以岭药业的财务通络术
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“在以岭药业，财务要发挥轴心作用。我们董事长也一直强调，怎么强调财务管理的重要性都不为过。”石家庄以岭药业股份有限公司（以下简称“以岭药业”）副总经理、财务负责人戴奉祥语气温和，但显然是个“鹰派”人物。
以岭药业由中国工程院院士、中医络病学学科创立者和学科带头人、国家973项目首席科学家、中医心血管病专家吴以岭创立，1996年成立以岭药业有限公司，2001年改制为股份公司，股份公司模式经营十年后，2011年7月登陆深圳中小板。
经络是传统中医体系中非常重要的一个概念，2500年前的《黄帝内经》中即有记载。“散见于历代典籍，但一直未成为一种理论体系。公司创始人吴以岭在集前人大成的基础上，创新性地提出络病理论，形成了独立的学科。”戴奉祥说一家知名券商的研究报告指出，很少有一家公司用一套自创的理论带动其产业的发展，特别是医药行业，而该公司董事长吴以岭也是全国唯一一位有院士身份的上市医药企业负责人。
以岭药业的主营业务为专利创新中药的研发、生产和销售，同时还拥有化学药、保健品等几大产品线。主治心脑血管疾病的通心络胶囊每年有超过10亿元的销售额。“我们具有自主知识产权的专利创新中药占到年销售额的95%以上，国内药企中恐怕不多见。”在大部分国内药企以仿制药为主打产品的形势下，戴奉祥对以岭药业的创新能力颇为有底气。
在本土企业创始人意志体现明显的民营环境里，CFO角色的含金量往往有很大不确定性。以岭药业上市申报的四大募投项目除了技术创新平台建设、专利中药生产基地建设和营销渠道建设，信息化建设也被专列其中。2010年7月，以岭药业正式启动上市计划之际，职业经历以财务信息化见长的戴奉祥空降而来，按照董事会的要求，以近乎“铁腕”的作风借助IT变革强力推进了公司管理型财务体系建设。
信息经脉
“要把公司管好，首先要了解公司，掌握它的业务和财务全面信息，这是做诊断、做分析、做决策的基础。没有数据的拍脑子管理，不可能做到科学决策。我加入以岭药业之后，考虑的第一件事就是信息化建设，并且是以财务信息化为主导的信息化建设。”戴奉祥说。
随着以岭药业十几年高速发展，尤其是上市之后，公司管理要求比以前更高。戴奉祥认为，现阶段的以岭药业内部管理需要加强，要用精细化手段提升运营管理效率。原来企业规模比较小的时候，一般会比较强调成长性，而企业发展到一定规模，就不仅要求跑得快，还要跑得稳、跑得可持续。信息化平台的建设，是确保公司长期可持续发展的重要基础。进入公司之后，作为分管财务、信息化和投资的副总经理，戴奉祥全面主持了以岭药业的信息化建设，包括从信息化建设募投项目的可行性报告到之后的实施计划。“信息化建设项目在4个募投项目里，投资规模是最小的，但却是覆盖面最广的，影响最深的。”2010年年底IPO资料上报到证监会之后，以岭药业几个主要募投项目就开始提前启动了。上市前，以岭药业共有母公司和子公司不到10家，主要子公司已经使用了单机版金蝶K3系统，但有的还是手工账。“甚至会计核算标准和出具报表的时间都不统一。信息系统的不完善，影响了整个公司的效率。”戴奉祥说，“当时公司就定下来，第一个先解决会计信息系统建设，从会计核算和报告着手。因为有之前主要子公司金蝶系统的基础，我们从9月份开始准备，到11月底基本上就已经具备上金蝶EAS集团版的条件。”
2011年1月1日起，以岭药业上市公司范围内的所有子公司都应用了金蝶EAS系统。以财务信息化为主导，经过两三年的建设，以岭药业建设了从原材料采购到生产管理、实验室项目研发、营销管理、财务管理、人力资源等覆盖了公司各个业务环节的信息化系统，实现了协同办公、无纸化审批，对未来公司的高速成长提供了可靠支撑。戴奉祥认为，通过会计信息系统建设，大家尝到了甜头，公司上下达成了共识，为整个信息化建设起了好头。“不一定要强调项目有多大，我们的信息化建设追求的是实用，要确实对管理、业务产生实实在在的效果，解决企业管理运营的实际问题。”戴奉祥这样解释以岭药业信息化建设的基本思路。
财务络脉
“财务管理要参与公司经营的全过程，从经营管理到决策都要参与。”戴奉祥很干脆地给出了财务在以岭药业的定位。
在戴奉祥看来，尤其对上市公司而言，任何决策都要考虑到财务上的可行性和合理性。戴奉祥分析指出，我国很多以业务为主导的成长期非上市企业，普遍存在着重业务经营、轻财务管理的现象，曾经令人难以接受的是财务不参与事前决策，事中也没办法控制，事后反馈结果体现到财务上，如果出了问题，业务部门却要来质疑财务部门。比如合同的签订与执行，如果财务部门不参与，业务部门独立签合同，这在财务上会面临很大风险，一旦有问题，合同又已经生效，公司就会很被动。再比如新产品立项投产，无论赚钱不赚钱就开工，这肯定是不行的。戴奉祥更坚定了借助IT变革来重塑财务管控力度的决心，“根据上市公司内部控制制度的要求，所有业务经营与管理环节的合同都要经过财务部门参与审批。在信息化平台中，所有的业务环节都绕不过财务的控制与监督。”
为了将财务意识渗透到公司所有的“毛细血管”，以岭药业对公司的财务架构进行了大刀阔斧的改革。原来公司只有一个大财务部、100多人的财务团队。会计核算、内部控制、预算管理、业务支持等等都集中在一个部门，但每个方面的工作都管不专、管不细。基于这种情况，公司将财务架构做了优化和调整，成立了集团财务中心，按照职能分设5个部门，每个部门都体现出专业化分工、管理职能强化。
会计核算部。负责公司会计基础信息系统的建设与维护、对外法定报表的编制与披露，该部门的工作基本属于财务会计范畴，讲究的是标准、规范，遵守会计准则和相关法规制度。
预算管理部。该部门主要负责对内的预算管理工作，应用了IBM的全面预算管理系统，由景华天创（北京）咨询有限责任公司进行建设实施，全面提升企业财务绩效管理能力。以岭药业认为，任何业务，要么是收入、要么是支出，最终都会落实到财务上，体现为预算，在系统里进行管理和控制。这个部门的工作属管理会计范畴，负责整个公司的经营计划和预算执行控制、内部管理决策支持。比如现在要生产一种新产品，公司没有生产线，是自己建还是委托加工，预算管理部门要进行可行性分析论证并提出决策建议。再比如，营销部门组织一个市场活动产生了200万的营销费用，预算部门要按照不同的分配方式将费用分配到各个受益的责任主体，而不是由营销部自己承担。这样细分的好处是每一笔财务收支都在系统里得到体现，有了可量化的指标和财务数据支持，就可以进行严格的绩效考核、奖惩评价。
成本管理部。任何一个企业无论市场竞争地位怎样、盈利能力如何，降低成本、控制费用都是一个永恒话题。不仅通过管理创新可以降低费用，通过生产工艺技术改进、集中招标采购，甚至通过定期关灯这样的日常行为管理，都可以降低成本费用。公司所用有些中药材的原材料价格昂贵，在每年不同中药材的产新与采集季节，公司可以通过季节性集中采购，去争取价格最优惠。戴奉祥说，要让每个部门、每个环节都不停地去想降低成本的办法，对整个成本费用定期管理、跟踪评价。“我们定期对部门负责人进行责任主体考核，针对生产管理、基层员工设置了管理创新奖。”
财务规划部。这个部门主要负责投融资和财务战略规划。因为上市公司每年需要大量固定资产投资，项目在哪里投资合适？如何达到劳动力成本、运输成本、税收成本等最优化？还要确定融资渠道，是股权融资还是债券、是贷款还是内部融资解决？在规划方面，要考虑公司的发展战略在财务上怎么执行成本最节约、收益最大化。戴奉祥同时强调，“财务规划的原则是合法合规、有可操作性，为公司节约成本。”
营销财务部。营销在国内医药行业中的“戏份”很重。以岭药业现有约5000人员工队伍，其中约3000人是做营销工作的。根据戴奉祥介绍，“我们有遍布全国各地的营销网络，财务部门怎么提供有效的业务支持和专业服务是很重要的。市场要求快速反应，有业务开展的地方，都需要财务支持，需要财务管理和服务。”戴奉祥并没有因为强调财务管理、控制而忽略其财务服务的一面。
信息化平台+系统化财务战略，完成了以岭药业从核算型财务向管理型财务的转型。兼有副总经理和首席财务官身份的戴奉祥，日常的工作更多放在了战略和团队建设上。戴奉祥总结了其对财务管理工作的理解：
财务管理首先是建队伍，企业的任何管理都不是靠一个人，而是靠团队。财务团队的建设非常重要，现在财务人员的普遍问题是专业知识足够而管理意识和能力不足，不能从财务角度发现“管理要点”，从而提出改进建议。直接面对业务部门的不是CFO，而是一个个负责具体业务的同事，管理意识的养成不是说一下就行，需要持续不断培训才能逐步提升。搭好班子之后，就是制定规则和流程，再加上信息化系统建设，构成所有管理决策的基础。戴奉祥表示，在这些工作完成之后，就是如何发挥财务团队功能的问题了。根据公司不同阶段的管理定位，从财务的角度，“该管理管理、该服务服务、该控制控制，指向哪里，打向哪里！”这位坚持“以财务为轴心”的CFO给出了这样的总结。