谈组织层面的培训需求分析

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[摘要] 从组织层面对培训需求进行分析，是保证整个组织的培训能准确、及时而有效的前提。文章探讨组织层面的培训需求分析的内涵、意义与内容，提出一种较为简易而有效的分析方法――专家分析法。

[关键词] 培训需求组织层面分析

随着人们对培训的认识不断深化，培训逐渐成为组织适应环境过程中日益重要的核心职能。很多成功的企业家把培训置于很高的位置。如“经营之神”松下幸之助认为：“企业中各方面的钱都可以省，惟独研发费和培训费绝对不能省。”IBM的老沃森更是认为:“培养优秀人才应是公司至高无上的使命。”

不过，对于一个组织来说，不是任何培训都是准确、及时而有效的――要想培训能达到这样的效果，至关重要的前提是做好培训需求分析。培训需求分析是正式运作培训活动之前，对组织的发展和员工的资质水平进行系统的分析，从而确定具体培训内容、对象和方式的过程。它包括组织分析、岗位分析和个体分析三个层面。在很多论文论著中，往往后两个层面的分析阐述得较为详尽，而组织分析则着墨不多。本文尝试对组织层面的培训需求分析进行专门的探讨。

一、内涵与意义

组织层面的培训需求分析是从宏观角度对培训需求所进行的分析。具体指通过对组织的目标、战略、环境和资源进行检查，准确找出组织现有状况与应达到状况之间的差距，从而确定整个组织范围内培训的重点的过程。这种分析的目的是决定整个组织中，主要需要培训哪里和主要需要培训什么。

任何组织都是在一定的市场环境中追求生存与发展的。在追求过程中，组织会根据环境与自身资源的实际制定每一阶段的组织目标与发展战略。这些目标和战略，必然会对人力资源提出各种各样的要求。有些要求可以通过其他渠道――如人才引进等得到满足，有些则只能通过对现有人力资源的培训得到满足。从组织层面对培训需求进行分析的意义，就在于通过分析，保证组织的培训计划与实施能有的放矢，能在整体上符合组织目标与发展战略的要求，准确、及时而有效地促进组织目标与发展战略的实现。

二、分析的内容

进行组织层面的培训需求分析主要从几方面入手:

1.组织面临的市场环境分析。即分析较大范围和较长时间内，对组织的经营活动发生影响的宏观因素，以及组织及其产品市场所在地的各种微观环境因素。包括:

(1)政治与经济环境因素。组织及其产品市场所在地的政治与经济形势，政治与经济的未来发展趋势，正在执行的方针政策等。如:加入WTO;对组织涉及的行业产生影响的政策出台……这些是进行组织层面培训需求分析时首先要考虑的宏观因素，要对其中能影响组织目前和未来的经营活动的因素进行充分深入的分析。

(2)法律环境因素。组织及其产品市场所在地的法律体制，正在执行(尤其刚出台）的法律法规和各种规章制度等，凡是能影响组织目前和未来的经营活动的，都是进行组织层面培训需求分析时必须考虑的因素，要进行充分深入的分析。

(3)文化与科技环境因素。经营管理观念的发展变化，生产和管理技术的研究与开发潮流，与本组织密切相关的新技术、新工艺、新原料、新发明的开发、推广和应用等。如:从主要对上级负责到主要对顾客负责、从产品数量意识到产品质量意识、从控制为主到授权为主等观念的转变；终身雇佣制到合同制管理的转变……这些也是进行组织层面培训需求分析时需要考虑的重要因素，要进行充分深入的分析。

在分析以上市场环境因素时，要着重分析其对组织已经产生或者可能会产生的影响，以及这些影响对组织的人力资源提出的新要求，明确组织目前的人力资源状况与这些新要求的差距――这些差距往往就是组织整体培训需求的重要组成部分。

2.组织发展方向与运作经营分析，包括:

(1)分析组织的发展目标与发展战略。任何组织都会根据环境与自身的实际制定未来一个阶段的组织目标与发展战略。究竟组织目标对组织的人才队伍建设提出什么要求？组织未来是否会发生战略转型、重组或兼并？组织发展战略的变化对组织的人力资源带来什么影响？这些影响能否通过培训得到解决？……所有这些问题都必须在组织层面的培训需求分析中得到明确的答案。这是进行组织层面培训需求分析的重中之重。

(2)分析组织的生产经营活动。主要分析组织当前或未来一个阶段开展的生产经营活动所用的机器设备、工艺流程、技术专利、能源原料等。通过分析要明确，维持这种生产经营活动需要怎样的员工数量、员工类别和员工素质？这种需要与组织现有的人力资源有何差距？这种需要如何通过培训得到满足？

(3)分析组织结构。长远来看，组织总是处于发展变革之中。组织的内部机构设置、管理和监督层次、决策机制及劳动组织方式等，哪些地方是薄弱环节亟待充实加强？哪些地方进行了变革或即将进行变革？这两个问题在进行组织层面的培训需求分析时要剖析清楚。同时，还要进一步剖析：解决这两个问题需要人力资源提供怎样的支持？哪些支持通过培训可以得到有效解决？

(4)分析组织文化。组织文化是组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。进行组织文化方面的培训可以加深员工对组织文化的认识与认同，从而在日常的工作行为中有所体现并促进工作发展。分析组织文化时着重分析：组织文化中是否出现了需要在员工中大力推广的新元素？员工――尤其新员工对组织文化的认识与认同程度如何？是否需要开展规模较大的培训教育？

3.组织的人力资源状况分析。组织人力资源的整体素质直接决定培训的整体需求。要根据组织面临的市场环境、组织的发展方向与运作经营等方面的要求，对员工队伍整体的工作态度、知识结构、技能水平、观念革新、思维方式等进行分析，找出差距，从而确定培训需求。

4.组织的财务状况分析。培训是一种投资行为，需要投入成本。如果培训投入超出组织的财力承受能力，培训费用没保证，培训计划和实施就是一句空话。故进行组织层面的培训需求分析时，必须附带进行组织的财务状况分析，明确整体上能用于培训的费用额度，以便培训计划与实施能看菜吃饭、量力而行，真正做到准确而有效。

三、分析的方法

不同层面的培训需求适用不同的分析方法。对于组织层面的培训需求，较为简易而有效的方法是专家分析法。专家分析法是指若干名专家从组织的整体现实出发，对组织的市场环境、目标战略、运作经营和现有资源等进行全面深入的研究讨论，以确定组织现有状况与应达到状况之间的差距，从而进一步确定整个组织范围的培训需求的分析方法。这里所说的专家，是指熟悉组织的运行情况与市场环境的人员。他们可以是组织内部的，也可以是外聘的。一般情况下，组织的决策层与主要部门的负责人是担任这一角色的合适人选;若组织刚进行了中长期发展规划，那么参与规划的骨干人员往往是合适人选。专家分析法有两种操作模式:

1.面对面模式。将专家集中起来，围绕组织层面培训需求分析的内容展开集体座谈，逐一明确组织的市场环境、目标战略、运作经营和现有资源等方面的情况及其对组织培训提出的具体要求。可遵循以下程序操作:

(1)确定座谈组织者。组织者负责准备资料、选择专家、主持座谈和整理分析座谈结果。

(2)确定专家。

(3)专家围绕组织分析几方面的内容准备座谈提纲。

(4)实施座谈，争取每一方面内容均取得一致意见。

(5)整理分析座谈结果，明晰培训需求。

2.背对背模式。通过匿名函询的方式，就组织的整体培训需求向专家发出征询意见调查表，请专家提出看法，然后汇总专家的意见，整理成一个新的调查表，再发给专家征询意见，如此反复多次，最后得出一个比较一致的结论。可遵循以下程序操作：

(1)确定组织者。组织者负责编制函询调查表、选择专家、收发调查表和汇总分析专家意见。

(2)确定专家。

(3)拟定调查表。

(4)向专家匿名发函征询。分多轮进行：第一轮，发给专家的调查表不带框框，只提出问题，请专家对一切可能的答案发表意见。意见回收后，归并同类信息，排除多余信息，汇总成新的调查表。第二轮，请专家对新的调查表所列信息作出选择和评价，并阐明理由。意见回收后再进行汇总。第三轮，将上轮汇总结果再发给专家，请专家对所列信息作出选择和评价，并充分阐明理由，尤其少数有不同意见的专家，请他们详细陈述意见。三轮过后，如果已取得一致的意见，则可以结束函询;否则，在上轮汇总的基础上继续请专家做第四甚至第五、第六轮回答，直至取得一致意见。

(5)对最后一轮回收的调查表进行分析整理，形成一个一致的结果。

相比之下，前一种模式专家们面对面座谈，交流更方便，操作起来更省时省力;后一种模式则专家们有更充裕的时间查资料和深入思考，不受权威的影响，意见针锋相对时也不会面对面发生冲突，更有利于敞开思路独立思考和各抒己见。

参考文献:

[1]杨杰:组织培训[M].中国纺织出版社,2003

[2]杨蓉:人力资源管理[M].东北财经大学出版社,2002

[3]徐融:企业培训宝典[M].中国商业出版社,2002

[4]谌新民:新人力资源管理[M].中央编译出版社,2002

[5]李桂荣:市场调查[M].羊城晚报出版社,2002

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。