换帅:戴尔遭遇22岁的天花板

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2月1日，戴尔公司突然宣布，其创始人和董事长迈克尔・戴尔取代凯文・罗林斯担任公司CEO职务。

在此前的两个季度，戴尔蝉联多时的全球第一大PC厂商地位已被惠普夺去。重出江湖的迈克尔・戴尔能否力挽狂澜，目前还是一个未知数。

虽然亚太区仍然有不错的表现，但外界似乎认为戴尔的增长较过去放缓了，22岁的戴尔公司是否遇到了成长的天花板？

迈克尔复出

年轻的硅谷很有些传统。例如，创始人在创业之前往往从大学或者至少在研究生阶段辍学；一旦公司失去了年轻的活力，创业者就该退隐，静观公司的困境，但几年后再以拯救者的身份重新归来。苹果公司的史蒂夫・乔布斯是如此，而且效果显著；Gateway的创立者也如法炮制。现在，迈克尔・戴尔意识到，是该他重出江湖的时候了。

2月1日，戴尔公司消息称，创始人迈克尔・戴尔接替凯文・罗林斯出任CEO一职，迈克尔・戴尔还继续担任公司董事会主席。CEO下课一般多跟业绩有关，尽管不少人对罗林斯深感同情，认为他是戴尔公司最近一系列不佳表现的替罪羊。2004年7月接过戴尔指挥棒的罗林斯看起来作风严谨，他会拉小提琴，沉默寡言，是摩门教徒和禁酒主义者。

但资本只相信业绩。虽然全年销量仍是全球老大，但在2006年第四季度，戴尔已将老大地位拱手让给宿敌惠普。与此同时，戴尔的利润也出现了自1984年以来的首次下滑。在2006年全年的业绩增长率上，惠普为19%，戴尔则不足4%。

在戴尔的历年历季同期财报中，总营业额、营运收入、净利润及每股收益等几个指标都呈现上升趋势，唯一下降的只有一个指标，就是股价。在戴尔的投资者关系网站上，有一个对比反映3年来股票市场价格的表格，从该表格中可以看出，2004年戴尔收盘价为每股33.44美元，2005年为41.06美元，2006年为29.26美元。

两年多前，迈克尔・戴尔将冲击800亿美元销售目标的期望寄托在了凯文・罗林斯身上。而现在，戴尔需要从头审视公司：供应商们抱怨戴尔不再像过去那样时刻关注存货清单及时批应，工程师同样感到和罗林斯有距离，赖以生存的直销模式越来越无法带给用户最好的体验……

戴尔公司面临的这些问题，看来不是罗林斯能够解决的。所以他只能选择离职。

迈克尔・戴尔的复出，为处在困境中的戴尔公司注入了一针强心剂。在消息宣布后，戴尔公司股票上涨了4%。然而戴尔的复出能否为公司带来咸鱼翻身的“第二春”，现在还未可而知。因为随着全球PC市场重心向新兴国家转移，昔日让戴尔名声大振的电脑产业已经悄然变脸。

尤其是近一两年来，HP、联想个性电脑的推出，戴尔深陷与HP、联想的竞争旋涡，其最初因直销独树一帜的销售业绩受到了挑战，创造利润及快速扩张正在受到局限。

戴尔该变了

现在，戴尔公司仍然处在增长阶段中。戴尔的模式在中国、印度赢得认可。IDC最新的报告显示，戴尔在中国的增长提高了1.2%，在印度增长了3%，在日本提高了2%，以上是戴尔在全球增长最快的市场。

但这并意味着戴尔没有必要改变什么。戴尔曾经非常成功的商业模式，即它的核心竞争力，在当今的竞争环境下已经不再重要，或者变得不那么重要了。简单来讲，就是戴尔的直销模式越来越不适应今天的市场需求和客观环境了。

而且，在后wintel时代，PC是否受欢迎的关键因素已经不仅是CPU和操作系统，应用变得越来越重要，其中包括互联网应用和通信能力、无线接入、整合3G等，而这不是戴尔这样一个不注重研发设计的企业所擅长的。

PC市场的竞争已经进入了第三个阶段。现在，客户（无论是个人还是企业）IT需求变化最明显的一点就是产品要有差异化。在未来的3-5年内，PC也许很快就像手机一样出现各种让人眼花缭乱的整合功能。用户越来越注重向最终的功能看齐，而不再只是简单的比较单一部件或者配置。

分析师们认为，当客户对功能的差异化产生了不同的需求时，戴尔传统的生产、制造并配送的模式不能很好地支撑这一点。这家靠简单配置的标准化大生产的企业并不擅长这个。

其次，从企业应用的角度来看，原本极高的需求价格弹性正在逐步弱化。企业在进行IT采购时，已经不只是在比较价格，服务和维护成本都会一同被权衡，客户更多地要求供应商的本地技术支持和服务能够及时响应，而这一点恰恰又是戴尔所不擅长的。由于本地伙伴相对较少，这一点在重要的中国市场尤其明显。

换言之，戴尔出山后是否对其直销模式做出调整其实并不重要――无论戴尔将来仍然采取直销模式，或者通过渠道进行销售，最关键的因素是要考虑能为最终客户带来什么样的增值，如果这一点把握不准的话，无论怎样变化都是毫无意义的。

一直以来，戴尔专注于直销模式，以超过行业平均水平的高毛利润率将对手远远抛在身后。而现在，戴尔的业务流程、供应链、行业变革和客户价值，甚至技术产品的生命周期，也许都应该做出调整了。

2.0有效吗？

戴尔的决策者显然已经意识到这一切----从2005年年中开始，戴尔内部启动2.0战略，目标是使戴尔再次成为PC行业的绝对领导者。

按2.0战略，戴尔的业务模式还有进一步改造的空间，比如需要找到新的产品供应商、新的合作伙伴、新的渠道销售模式、新的商业价值来源，以及在网络时代全新的与客户打交道的方式。

戴尔的企业核心竞争力，就在于其高效率的供应链管理模式。尽管目前“戴尔模式”遭遇了诸如本土化、PC市场消费化等冲击，但戴尔所进行的2.0改造，则正是为了能针对性地解决问题。

比如，除了在各生产国不断加大的本土采购份额，戴尔生产模式的改变也是2.0的重要组成部分。以前戴尔采购不同零部件后，都是在自己的工厂进行组装，现在则是有许多本土的供应商为戴尔做分装，戴尔工厂要进行的只是最后的总装。

而在消费类市场，戴尔已有50%的业务来自在线销售，未来网络互动销售将成为戴尔2.0的核心部分。目前戴尔正在寻求一些新的销售方式，可能是通过互联网，也可能是通过建立实体客户体验中心。

在此，以近期推出的Dell Connect服务举例说明戴尔2.0概念，以前客户购买戴尔电脑后，若碰到技术问题只能是致电戴尔客服或者送修，而有了Dell Connect服务，技术人员就可以通过网络远程联入用户电脑，从而提供远程实时维修，客户则可以全程监督问题的解决过程。

当然，目前Dell Connect还只是提供在经维修服务，未来通过实时的网络空间，大量的数字娱乐内容将会通过Dell网络直接销售给顾客。

目前，戴尔在美国正与Discovery合作推广一项家庭教育计划。提供购买戴尔PC的家庭一项协助儿童做功课的线上服务，戴尔网络将直接销售Discovery独家互动节目内容，这也正是戴尔2.0计划中由PC硬件销售者变身为线上内容直销商的一部分尝试。

传统供应链管理模式与全新互联网2.0概念如果能有机结合，戴尔下一步或许就不再只是一家传统意义上的电脑公司，透过其强大的直销优势与互联网结合，戴尔未来的主要竞争对手可能不再是惠普、联想等，而是Best Buy、沃尔玛或Amazon等线上、线下超大型经销渠道企业。

事实上，戴尔正在紧锣密鼓进行的2.省略）的游戏主页正式上线，除了戴尔自有品牌的游戏商品，戴尔还大肆开卖次世代游戏产品包括PS3、Wii、Xbox360等畅销游戏机，并且还销售相关游戏周边产品，例如特制游戏键盘、游戏遥控器与扩充音响等，全面抢攻游戏市场商机。

如果说，戴尔1.0的关键在于向人们展示了成本和性能，戴尔2.0要展示的不仅是成本和性能，还要包括工业设计和可用性。戴尔2.0会在戴尔1.0的基础之上添加新的内容。戴尔在得克萨斯设立的技术中心有60名工程设计人员。在产品方面，2006年夏天推出了两款创新产品――XPS700和XPS2010。在这两款产品中，戴尔将设计推向了新的高度。

在笔记本、台式机或者数据中心模式上，戴尔有能力建设设计中心，为客户提供更好的设计。

戴尔的全面性渠道布局，将有可能掀起游戏、3C通路、PC产业的连锁性革命。对于戴尔的2.0变化，分析师指出，将公司名称去掉“Computer”的戴尔，无疑正在借助其强大的直销平台在更为广阔的3C市场展开反攻。

但是，迈克尔・戴尔除非能够真的“向新业务”领域进军，并使之为绝大部分收入来源，否则的话，所谓的“戴尔2.0模式”也只是空谈。