高度成就速度的败局
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以渠道为导向的不够成熟的市场上，广告首先不是向消费者传递价值，而是向渠道传递信息：看，我很有钱，和我合作吧。这本来是惊险一跳，但往往屡试不爽。
高度下的速度，胜景难再
这是一家在2005年被业界称为“黑马”、2007年被媒体称为行业“蒙牛”、2008年被写入某些商学院的MBA课程的企业。它的销售额平均每年增长1.7亿，在同期的陶瓷行业绝无仅有（见表1）。山洪暴发一样的销售增长率摆在面前，以至于2010年初，A企业董事长在年会上做了《高度成就速度》的报告，提出了五大高度作为6年来发展的经验总结。
A企业奉为圭臬的五大高度包括：
技术高度――技术人员和技术设备全部是国内外一流的。
人才高度――高级人才全部是行业顶尖的，全公司整体人员素质在行业内排在前列。
规模高度――初期即规划了15条生产线。
产品高度――每一次产品的革新都是行业技术的进步。
硬件高度――所有的生产设备全部和国内或者国际一流公司合作。
完全可以看出：这是一个大格局的企业，这是一个充满梦想的企业，这是一个没有资金压力的企业，这是一个在所有的硬件上都堪称一流的企业，这是一个在技术和人才上领先行业的企业。
但是，当这些光环散去，我们看到了这个企业的虚弱与不堪。
从表2中，我们可以窥见一斑：
对照表2和表1，可以发现：A企业2007年之前市场飞速发展，经销商数量和质量在不断优化。与此同时，由于生产的规模经济效应，产品质量稳定，顾客的投诉率下降。
但是，2007年之后，销售额继续增长，增长的速度却明显放慢，而且顾客投诉率迅速增加；尽管网络在增加，但始终处于不稳定状态，中坚经销商数量也在不断下滑，销售净利润增长率越来越接近负数（有迹象表明，A企业2010年的销量将出现负增长）。
也就是说，A企业在2007年已经进入销售的拐点。
所以，当“营销专家”把A企业的经验写进《中国陶瓷企业经典案例集》的时候，只能说是不识庐山真面目；
当A企业董事长在台上热情洋溢地发表《高度成就速度》的总结时，其实已经是掩耳盗铃式的自我陶醉；
当某些商学院的教授和学生一起分析A企业的成功经典案例时，所谓的案例已经成为历史旧案，急需更新。
成败转化曲线
2003年春节刚过，刚入职不到一周，60名业务人员全部被派到市场，寻找经销商。当时的情况是这样的：
1．几乎所有的业务人员都没有任何操作市场的经验，手里只有两盒名片和一张写着A企业五大高度的纸片。但是，60个业务人员就像60个精准传播的活体广告，用一年的时间将A品牌的“五大高度”传遍全国建材市场。
2．2003年，佛山一家大型陶瓷厂玻化砖出现严重质量问题，厂家拒绝赔偿，结果导致部分大经销商离心，正是抓住了这个“历史性机会”，这些经销商形成了A品牌今后渠道的主体。
3．2003年～2007年，房地产业井喷式发展，作为边缘产业的陶瓷行业，市场容量也在急剧扩大。这种情况之下，渠道资源成为市场扩张的重要砝码。
4．A企业对经销商的政策是：只要店面形象更换为A品牌的VI，店内产品更换为A品牌产品，A企业即按照店面面积提供500元/平方米的以货抵款形式的现金补助，这在陶瓷行业也属首例，可谓是奇招突围。
5．A企业前身是国内著名的铝材企业，具有充足的资金后盾，老板的口碑在业界闻名。
综合以上条件，大量的经销商慕名而来，A品牌经过对经销商的筛选，每个市场基本上都选择综合实力前五名的经销商。这样，A品牌在优质渠道资源的带动和辐射之下，加上产品的支持，市场发展就像开闸的洪水，一发不可收拾。
在这里面可以看到，A企业的“高度”并没有直接转化为“速度”，而是首先抢占了渠道，渠道的优势成就了速度，渠道资源成为一个重要的市场杠杆。渠道资源导向是市场发展不成熟和不平衡的重要特征――2003年～2007年的陶瓷市场仍是一个渠道导向的市场结构。
A企业正是在这种条件下借助于优势渠道，成就了发展的速度。
但是，在2007年之后，一切都发生了变化：
1．员工数量急剧膨胀，管理难度增加，管理漏洞层出不穷，产品质量迅速下滑，顾客投诉率迅速增加，经销商开始怨声四起。
2．对增长形势估计过于乐观，生产线不断上马，产销不平衡的矛盾开始凸显。为了消化产能，销售部门逐步把压货作为销售过程中的常规手段。
3．市场由卖方市场为主体逐步转向以买方市场为主体，面对顾客直接营销的终端推广成为市场竞争的有力武器。佛山大部分企业已经开始重视品牌的终端推广，但A企业却仍沉浸在“高度成就速度”的美梦中。
在这种状况之下，A企业的经销商开始分化：
一部分经销商不愿或者不会做终端，逐步退化为以工程销售为主体，为了满足工程需要，的品牌越来越多，A企业的品牌地位也就越来越低；
另一部分经销商为了适应环境变化，逐步转向终端市场，但A企业根本谈不上终端推广的支持，更没有终端运作的思路，加上产品质量下滑和每月的催逼货款，最后一个个走上“策反”的道路。
也就是说，市场的变迁促成渠道资源变迁，A企业的“高度”所成就的“速度”难以适应新的市场和渠道变迁。失去了渠道上的优势，A企业只有接受下滑的命运。
尽管原有渠道的示范作用，使A品牌还不难在新一轮招商中找到新的经销商，但是，渠道质量已经大不如前，被动的局面已经形成。销售额虽有增长，仍难掩盖越来越清晰的下滑迹象。
头痛医脚的市场决策走向破产
面对销售下滑的局面，A企业采用以下两条措施来挽救市场。
1．动用价格杠杆，以不断的价格促销带动价格走低，在扩大市场份额的同时，消化产能，快速撇掉利润。
2．大面积开拓终端营销网络，将市场渗透到三、四级市场。
但是，随后上演的两个实例，宣告了A企业以上两条措施的直接破产。
价格促销后的集体观望
2008年9月25日，为了配合终端国庆促销，也为了消化产能，A企业对4个畅销品种进行全系列降价8%，这意味着A品牌的出厂价将低于佛山大部分厂家。
公司领导预计，降价8%必将带动经销商10月份提货增加50%以上。但是，所料不及的是，10月份，A企业销量仅仅比9月份提升5.5%。
从下面两个经销商在公司QQ群的对话中，我们可以看到原因：
海南艺峰建材：这次促销你进了多少货？
潮州兄弟建材：400箱。你呢？
海南艺峰建材：别提了，说起来气死了。7月份厂家促销降价5个点，我一下子要了1400箱。当时业务员信誓旦旦，说一年之内不会降价，这还不到3个月，厂家一下就降8个点。这不是骗人吗？！
潮州兄弟建材：就是，不过我上次留了个心眼，只进了200多箱，不过只卖了一单，23箱，这次就再进一点看看。
海南艺峰建材：你倒好。我是想进货仓库也装不下了。这次降8%还说“错过这次，再等一年”的鬼话，谁知道下个月会不会再降10个点呢！
潮州兄弟建材：确实。我看这个厂家可能越来越没戏了。不过，降8个点的确挺便宜的。
海南艺峰建材：便宜有个鬼用，卖出去变成钱才有用。上次1400箱现在才卖了200多箱，卖一单顾客就投诉一次，我看呀，这批货卖完，我这个生意也就干不下去了。
潮州兄弟建材：也是。前两天也有个顾客来投诉，说砖太弯，没法贴。厂家好像生产时好时坏，不知道出了什么问题？
海南艺峰建材：反正呀，以后不管厂家再怎么促销，只要库里有货，我才不去做那个冤大头。
潮州兄弟建材：同感，同感。
从以上两个经销商的对话可以看出，促销失败的原因是频繁促销。同时，A品牌又不能帮助经销商加快终端销售，加上产品质量，最终导致促销失败。这一次促销失败，意味着经销商对A企业的信心已经不断丧失。
大面积开拓的新网点瞬间流失
2009年初，由于大经销商销售业绩下滑，为了完成销售计划，公司决定2009年为渠道开拓年，通过增加36个业务人员，在设定的57个空白市场建设终端网点。当年年底，完成开拓网点63个，超额完成预定目标。但是，网点建起来了，销售额并没有因此提高。
据统计，新建的63个网点当年完成销量1400万元，平均每个网点的年销售额只有20万左右。这个销售额所产生的利润还不足以维持网点的店面装修支持和维护费用。
但是，年底的总结大会上，公司领导出于“政治目的”，却高度评价了这些网点对于未来销售的价值。
不凑巧的是，随之，佛山陶瓷行业原材料和燃料普遍性涨价，为适应这种涨价的浪潮，佛山各陶瓷行业纷纷在成品上价格向上调整5%。然而，一个依靠低成本扩张的佛山龙头企业B品牌，非但没有涨价，还将价格下调10%，这对于A企业来讲不啻一枚重磅炸弹。
要知道，A企业之所以能够成功完成网点开拓计划，是因为将价格拉到了成本的底线上。B品牌清理门户式的降价，预示着它将成为A企业最为棘手的对手。但是，在终端上没有营销优势的A品牌也无能为力。半年后，新开拓的营销网点仅剩下11个，而且留下的基本上是无效网点，其他网点悉数被抢占。
实践表明，在一个成熟的市场上，一个企业要想立足，除了差异化，只有成本领先。除此之外，没有第三种模式可走。A企业既没有成本领先，同样也没有差异化，最后只能把优质渠道一个个地拱手让人，终端网点的大面积开拓就因为这样而虎头蛇尾地草草收场。
“高度”不是旗帜
A企业的“高度”与前几年央视“标王”有异曲同工之妙。
在以渠道为导向的不够成熟的市场上，广告首先不是向消费者传递价值，而是向渠道传递信息：看，我很有钱，和我合作吧。这本来是惊险一跳，但往往屡试不爽。当企业占据了优势渠道，广告效应已经渗透到顾客心中，于是，市场份额的占有便手到擒来。
A企业的“高度”实际上也是一个广告，只是没有选择大众媒体而采用精准传播――业务人员的嘴。技术、人才、规模、产品、硬件，都在说明A企业一个特征：强大的资金支持。谁不愿意和资金雄厚的企业合作？于是，渠道商就来了，市场就来了。但是，和“标王”一样，如果不知道悬崖勒马，最后的结局因为市场变迁已经注定。
当市场转向成熟，“钱能够办到的事情已经不算事情”，在成熟市场上，顾客才是最终的裁判，依靠拉动顾客来强化渠道，依靠渠道来强化顾客认知，已经成为企业进入市场的法则。这时讲究的是企业内部资源和外部资源的均衡，讲究的是依靠强大的管理能力和营销水平的软件配合。
当A企业躺在“高度”的温床上，陶醉在昔日成功的美梦时，其实，厄运已经不期而至。