大数据从支付开始

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后端连接商家，为它们提供精准的会员营销服务;前端连接支付入口，顾客用支付宝埋单便自动成为餐厅会员，获得消费优惠。

最近几次与餐饮的大佬交流，大家一直在问我一个问题：那么多的互联网平台都在说，它们可以通过线上的平台为线下餐厅导流，是真的吗？我想说这是一个伪命题。

以团购为例，对餐饮企业而言，想要拥抱互联网，最先想到的应该就是团购。然而，传统的团购模式只是靠打折来为商家拉客流。而这种方式对顾客的吸引力，主要在“折扣”上，折扣大则客聚如潮，折扣小则门可罗雀。这种粗暴式的引流方式，最终养大的只是团购平台，对商家的品牌和经营影响甚微。

事实上，餐厅最不缺的就是“流量”，缺的是“精细化管理”。雅座要想成为一个能够提供“精细化管理”的服务商，就需要多方面地进行深度优化。CRM工具、运营方案及营销服务提供这些可能都不够了，而与阿里牵手，连接数据与支付，可能会给餐饮行业创造新的营销入口。

一个服务商的生长过程

和很多“轻”型的互联网公司相比，雅座的故事可能没那么性感，甚至还沾着线下的泥土气息。我们也没有给自己贴上太多颠覆线下、去中介化、降维攻击等时髦的词汇。在面对线下餐饮商家这件事儿上，雅座的逻辑很单一：帮餐饮老板赚钱。

工具

2006年，餐饮业发展态势非常好，而且还是一片尚未被“互联网化”的处女地。那时候，大多数餐厅的营销方式都相对单一、落后，如使用纸质优惠券、散发促销传单等。当时，管理软件应用还不够广泛，餐饮企业对于客户关系的管理还停留在传统阶段。

帮助餐厅更好地管理自己的客户，这会是一个很大的商业机会。2006年5月，我们成立了雅座，专注于CRM及相关产品的研发与应用，通过积分、优惠券、储值等营销形式，帮助餐厅管理自己的客人。我们给所有进店消费的顾客都发放会员卡，收集他们的个人信息、交易、偏好等数据。然后再针对不同层级的会员群体，为餐厅制定差异化的营销活动计划。

2007年4月，我们以CRM软件为工具，以会员卡和POS机为载体，上线了雅座CRM，为企业搭建完整的客户关系管理体系和运营机制。开始从单纯的会员卡交易系统提供商，转变成基于“云服务”模式的营销服务商。

经过三年的摸索，我们形成了一整套面向餐饮连锁店的营销服务，并服务了上万家餐饮商户，包括呷哺呷哺、全聚德等。

2011年4月，我加入雅座，开始意识到雅座的定位有些局限性：软件功能即使再强大，没有后续的运营服务，CRM系统对餐厅发挥的价值便十分有限。

于是，我产生了将雅座由“软件供应”转向“服务供应”的想法，以完善整个架构体系的建设。

工具+服务

在接下来的一年，如果用当下流行的词来形容，那就是“风口”。随着团购的兴起，很多商家为了吸引顾客，逐步加入到团购大军中。但传统的团购网站不过只是想要借助商家，为自己的平台导流。它们不会真的用心服务商家，也不会真正地把顾客数据交给商家。因为商家在获得更多的数据之后，对平台的依赖性就会减少。

当企业的门店流水团购占比超过50%时，商家距离关门也就只剩6～12个月。因为以“拼低价”为核心的促销，容易让企业一味放弃自己的利润去迎合消费者的低价需求，从而失去自己的品牌和特色。

这样简单粗暴的团购方式，根本不利于商家提升品牌和服务。所以，我们提出了“团购+CRM”的理念。与当时几大团购平台合作，先以“团购”的方式为餐厅拉动新的客人，再用“雅座CRM”帮助餐厅管理这些到店的客人，用“服务”将餐厅和客户紧密连接起来。

针对前端的餐厅，我们在运营服务中心设置了专门的营销顾问。他们主要往来于各大型餐饮企业之间，根据商家的年度收益，分析它们的会员数，以及会员营销的收益占比，重复购买的人数等，然后给商家制定出整体的会员营销方案。

在方案定下来之后，各营销顾问的项目组则负责项目的后续执行。在项目组里，有技术人员、营销顾问、运营专员三类不同的角色。技术人员负责餐饮CRM系统的对接，营销顾问提供一对一的咨询及营销服务，而运营专员则负责日常的业务支持。

比如，在去年“双十一”期间，有个商家有5 000名会员。我们按照近三个月会员消费的活跃度和数额进行筛选，给高质量的会员发11张11.11元的优惠券，让用户在一个半月的时间内使用。这样不仅可以刺激老用户的重复消费，还可以让老会员拉动新客户到店里消费。

另外，我们还根据顾客消费金额和次数的横纵坐标，将会员进行了分类。针对不同种类的用户群提供不同的营销活动，以保证营销活动的响应率。

转型后，我们从“软件服务”模式变成了“三位一体”服务模式，即“方法论+系统工具+运营服务”。同时也获得了市场的认可，成功与万达签约，帮助万达电商做O2O转型，建设“大会员、大数据”。

“移动支付”的新内涵

左手紧握超过4万家餐饮门店，右手管理超过9 000万的会员，日均交易笔数突破200万，我们已经积累了大量的数据。

下一步就是如何利用这些数据。

2015年5月，我们获得了蚂蚁金服领投的数亿元人民币的C轮融资。

去年，阿里巴巴开始打造新口碑网。和很多本地服务的平台不同，新口碑主要是服务商家，像淘宝一样，吸引第三方的服务商参与进来。而已经在餐饮领域摸索多年，完全掌握商家需求的我们，自然成为了阿里巴巴的理想选择。

以前大家把“支付”仅当作一个金融工具，只是作为现金或信用卡的替代品。这就好比，人们一想到手机，就认为手机是用来打电话的。随着移动互联网时代的到来，手机都被赋予了更丰富的内涵，支付自然也不例外。

当你在楼下的麻辣烫小店用支付宝完成一笔交易时，你就成为了这家麻辣烫小店的会员。你在支付宝上的个人消费信息，经过脱敏处理后进入到雅座的数据库中，我们就可以根据信息帮助商家进行会员的经营。

一个拥有餐饮商家消费数据的服务商，与一个掌握移动支付入口的巨头，和支付宝的合作是双方互相看对眼后自然而然的结果。那么，两者合作之下的“移动支付”，会产生怎样的商业意义？

新方向：“移动支付”即会员

首先，作为普通消费者，如果他要成为一家餐厅的会员，以前需要经过一些麻烦且耗时的程序。比如，扫二维码或填写入会申请表，这些工作既繁琐，准确性也没法保证。

其次，为了发展会员，餐厅往往会送菜、送钱，成本也不低廉。而很多消费者只是为了获得优惠才扫码的，并不是出于他们的主观意愿。因此，他们往往在获得优惠后，便取消了关注。

最后，在就餐高峰期，由于客人很多，服务员忙得晕头转向，根本没时间收集会员登记表和录入信息。在收银台，如果有人办理会员手续，还会人为地拉长结账时间，造成客人投诉和服务品质的下降。

在消费者进行“移动支付”的场景下，商家可以通过与支付打通的CRM获取会员，不仅简化了流程、节省大量人力，还降低了成本。由于支付是消费的刚需，即在买卖过程中基于消费者自身的需求。通过支付来发展会员，不仅可以缓解消费者的抵触心理，还会让会员的发展不再被动。

这样一来，餐饮企业不但省去了消费者填单或扫二维码的时间，还省去了服务员录入信息的时间。在顾客结账时，收银员只需要说一句：“XX先生/女士，您用‘支付宝支付’即可成为我们的‘会员’，将享受XX的优惠，欢迎您使用。”

新形式：“移动支付”即渠道

首先，餐饮企业需要各种各样的互联网渠道，扩大自己与消费者之间的互动关系。不同的渠道属性不同，使用的场景也不尽相同。考虑到各种渠道的发展也有周期性，借力各种渠道的优势，发展自己的客户体系就变得非常重要。当然，这里面有一个基本原则，即不拒绝任何渠道，也绝不依赖某一个渠道。最典型的就是，很多餐饮企业之所以被“团购”绑架，就是因为过度依赖“团购”渠道，而没有建立起自己的营销体系。

其次，现阶段的各种渠道意义有很大的不同。比如，团购就是一个“促销”渠道，限时限量使用是最佳策略。而外卖是一个产品延伸“渠道”，只要有基本的销量，品质能保证，生产能力跟得上，餐饮企业就可以尽量多地与外卖平台合作，扩大销量，增加曝光率。

对此，我们可以对比一下微信和支付宝的区别。微信更偏重社交，适合内容传播，品牌塑造;而支付宝则更偏重是营销，可以更多地渗透营销信息。

商家借助“移动支付”可以获取大量的客户资源，把“支付宝钱包”当作重要的“营销渠道”，将商家活动信息直接传达给消费者。并以此建立起商家与消费者的营销通道，增强商家与消费者黏性，大幅降低商家的营销成本，获取更多的营销收益。

新价值：“移动支付”即大数据

如今，每家公司都在提大数据，但真正的大数据到底有多“大”？每天交易笔数少于100万笔的数据，还谈不上是大数据。如果，有10 000家餐厅，每家每天有至少100笔交易在系统中处理，这才叫“大数据”。而“移动支付”的场景，才有可能收集整理这种量级的“大数据”。

我们设想一下，如果一个消费者一天都使用“移动支付”，早晨在超市花20元买了牛奶和面包;中午去火锅店支付了136元;下午在咖啡厅花了35元;晚上和朋友去一家韩国餐厅支付了268元。最后，还去看了一场电影支付了80元。因为“移动支付”，消费者这一整天的消费行为都将被全部记录。

以“移动支付”为基础，在C端消费者授权的前提下，平台可以把部分大数据向商家进行开放。商家便可以根据消费者的行为轨迹，进行更加精准的营销。这样不仅可以大幅降低营销成本，创造企业在“互联网+”时代的新价值，还能大大提升客户满意度。