加强企业集团资金管理与提高经济效益

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摘要：目前，我国多数企业集团依然存在资金管理分散、缺乏统一调度和有效监控、信息传递渠道不畅、监控不严防等问题，这迫切需要向集团资金集中管理的方向发展。资金集中涉及模式选择、组织结构调整、流程改造，以及风险管控、信息系统和人力资源等配套建设，企业集团管理者要在实施资金集中管理前做好充分规划和部署。

关键词：企业集团、资金管理模式、经济效益

1 引言

企业集团作为一种现代经济组织形式，在经济全球化、竞争国际化的今天，已经成为全球经济活动的重要力量，是世界各国参与国际竞争方向主要依托。资金管理是企业财务管理的核心，而对于层次复杂、庞大的企业集团而言，更需要提高资金管理水平。因此，为了确保出资者的利益，实现企业价值与所有者财富最大化，集团公司必须加强对集团内资金进行管理。通过合理的集中控制和统一管理，实现财务资源的优势聚合、财务关系的协调统一、财务监督力度的强化等目标。

2 明确企业资金管理的目标

企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，

保障资金使用的安全性。不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。因此，企业集

团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行资金集中管理、何时进行集中、如何实现集中等决策。

3 资金是企业集团可持续发展的根本

3.1 资金管理是集团管控最关键的组成部分

资金管理是通过价值形态对企业资金运动进行管理的过程，它渗透和贯穿于企业的一切经济活动中，同时也反映在资产负债表、损益表和现金流量表上。企业资金的筹集、使用和分配，与企业的生产、经营、销售、贸易、调度等过程相互交叉，做好资金的筹集、分配、协调、监控工作，必须将资金管理向生产过程延伸，将资金流与业务流联系起来，通过资金管理全面控制各个业务环节。因此，资金是企业赖以生存的“血液”，如果资金周转不畅，就会导致财务危机，甚至破产清算。

3.2 资金管理能够实现企业集团财务管理目标

财务管理是企业管理向重要组成部分，而资金管理是财务管理的核心。企业财务管理的总体目标是要提高企业的经济效益，由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。企业集团加强资金的集中管理，使各成员企业服从总部对财务资源的一体化整合重组，可以充分发挥财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。

4 加强企业集团资金管理提高经济效益

4.1 统一资金集中管理模式

统一的资金集中管理是以财务管理为载体的集中式资金管理模式，是集团母公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用目标与过程管理的结合、外资高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程的结合。集团公司对资金进行集中管理的模式，目前运用较多的有统收统支、拨付备用金、建立结算中心、设置内部银行、成立财务公司等几种。主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。公司总部通过拥有对各子公司、分公司强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理成本。

4.2 优化资金集中管理流程，强化财务监控力度

资金管理的核心目的是保持资金均衡、有效地流动。资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合。当企业发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵，轻者导致经营受损，重者则导致企业破产。首先，以资金集中管理为中心，企业集团应重新设计及优化资金管理及运作流程。企业集团通过对实际资金集中管理工作内容进行科学的梳理，使其标准化、制度化，规范化、从而建立完善的资金内部集中管理及控制体系，使得资金管理最大限度地适应企业高速发展的需要。

5 资金管理的模式

从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。

5.1 结算中心模式

企业集团设立结算中心通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。结算中心基本职能包括：

（1）账户管理。企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。下属企业账户纳入结算中心统一管理。各主体就资金划转规则达成协议。

（2）结算职能。成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算中心的凭证。成员企业对外结算也通过结算中心账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。

（3）资金协调与筹集。成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团结算中心统一向银行申请授信，提高集团整体信用能力。结算中心对母子公司间资金余缺进行统一有偿调剂和调度，并计算拆借利息。结算中心模式通过账户管理，实现资金融通、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍然拥有较大的经营权和决策权，母公司也能及时掌握子公司资金状况和经营情况。结算中心能够促进集团内部资金管理专业化，发挥规模优势，提高管理效率。但是结算中心为企业集团的内部管理机构通过行政手段约束子公司的行为，不是完全市场化的资金管理模式；同时结算中心缺乏丰富的融资手段，资金的投资管理力度较弱。因此，结算中心模式主要适用于成长速度较快、资金管理要求较低且集团管控力强的大中型企业集团。企业集团如果选择结算中心模式，还应注意一些问题的处理：①成立结算中心涉及权利的重新分配和人员调整，模式认可和接受需要较长时间；②在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令的方式，合理调动成员公司的积极性。

5.2财务公司模式

财务公司一般是企业集团发展到一定水平后，作为子公司而成立，担负着集团部分银行职能和理财任务的非银行金融机构。我国成立财务公司门槛较高，需经银监会审批，对母公司成立年限及注册资本、并表核算成员资产总额、营业收入和税前利润等有较高要求。

财务公司的经营范围包括：向集团成员单位吸收存款、发放贷款、办理票据承兑和贴现，提供买方信贷及融资租赁，投资有价证券，发行、承销债券，办理财务和投融资顾问等业务。

6 结束语

总之，加强集团资金管理是一项系统工程，应根据实际情况整体规划、分步实施，才能达到控制资金运营风险，提高资金使用效率的管理目标。在实践中，各企业集团需要根据自身实际，选择合理的资金管理模式，逐步推进改革，有效实现资金的集中管理，最终促进集团资金的良性循环和财务目标的实现。