远程管理的忧思
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在鲜花和掌声的海洋里，高速成长企业如明星一般被人追捧。于是，一些企业领导者的头脑开始膨胀、高烧。随后，企业迅速变得“枝繁叶茂”――不断地细分出分公司、子公司、办事处。其实，快速成长并没有错，但随着雨后春笋般的全国布局，远程管理却成为很多企业无法跨越的门槛。造成的问题主要有：管理如敖沙、营销如残棋、战略如荒城……
这再次给我们敲醒警钟，管理要与发展同步，否则就如同巨人的身材却长着侏儒的四肢，无法稳健地跑快。
发展必然会面临阻力。从这个角度看，远程管理并不是最可怕的问题。最糟糕的是，很多企业往往在跌倒时，(或者屡次跌倒时)才会找源头、定制度、调模式，这正验证了一个陈旧思想：“轻预防，重看病。”因此，我们特别组织了这期专题，其目的就是提醒企业高层，要尽早预防远程管理问题，并提前确定合适的管理模式。
为此，我们提供了一些参考策略，并进行了各有侧重的分析，为企业找寻部分预防之道和解决方案。
切脉篇
远程管理危机
国内不少企业的失败教训都一再证明，不加节制地发展分公司、子公司等分支机构，就容易造成管理的粗放化、如一盘散沙等问题。在总部控制严重失效的症状下，将会拖垮整个公司。
征兆：一叶知秋
很多危机的出现，都是有征兆的，如果能够及时发现并采取有效措施，往往可以阻止危机的爆发。那么，企业的哪些症状可能会导致远程管理危机出现呢?
一是出现“高烧”症状。在这个充满激情的经济大潮中，有两种情绪在高涨：首先是地主情结，即企业盲目地跑马圈地，只追求单一的规模经营。其次是王者情结，很多企业动不动就喊出进军什么百强，或者再造多少百万富翁的口号。为了达到目标，很多企业在极短时间里不断地提速，再提速。而在这种不正常的惯性下，得到的结果往往是：管理千疮百孔、市场一盘散沙、制度形同虚设。
二是出现“肥胖”症状。在很多企业，一直是“一个萝卜一个坑”的管理岗位设置模式，致使企业组织结构迅速膨胀，管理层次不断增多。在这种“虚胖”中，上下公司交往环节过多，决策执行的有效性大打折扣。此时，企业的注意力已经从外部转到内部，从市场客户转到总部管理。最终，造成总公司和下属公司的互不相信、互不理睬，甚至互踢皮球。
三是出现“藤爬树”症状。一般而言，公司整体战略的施行应该具有双向沟通机制，即总公司根据市场趋势、公司发展走向等制定出战略目标，下属公司要在总公司战略规划的框架下制订出自己的发展规划，然后反馈到总公司，总公司对此进行纠偏，最后再下发给分公司执行。但实际上，很多下属公司对总公司有较强的依赖性，只是按照总公司的安排开展业务，对自身发展根本没有一个清晰的方向，更没有相应的战术。与此同时，员工对企业远景也逐渐失去了认同感。
四是出现“头脚分离”症状。以实体型公司为例，一般会与其下属公司形成上下游产业关系。总公司在产品研发、生产过程中，如果对市场判断失误，比如对市场前景过于乐观等，这必然会造成市场反应不好。久而久之，下属公司就会对总公司失去信心，甚至不再听从总公司的指令。另外，还会产生其他相关症状，比如发展形不成合力、信息传递不畅、优秀模式无法推行、问题反映不上来等，这都是“头脚分离”的主要症状。
五是出现“头重脚轻”症状。总公司对下属公司的微观环节干涉过多、过细，比如总公司随意干预下属公司的内部事务，随意调动下属公司的人、财、物等，这都会影响下属公司主观能动性的发挥。而当总公司的职能部门指导、服务出现失误，并造成损失时，就会进一步加重下属公司抵触情绪的增长，管理的难度也会随之不断地增大。
正所谓“一叶知秋”，一些看似细节的地方，往往是牵一发动全身的危机源头，所以一定要做好预警管理。当然，这些现象只是参考症状，真实的判定还需要企业结合具体背景进行全面衡量和深入思考。
病症：四面危机
从营销管理角度看，远程管理症状所导致的问题主要来自以下四个方面：
管理之痛：如何拧成一股绳?
面对众多的产业，广泛分布的地区，以及不同的发展阶段，许多企业对下属公司的远程管理上就会失控，其结果是：首先，下属公司会认为总公司对它的管理是多余且毫无意义。于是，从不买总公司的账，结果导致长期各自为政。其次，下属公司不让总公司了解真实情况，用假象蒙蔽总公司，此时，下属公司俨然成为独立王国。在放任自流的背景下，下属公司的人力资源、财务等问题都被隐藏起来，一旦爆发危机，往往难以找到问题的根源和及时采取最有效的措施，最终造成重大的损失。
营销之困：如何下成一盘棋?
在远程管理失控情况下，总公司的管控形同虚设。特别是运营同类产品的公司，或者是具有上下游产业链关系的公司，其营销体系应以协同为核心，以提高远程管理之间的兼容性为理想目标，从而使企业经营下成一盘棋。但实际情况往往是，营销操作各自为政、重复投入比比皆是，最终导致大量资源被浪费或闲置，既定营销目标难以完成。
渠道之短：如何织成一道网?
“得渠道者得天下”的说法并不为过。渠道是企业重要的市场资源，生产的产品只有通过渠道，才能真正打入形形的市场，实现企业最想得到的利益。但是，很多下属公司为了提升自己的地位，却把渠道资源紧紧地掌握在自己手中，并以此左右总公司。其结果就是，无法把所有渠道资源织成一道网。
战略之危：如何建成一座城?
这种情况并不鲜见，总公司不断地发号施令，而下属公司却充耳不闻。结果导致整体战略无法部署，甚至陷入“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境。此时，整体战略目标必将无法实现。远程管理的最大问题是：如何将各下属公司的各种资源进行整合，通过总公司的整体协调，使用自身所擅长的领域开拓市场，以减少交易成本，创造最佳效益，并真正地拧成一股绳，形成战略发展的合力。
实际上，以上四个危机已经在很多企业蔓延，如果不采取有效的防治措施，轻则减缓企业的发展速度、减弱企业的管理质量，重则拖垮整个公司。
预防：日常“保健”
作为企业的管理者，在远程管理问题上，都扮演了怎样的角色呢?大致可以分为三种。
一是“外科医生”。即企业在经营中遇到了实际问题，就针对具体问题进行研究，并找到合理的“治疗”方案，随后再开始“动手术”，从而使“患病”的企业暂时恢复健康。“头痛医头，脚痛医脚”就是这个道理。
二是“内科医生”。就是把问题看做一个独立系统的病变，并用各种“药物”治疗的医生。由于“内科医生”突破了表面现象，更注意顺藤摸瓜，深入企业体系。因此，往往可以解决一些整体的体系问题，从而使效果更佳。
三是“保健医生”。“保健医生”就是运用科学的管理
知识，使企业员工和企业都达到身心健康。其“重预防，轻治疗”、“预防重于治疗”的理念根本区别于专注治疗的“外科医生”和“内科医生”，从而使企业防病于未然。
无论是“外科医生”，还是“内科医生”，都是事后治疗，忽视事前预防。所谓“得了病再找医生”就是这个道理。“保健医生”则不同，其先进的预防理念和科学的方法可以阻止大多数疾患的发生。从长远发展看，企业迫切需要“保健医生”。因此，作为企业的领导者，要在日常多加强体系建设，做好基础管理，并科学地引导企业有序发展。这才是解决远程管理问题的大道。
处方篇
远程管理模式
在企业管理中，寻找标杆是一个十分有效的捷径。其实，远程管理也有参照可循，即从很多实际案例中找寻可以借鉴的方法。在这些案例中，可以把远程管理模式分为战略管理型、人事管理型、文化管理型、财务管理型、营销管理型等。
方向一：战略管理型
大海航行靠舵手，最合适的战略管控就如同最先进的导航系统。战略管理型是指总公司对下属公司的管理主要通过战略的协调、控制和服务来完成。
在战略管理模式中，又可以分为全程战略推进策略和关键战略指导策略。
1、全程战略推进策略。有的公司为了能保证成功地实施战略和顺利地达成目标，从战略的规划制定到战术的实施都进行了全程管控。在这种模式中，要求总部职能人员必须足够多，管理部门设置也必须足够完善，这样才能把各种职能管理做到非常深入，从而有效地避免一盘散沙、上有政策下有对策等管理问题的出现。IBM为了确保全球“随需应变式”的战略不走形，就采取了这种集权式管理。
2、关键战略指导策略。与全程战略推进策略相反，关键战略指导策略更偏重于分权，即总公司制定战略后，就发给相关下属公司去落实和施行，总公司只进行关键战略的指导，而不会过多干涉战术细节。这样，下属公司就可以随时根据市场的变幻、企业资源的优劣进行战术调整和组合，从而避免战略、战术脱离实际市场，同时也使下属公司的积极性得到全面发挥。
在实践运用中，如果采取这种模式，需要企业把握好三个关键环节：首先是战略管控环节。总公司要切实发挥出战略管控的功能，做好战略决策的积极引导和实际战术的有效指导。总公司要站在战略高度，深入研究整体市场的发展动向，并制定出与各所属公司相适应的发展规划和市场目标。其次是资源整合环节。总公司要发挥出整合与协同的服务功能，对各项资源进行优化配置，使其得到最大限度的应用和共享。再次是科学应用环节。信息时代的竞争，仅仅有前景和战略还是不完备的，还需要有很好的、上下一盘棋的执行力。为了达到这个目的，往往需要应用一些科学的管理方法，比如平衡计分卡等，以此完成最优化的管理过程。由此可见，这种模式对企业的要求很高，因此，成功的战略管理模式多为国际知名公司。比如日立、丰田、松下、东芝等。
方向二：人事管理型
人是企业最有价值的资源，是实现企业发展目标的基础。因此，人事管理是远程管理的关键部分。
在这方面，一般包括以下两种策略。
1、产出控制策略。在这个策略中，下属公司的绩效评估全部由总公司设定，下属公司员工的进出都要报请总公司审核。在这个产出的过程中，以工作绩效为控制点。实际上，这种只注重结果不关注过程的管理，往往会使企业流失很多人才。
2、平台管理策略。在这种模式中，总公司对人力资源管理的主要任务不是去管理人，而是通过人力资源制度与体系的完善，建立一个可以产生优秀人才的管理机制。总公司通过严格的招聘和有序的培训，保证员工与企业文化价值的一致性，实现员工思想和工作技能的双项提升。在这种策略中，总公司重点强化人力资源的战略规划、员工技能培训与思想提升、薪酬激励等方面，而具体的人员管理则不过多干涉。
从目前的市场趋势看，更多的企业采取了综合式策略。即子公司主要处理战术层面的事务性工作，总公司则更多地担负起战略层面的职责，在这种管理模式中，政策中心、管理中心、服务中心是母公司的三大职能。
方向三：文化管理型
总公司通过企业文化对下属公司的精神、制度、行为等方面进行统一、规范的管理，并达到协同，以此实现有效的远程管理。
这种管理模式一般可分为三种策略。
1、大脑主导策略。总公司更注重企业文化的传播，其目的就是使下属公司与总公司在共同价值观上保持一致。在这种策略下，如果没有产生较大的文化偏差，总公司的愿景、价值观与下属公司的行为标准就会潜移默化地达到一致。最终，实现了企业管理的规范化、统一化。比如，麦当劳、沃尔玛就是典范。在这种管理模式下，总公司要有规范的文化传播渠道和固定的传播方式，并需要配备专业部门进行持之以恒地推广。
2、手脚控制策略。总公司对下属公司的控制以硬性指标为主，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化的软性管理则不强求，甚至仅仅停留在一些指导性宣传上，而没有实现精神文化与实际行动的完全统一。目前，很多公司的远程管理都属于这种类型。
3、头脚并用策略。由于上述的每种模式都有局限性，有的公司则采取了头脚并用的管理模式，即在精神层面进行持续不断的推广，同时在战术的管理层面也做出了详尽的规章制度。这样，让下属公司有章可循、有章可依。
实际上，在这种以企业文化为主导的管理模式中，往往需要实现双回路的循环。首先要做到精神层面的“洗脑”，达到思想的统一，员工的认同，这样才能有效避免管理散沙症状。因此，就需要借助各种培训、内部刊物和网络，以及英雄人物等方式传播企业文化，以此做到价值观的统一。其次，还要把这些文化与思想进行落地，形成可以执行的战术，使其清晰地知道哪些“可为”与“不可为”。当然，这里面有的是具体制度，有的则是一种文化观念，甚至是一些故事。这样，战略与战术才能形成统一，并达到实效。
方向四：财务管理型方向
在远程管理过程中，总公司对下属公司的具体经营业务基本不干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，总公司主要关注财务目标的实现。比如，和记黄浦在全球45个国家经营多种业务，主要就是通过财务形式管控。
在这种管理模式中，一般存在三种策略。
1、人员控制策略。实际上，财务的管控都需要人来完成。因此，对财务执行人员的管控是一项关键性措施。通常情况下，对下属公司的财务人员控制有以下两种方式：一是全部委派型，即总公司向下属公司委派所有的财务人员。这样，虽然达到了集权，但是也造成了下属公司的反感：二是主管委派型，即总公司向下属公司委派主管财务人员。这样，既监管了下属公司，也给予了下属公司一定的自由空间，一举两得。
2、制度控制策略。总公司通过设置严密的制度来杜绝
下属公司作弊。在这方面也有很多方法，比如预算管理，即提前设定预算目标，通过逐层目标分解，下达到各个部门。在这个策略中，通过对经营过程的控制和管理，进行业绩考核和策略调整。又如授权控制，即总公司对下属公司在一定范围内授权，使其达到相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司审批，以此形成总公司和分公司之间的授权控制制度。再如资金控制，即总公司在资金流动上对下属公司进行设限等。
3、审计控制策略。总公司通过的定期财务审计和监控的方式来防范危机的发生。施行这种策略，一般有两种方式，一是内部审计，二是外部审计。内部方式可以使总公司及时掌握所有财务信息，便于总公司管理，但有可能会出现虚假信息。相反，外部方式具有较强的可靠性。
其实，如果按照总公司的管理力度，还可以分为两种模式：一是集权模式。即在集权模式下，各下属公司的财务权全部集中于总公司，总公司集中控制和管理内部的经营和财务，并做出相应的财务决策。二是分权模式。即在分权模式下，总公司只保留对下属公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到下属公司。在这种模式下，子公司相对独立。
方向五：绩效管理型
在实行远程管理时候，可以通过管理手段对下属公司的绩效进行管控，以保证发展目标的实现。实际上，绩效管理既是手段也是目的。
1、投入产出策略。这个策略主要是掌控管理的开始和结果。首先，对下属公司的人力资源、资金投入，以及考核目标等，做出严格的管理制度和监控体系，从而避免经营过程中的偏差。其次，对经营结果及时地进行评估，避免出现绩效的较大差距。
2、过程管理策略。绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程。因此，很多企业更注重全程的管控。比如，借助早会、庆祝会、专题会等策略，对绩效目标实施过程进行有效的管理，以强化企业的执行力，进而提高企业整体的快速反应能力。
实际上，在绩效管理过程中，可以暴露出许多问题，比如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，这些问题都需要提前做到预防。否则，效果就会打折扣。
方向六：营销管理型
营销管理的宗旨就是研究市场，以正确的市场经营策略，稳定和拓展公司的整体市场，实现快速发展的目标。
1、计划管理策略。总公司主要是提供战略性的指导和统一的服务。比如，制定总体品牌战略、整体销售网络布局、整体的销售目标、统一广告宣传等，而具体的执行层面就由下属公司完成。在这种管理策略中，需要总公司注意的是：多站在下属公司的角度进行换位思考。
2、营销协同策略。从目前看，营销协同已经成为远程管理的一种趋势。即由总公司协调、规划所有的资源，从而形成一个协同策略。比如，春秋国旅之所以能在旅游、航空领域都取得不错的成绩，靠的决不只是低价格，而是在企业的协同发展上具有独到之处。比如，注重区域协同、设计旅游产品组合，这些都为春秋航空拓展航线打下了坚实基础，并提升了资源整合的层次，使总公司的管控能力得到加强。
实际上，和而不同是指导远程管理的根本原则。和而不同要求：一方面，总公司要充分肯定下属公司的能力，并以此为基础来整合公司的资源：另一方面，成员企业要在总公司的指导和协同下，创造出符合行业特征并体现本企业个性的营销。
限于篇幅，在很短时间、有限篇幅内，我们也不可能穷尽所有的问题和解决方案。另外，我们提供的模式只是参考，在实际运用中，需要企业根据自己的企业背景、市场趋势等做出调整、组合和创新。
实际上，面对有些远程管理问题，或许这个模式可以解决，但还会出现新的问题。因此，并不存在最好的模式，只有最合适的模式。关键是企业要尽快找到适合自身的管理模式，并扬长避短，方为上策。另外，远程管理模式往往是以混合形式存在的，这样既达到了扬长避短的效果，也实现了多种模式的组合聚变。比如既采取文化管理模式，也运作着财务管理模式等。
编 辑：大 千