知识型员工如何管理

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21世纪，管理需要做出的最重要的贡献是提高知识工作和知识工作者的生产率。

20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪，组织（包括企业和非营利性组织）最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。

――彼得・德鲁克《21世纪的管理挑战》

如管理大师德鲁克所言，知识工作者的生产率的高低，决定着一个企业的发展以及其竞争力的高低。知识工作者在新世纪的重要作用不言而喻。

然而，对于企业的管理者而言，“知识工作者”似乎应该是最为“难管”的了。知识多了自然会有很多自己的观点和认识，由于这些认识来源于相对长时间的知识积累和对事物的判断，所以要改变或者听从别人的意见或者建议，都不是一件容易的事情。重要的是，如何让知识工作者既能保持独立的个性，又能保持最好的创新姿态和高效率。

其实对于知识工作者的重视和培养，大多数企业的管理者都有足够的认识，并且也在摸索相关的方法和举措。连不少高等学府，也加强了对未来知识工作者各项技能的培养。据说，清华大学为了让学生们更好地加强体育锻炼，用数据说话，明确提出：将来的财富不是你将来做什么，而是你能工作多长时间。所以作为知识工作者，身体健康是非常重要的。

还是让我们看看Google公司都用了什么具体方法和法则，去管理“知识工作者”，并获取最高的生产率的。

从Google的实践看，我们认为管理学大师彼得・德鲁克完全懂得如何管理新一代“知识工作者”。毕竟，是德鲁克于1959年创造了这个词。他说，知识工作者相信，他们获得薪酬是因为效能，而不是为了每天从早晨9点工作到下午5点，精明的企业会“扫清知识工作者前进道路上的一切障碍”。

以下是Google公司用来促使知识工作者发挥最高效能的10项原则。与大多数科技公司一样，Google的许多雇员都是工程师。因此，我们重点关注这一特定群体。但是，其中一些原则也适用于其他种类的知识工作者。

大家一起招聘新人。应聘Google公司，面试者至少需要同6位考官面谈。这些考官有的来自管理层，有的可能是面试者未来的同事。每个考官的意见都能影响最终结果，这使得聘用过程更加公平、要求更高。

解除员工的后顾之忧。正如德鲁克所说，公司的目标是“扫清知识工作者前进道路上的一切障碍”。Google公司不仅提供标准的一揽子工资外福利，还满足勤奋工作的工程师们几乎所有的生活要求―一 一流的就餐条件、健身房、按摩室、洗衣、理发、洗车、班车。Google知道：程序员希望做的是编程，而不是洗衣服。因此，Google公司要让他们轻松地兼顾工作和生活。

把团队“装进”同一间办公室。在Google，几乎每个项目都是团体项目，而团队成员之间必须沟通，有效沟通的最佳途径是让团队成员在一间屋里办公。其结果是，Google的几乎每个员工都与人共用办公室。当一位程序员需要与同事协商问题时，只要开口就能立即办到，不存在电话留言，没有任何电子邮件延迟，也不用等待对方回复。当然，公司还有许多会议室可供人们进行详细讨论，以免打扰办公室里的其他同事。与知识渊博的同事坐在一起是一种令人难以置信的高效学习体验。

让协作变得轻松。由于团队所有成员之间的距离都在几英尺之内，进行协作相对比较容易。除彼此之间物理距离短之外，Google员工们每周还通过电子邮件向所在团队的其他人发送一段上周工作内容摘要。这使每个人都能便捷地了解同伴们的工作进展，并与团队工作保持同步。

使用自己开发的工具软件。Google员工们对公司工具的使用频度非常高。其中最突出的是网络。几乎每个项目和每项任务都有专门的内部网网页。这些网页都被编入索引，项目成员只要需要，就能随时查阅。Google公司还频繁使用其他一些信息管理工具。其中一部分作为产品最终被推向市场。

鼓励创新。Google的工程师们最多可以把20%的工作时间花在自选项目上。当然，对此有一个审批程序和一定的监督。但总的说来，Google公司希望让有创意的人发挥创造力。Google有一个不太秘密的“武器”：电子邮件列表。这个软件是全公司范围内的建议箱，无论是关于泊车方式还是重要的应用程序，员工们都可以在此发表意见。该软件使人人都能对建议进行评论和打分，并把最佳建议传达到最高管理层。

努力达成共识。现代的公司神话总把孤独的决策者描绘成英雄。Google公司坚持的观点是“众人拾柴火焰高”。在作出任何决策之前，Google公司都争取征得最广泛的共识。在Google，管理者的角色是充当各种观点的集大成者，而不是独断专行的领导者。形成共识有时耗时颇多，却能使团队更加同心协力，使决策更加周全。

不要使坏。对Google的这项口号已经说得够多了。但Google公司，尤其是管理人员，实际上将它作为行动的准则。像所有组织中一样，Google公司的员工发表意见时也会情绪激昂。在Google，没有人摔椅子，但在其他某些著名科技公司中却存在类似现象。Google公司刻意培养一种相互尊重、彼此宽容的氛围，我们不希望看到公司里人人惟命是从。

以数据推动决策。在Google，几乎每项决策都以量化分析为依据。Google公司建立了专门的系统用来处理因特网和公司内部网的信息。Google公司有几十位分析员，他们在数据库中耕耘，跟踪最新趋势，以便使Google跟上时代潮流。

高效沟通。每个星期五，Google都举行员工全体大会，宣读通知，进行介绍和问答（噢，对了，还有点心和饮料）。这让管理层与知识工作者能对彼此的想法有所了解。在Google内部，信息传播相当广泛，但严重的泄密事件却很少。也许与一些人的看法相反，Google公司认为是前一项事实造成了后一项：对员工而言，只有深受信赖，才能满怀忠诚。

（以上原则根据Google公司首席执行官埃里克・施密特、Google公司顾问哈尔・瓦里安观点整理）

6个主要因素决定了知识工作者的生产率

要提高知识工作者的生产率，我们需要问这样的问题：“任务是什么”。

要提高知识工作者的生产率，我们要求知识工作者人人有责。知识工作者必须自我管理。他们必须有自。

在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新。

对于知识工作，知识工作者需要不断受教育，他们同样也需要不断指导别人学习。

我们不能或者至少不能只用产出的数量来衡量知识工作者的生产率。质量至少与数量同样重要。

最后，要提高知识工作者的生产率，组织应把知识工作者看做“资产”，而不是“成本”，并给予相应的待遇。在面临所有其他机会时，知识工作者需要有为组织工作的意愿。

（资料来源：彼得・德鲁克《21世纪的管理挑战》）