；不断降低施工项目成本，更多的获取施工利润。
2.3.2 预算、材料与现场管理相结合，提高盈利水平。
（1）预算管理在项目管理上是做好材料计划及最终结算的主要工作，预算人员不仅需要丰富的专业技术知识，而且必须充分了解施工现场实际，掌握第一手资料。要发挥好全面预算管理的计划、协调、控制、考核职能的作用，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设好具有严格规范、富有效率、充满活力的项目管理这一总体要求的具体体现。把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，以依据科学、编制合理、执行严格、考核有效为指导思想，以实现全员、全方位、全过程的预算管理为目标，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其才、地尽其利、物尽其用、时尽其效，方能促使企业经营目标顺利实现。
（2）在施工项目成本组成中，材料成本所占的比重达到了60～70%。显然，控制好施工过程中的材料成本，提高企业材料管理部门及相关人员的管理水平，对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化具有非常重要的意义，所以施工企业成本管理重点要以占比重最高的材料管理为焦点；材料费的节约对整个工程成本的降低，盈利水平的提高起关键作用，因此，应该从材料的采购到库存以至领用建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，在保质的前提下，货比三家，择优购料；对于大宗材料集中批量采购，降低采购保管费；合理组织运输，就近购料，降低运输成本，减少施工现场设备材料的二次搬运；施工领用材料，根据预算限额领用，损耗率控制在一定额度内，责任到班组甚至个人，超损耗者从工资中扣除，保障施工过程中材料成本一目了然，材料计划及时有效，材料采购安全可靠，材料去向有迹可循，材料结算支付有据可查等，从而在最大限度上避免了材料浪费，降低材料成本。整个过程建立严格的考核制度和目标责任，通过检查落实，达到持续改进、提高节约成本意识。
（3）预算管理、材料管理与现场管理相结合，及时了解落实现场实际施工情况，做好设备材料的使用及核销工作，避免浪费和多余损耗及错发使用材料的发生。
2.3.3 落实好PDCA循环工作。
项目管理的两个基本方法就是“目标管理”和“过程控制”。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。对项目管理而言，每个PDCA循环都是一个控制过程。项目部及分包商的每个部门、成员按照岗位责任制及项目部制定的目标和指标去努力的工作，必须逐步养成有目的有计划地去从事具体的管理工作，同时还要及时检查、总结和考核，持续改进，不断的提高项目管理水平。
2.4 加强计划与协调管理，强化现场管理。
2.4.1 做好项目实施计划，落实计划执行力。
每项工程项目在实施前都制定了项目总体施工计划，并且有工程总目标与阶段目标及考核指标；为了确保总进度目标，必须实行分段控制，根据项目总工期进度计划进行分解到月计划、周计划的目标进行过程控制，用周计划保月计划、用月计划保项目总计划的实现；在施工中本着优化施工程序，加强各施工队伍的工序工种协作，强化网络计划的原则，加强施工计划管理。为保证工期目标的实现，根据各分项工程的施工方法、材料到货、工序准备及所需施工时间分别安排其进度，在保证关键工序施工的同时，合理安排施工顺序，精心组织施工，力求达到平行作业、流水作业、立体交叉作业相结合，采用先进的施工设备、施工工艺和施工管理，以减少各项施工资源的窝工和浪费及产生的二次费用、加快施工进度。尽量缩短工期，在保证质量安全进度的情况下，采取赶工期措施保证按计划工期完成施工任务。同时加强考核监督管理制度，如果周计划、月计划没有按照计划时间完成，就要按照考核要求进行处罚并且采取赶工措施弥补滞后的时间，以确保项目进度计划总目标得以实现，最大的节约项目成本。
2.4.2 项目的技术质量安全工作落实到位，提高盈利水平。
施工安全和工程质量是工程建设的两大永恒主题，项目技术管理人员要严格施工技术交底及HSE技术措施交底程序，保证施工项目按图施工、按照规范要求施工；技术质量管理的“三检制”，“三工序” 工作到位了，达到施工质量验收规范要求，不返工、不浪费人力物力就是最大的节约；同样项目安全管理到位了，保证每项工作平平安安的有序完成，没有任何人员财物等安全施工发生，就是最大的节约，质量和安全是相互保证的，通过安全控制保证在项目施工中不发生任何的人身事故和财产损失，促进项目的按期完成并提高项目经济效益，最终结果是加快了施工项目进度，降低了项目成本，提升了项目形象。
2.5 做好现场设计变更、施工方案优化、签证、索赔管理工作。
（1）做好现场设计变更、施工方案优化、签证及索赔等工作也是提高盈利水平的途径，尤其在现代施工市场科技高速发展的今天，新技术、新材料、新工艺层出不穷，项目部一方面可以根据自身技术优势，对建设单位的工程项目在联合设计的过程中进行纠正设计错误以及满足现场条件变化进行设计优化变更，根据实际情况向建设单位推荐性能更先进、功能更完善具有高附加值的施工产品。
（2）另一方面，通过不断技术革新，优化集成方案减少施工过程中一些不必要的程序和环节，以期达到缩短工期，节约成本的目的。项目技术人员、预算人员要有足够的洞察力和反应能力，就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工图预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际发生费用的施工内容及时办理签证，积极组织索赔工作的开展，善于收集各种有利索赔的证据，如设计变更、赶工、不可抗力、招标文件或合同规定以外的工程均要让建设单位或监理工程师进行及时签证工作，到工程结算时才能有理有据地进行总索赔；项目管理人员必须要提高责任心和业务水平，及时的积极主动与建设单位、设计单位联系确定就施工图中的问题建设单位要求进行调整，或对原设计内容进行修改、完善、优化，以便顺利施工，避免造成不必要的损失浪费；在总包向建设单位办理签证及索赔时必须有项目经理组织，技术、预算、材料人员等参加进行签证的会审，保证利益的最大化；在对分包签证、索赔审理时同样有项目经理组织，技术、预算、材料人员参加进行签证的会审，保证分包单位的签证、索赔内容真实准确符合实际，达到双方共赢。共同为项目部争取到最大利益。
3. 结束语
总之，提高项目的盈利水平，需要靠项目施工的整个团队的每一人的尽职尽责，提高执行力，是全员、全过程、全方位的管理过程，按照施工项目的总体计划目标和指标做好项目成本的事前、事中和事后控制；发现异常现象及时纠错纠偏，持续改进，加强监督考核力度，促进工作积极性和责任心，不断提高项目的盈利水平；作为企业利润来源的项目管理规范了，不仅利润能有保障，同时也能有效地控制风险，提升客户的满意度，从而支持企业的持续、稳定、健康发展，最终保证施工项目不断提升盈利水平。
参考文献
[1] 戚安邦 主编 《项目管理学》[M] 北京 科学出版社，2007.
[2] 主编《企业管理概论》[M] 北京 中国建材工业出版社.2003.
[3] 刘义 主编《建筑工程项目经理一本通》[M] 北京 机械工业出版社，2011.