工程咨询企业中长期发展战略研究

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摘要：以某工程咨询企业为例，利用SWOT分析方法，对工程咨询企业的内外部发展因素进行了分析，，本着内部资源能力与外部环境匹配和实现相关者的要求和期望的原则，制定了中长期发展战略。

Abstract: Taking an engineering consulting firm for example and using SWOT analysis method, the internal and external factors of project consulting enterprise are analyzed. Basing on the principle of internal resources and external environment matching and the realization of related parties demand and expectations, the medium and long term development strategy is made.

关键词：工程咨询企业；SWOT；中长期；战略研究

Key words: project consulting enterprise; SWOT; medium-and-long-term; strategy research

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）36-0057-02

1外部和内部因素分析

1.1 外部环境的机遇分析

1.1.1 我国经济持续增长，基础设施建设力度不断加大。近年来，我国国民经济保持了良好的发展势头，持续较快增长，GDP增长率保持在8%左右，国家不断加大固定资产投资力度，加快了基础设施的建设，根据第二次全国经济普查结果，2008年建筑业企业法人单位的建筑业总产值68841.7亿元。这些都加大了对工程咨询的需求。此外，我国的城市化步伐的加快、西部大开发伟大战略的实施、灾后重建等，这都给工程咨询带来了极好的发展机遇。

1.1.2 政策的推动。建设部在2003年2月以建令[2003]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称《指导意见》）。文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是由于：深化我国工程建设组织实施方式改革提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；有关企业调整经营结构，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”的发展战略，积极开拓国际市场的需要。2003年12月31日，国务院常务会议“原则性通过”《投资体制改革方案》。该《方案》将在全国范围内力推“代建制”，“对非经营性政府投资项目加快实行‘代建制’，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，建成后移交给使用单位。”

1.2 外部环境的威胁分析

1.2.1 潜在进入者的威胁。我国加入WTO后，随着政府对GATS有关承诺的生效，我国工程咨询业必然会面临国际工程咨询公司的威胁。目前，全球最大的加200家工程咨询公司，已有141家入驻中国，这些公司他们在市场操作能力、经营管理水平和资金等方面都占有很大的优势。随着我国工程咨询市场进一步放开，国家的各种保护措施逐渐取消，这些公司必然会大展拳脚，与我同工程咨询企业抢夺市场，从而由潜在进入者成为竞争者。

1.2.2 国内项目管理企业还有待于提高。从2009年中国工程项目管理和工程总承包企业收入排行榜中我们可以发现，国内的工程项目管理企业大部分都是国有企业。主要从大型设计院、大型施工企业集团、监理公司等转型而来。国有体制的弊端还非常明显，市场化不成熟，很多还在吃大锅饭，缺乏竞争力。如今国外工程项目管理公司大量涌入国内企业将很难与之抗衡。

1.2.3 替代品生产者的威胁。经济和科技高速发展，为工程咨询企业提供了新的机遇，但在业务合作和竞争方面也带来了许多新局面和新问题，对工程咨询企业的适应能力提出了挑战。同时，多行业的交叉使得工程咨询行业界限趋于更加模糊，传统领域面临着“入侵”威胁。当前，一些大型会计师事务所和管理公司正在将其业务向工程咨询领域逐步渗透，而这些咨询师以其特有的专业背景和素质，在“边缘市场”的争夺中有一定的优势。

1.3 内部分析

1.3.1 企业基本情况。某工程咨询企业为国有控股企业，公司具有招标甲级资质和监理甲级资质，在实际工程项目中能为业主提供了全面专业的技术支持和管理服务。

1.3.2 竞争优劣势分析。①竞争优势。一是资源整合优势。某咨询企业拥有中央企业的政治优势，积累了丰富的社会资源，树立了良好的商业信誉和企业形象。某咨询企业能够借助总公司在资金、技术、人才和政府关系等社会资源，在业务发展过程中不断吸引更多优质资源为我所用，快速扩大某咨询企业的行业影响力。二是社会信誉优势。某咨询企业的主要管理人员大都是从设计转型过来，管理人员的技术水平较高，待遇较好，寻租现象较少，服务质量较高，社会信誉较高。三是经验优势。从2004年国家推行代建制以来，某咨询企业顺应国家政策和建筑咨询市场而成立，先后承接了大量的大型政府投资项目，具备有超大项目的管理经验，且公司的财务状况良好，知名度逐渐提高。四是业务综合优势。某咨询企业通过5年多的发展，成为集项目管理、监理、总承包、招标和造价咨询的工程咨询一体化业务，在工程技术、项目管理、招标服务及成本控制等方面保持强大的优势。②与国外一流项目管理企业的差距分析。一是业务领域与业务范围方面的差距。在业务领域上，国外的工程项目管理公司往往涉及基础建设、铁路、公路、石油化工等多个领域，范围遍及全球 100 多个国家。而某咨询企业只从事基础建设领域的管理工作。在业务范围方面，国外的工程项目管理公司通常可以提供项目建设全过程、全方位的管理服务，也可以就项目建设的某个阶段或某几个阶段提供服务，具体情况完全视业主的需求而定。而某咨询企业目前在项目管理大总包PMC（包过专业策划、设计等）还未突破，在组织结构、人员素质及管理体系方面尚不具备提供项目管理大总包的能力。而且业务范围在国际上的份额所占比例很小。二是企业管理方面的差距。国外的工程项目管理公司具有现代企业制度，适应市场经济规律。组织机构灵活，适于进行工程项目管理。而某咨询企业没有建立真正意义上的现代企业制度，企业在管理体制上还存在众多缺陷。三是人员能力与素质方面的差距。某咨询企业与国外一流项目管理企业在人才上存在很大差距。一方面我国工程项目管理企业的从业人员在年龄结构方面过于两极分化，年龄差距太大，出现断层现象；在知识结构方面过于单一，缺少复合型管理人才外，企业人员在技术创新及应用信息化技术方面也与国外工程项目管理公司存在很大的差距。大多数项目管理人员都是从设计、施工、监理等单位转型而来，受原来专业和经验不足的限制非常明显。要培养懂项目管理的复合型人才还需要很长时间来完成。四计算机管理技术及手段方面的差距。国外公司在计算机技术应用方面己经进入了系统应用阶段，可以借助集成化的软件完成大量信息的录入、存储、加工、检索及传递等工作，并通过互连网的方式使计算机在项目管理中发挥了更重要的作用。而我国目前的工程项目管理企业，在使用计算机进行项目管理时，多数还停留在文字处理、表格编制及一般的数据处理和计算阶段，即处于计算机应用的初级阶段，某咨询企业也不例外。因而，在信息化管理技术方面，某咨询企业与国外一流的工程项目管理公司的先进水平还存在较大差距。

2中长期发展战略的制定

根据以上的SWOT分析，本着内部资源能力与外部环境匹配和实现相关者的要求和期望的原则，制定以下中长期发展战略。

以某咨询企业为例，中长期发展战略分为近期（2010-2012年）、中期（2013-2015年）和长期（2016-2020年）三个阶段。

2.1 近期阶段（2010-2012年）

2.1.1 总体思路。改革现有的管理体制，建立起与咨询公司相适应的组织机构、管理体系优化、扩张或提升企业资质。

2.1.2 发展重点。①组织结构调整。某咨询企业现有五大业务板块，还有综合部、财务部和技术部后背支持机构。随着公司每年业务量的扩大，人才引进和培养已经是公司发展的重要工作之一，而综合部作为人力资源的主管部门，已不能满足公司人力资源管理的需求，2011年公司组建人力资源部，专门负责公司人力资源规划、人才招聘、人才培养机制的建立等工作；在公司成立工程总承包分公司以来，相应的设计方案管理，成本测算等工作还没跟上，在工程总承包分公司内部要逐渐形成前期策划部、设计管理部、采购部、成本测算及控制部、施工管理部等组织部门，是总承包风险降到最低。②管理体系优化。首先从公司治理角度优化现有的财务制度、人力资源制度和战略发展等制度。其次从各业务入手，制定出切实可行的管理程序文件和操作作业文件，建立ISO9000的质量管理体系、ISO14000的环境管理体系及GB/T28001-OHSMS18000的职业健康安全管理体系。③扩张或提升企业资质。某咨询企业现有招标甲级资质和房屋建筑监理甲级、市政建设监理乙级资质。在此基础上要申请造价咨询甲级、中央政府投资项目招标甲级资质、政府采购甲级资质和监理综合甲级资质。从而提高企业的实力和知名度。

2.2 中期阶段（2013-2015年）

2.2.1 总体思路。做大做强，进一步拓展市场、跨越式发展。

2.2.2 发展重点。一是重要业务量达到行业领先。监理业务做到全国50强，项目管理业务收入和工程总承包业务收入排行进入全国50强。二是市场竞争优势基本确立。通过企业综合实力的沉淀，业务收入的提高，使某咨询企业在全国范围内竞争优势不断增强，初步形成实力较强的综合性工程咨询企业。三是“三统一”为核心内容的管理体系得到深层次落实。某咨询企业作为在整合管理中创造竞争优势的和谐共生整体，要以“战略统一、品牌统一、决策统一”为核心，治理结构及管控模式、管理架构、管理流程、管理工具等方面，按照现代企业管理制度、参照行业优秀企业经验、结合自身特点和发展需求继续系统完善某咨询企业的管理体系。

2.3 长期阶段（2016-2020年）

2.3.1 总体思路。实现从追赶者向领先者和创新者的转变，在发展规模和发展质量处于行业领先地位的基础上，承担更多的行业责任和社会责任。

2.3.2 发展重点。一是进一步稳固行业地位。某咨询企业长期发展目标，首先要体现在行业地位的稳固，要在规模性和其他主要财务指标方面长期保持行业领先的位置；要继续深化全国性布局，在全国主要的经济发达的区域参与竞争。二是承担引导行业变革的创新责任。我国工程咨询行业还处于发展阶段。某咨询企业要在项目管理和总承包一体化联动模式、项目精细化管理、建筑技术创新、管理模式创新等方面积极探索、勇于实践，要以创新赢得行业尊重、以创新取得比较优势、以创新作为发展动力，为业内企业提供成功经验和学习参照。三是逐步推进集团化管理。在公司全国发展的基础上，逐步成立区域分公司，形成集团化管理模式。

3结束语

随着建筑市场的发展和工程咨询业的大力推进，国内的工程咨询企业要认清自己的内外部发展环境，根据公司的实际情况来制定因时而宜的中长期发展战略，以便更好的指导企业朝可持续发展的方向稳步发展。

参考文献：

[1]国务院.国务院关于投资体制改革的决定[Z].2004-7-16.

[2]建设部.建设工程项目管理试行办法[Z].2004-12-1.

[3]黄昕.企业经营战略SWOT分析方法的改进及模型[J].价值工程, 2000（3）：34-36.