供需链无缝整合
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇供需链无缝整合范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
企业要从“推力导向”的供应链管理走出来，将“推力导向”和“需求拉力”高效集成起来，稳步过渡到供需链管理中来。
一直以来，供应链及供应链管理是现代管理的重要特征之一,也是研究价值链管理的基础。而一体化垂直供应链管理的不断发展也给许多企业提供了战略和竞争的优势。
伴随着市场的进一步发展，在竞争激烈的电子商务经济的大环境下，传统的制造商之间，分销商之间，零售商之间的供应链在各个环节都因消费需求的变化而显现出很多的问题。
市场需求不确定、库存成本过大、资金积压等等一系列的“多米诺骨牌”效应，因此企业不得不把关注的焦点从供应转移到消费者的需求上，一种改善供应链管理效率的管理方式――需求链管理也就应运而生。
而随着需求链管理对向市场传递消费者实际需求的强调，在扩展了供应链概念的同时也超越了供应链管理的物流界限。
需求链管理
所谓需求链管理(（Demand Chain Management，简称DCM）)是企业通过多种渠道和手段保持与客户、渠道和合作伙伴之间需求和供应同步的商业策略，是企业多种应用系统以需求链为核心的集成化策略。
需求链管理作为供应链管理的延伸与发展，是现代社会经济发展的必然趋势。需求是一切市场行为的出发点和根本归宿，不关注客户需求而进行的生产对企业来说是非常盲目和危险的。企业只有站在消费者的角度，以市场需求为出发点，才能真正提升自身的核心竞争力。
需求链管理以市场为导向，消费者需求为核心，在微利的经济环境下对市场和客户需求进行充分的分析、了解和计划，再搭配有效率的需求链业务流程、技术和能力，从而规划出最佳的供应通道，以最快速度和最低成本将产品送达到顾客手中，并给企业带来最大化的利润收益，提升了企业的竞争力空间。
戴尔的以销定产、阿里巴巴的需求信息决定供应商、Ebay消费者集体议价等都体现了需求链管理模式的这种新的特点。
推力与拉力
供应链是一个产品从原起点流向市场或最终消费者的过程。它强调的是在既定或预定的需求下，将供应转向为市场需求的过程。而需求链则是市场需求从最终消费者流向供应商的过程，这是一个将市场的需求转向供应的过程，它更多侧重的是客户需求的分析和需求信息的有效传递，以及需求信息的回馈。
其次，在供应链管理过程中，企业较多的是以制造商或零售商作为供应链管理的核心，而消费者的需求和偏好往往被忽略，一直处于被动接受的供应链末端。需求链管理以消费者的需求为中心，将顾客放在第一位，通过一系列的个性化服务来满足客户的需求。
第三，供应链管理是一种推动式的管理，以制造商、零售商为核心，产品生产出来后经由分销商逐级推向消费者，消费者处于被动接受的地位，各个企业通常采取提高安全库存量的方法来应付需求变动，导致整个供应链上的库存量较高。
需求链管理变推动为拉动，影响供应链管理流程的不再是制造商而是消费者，整个链条的集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务，使企业低库存成为可能，并且最大化地满足了客户的需求。
无缝融合
现在消费者对于企业来说，越来越难琢磨和被分析。由于种种原因，使得赢得消费者的信任也变得越发困难，而他们展现出交叉的消费和购买行为又使消费者越来越难以分类。传统供应链管理强调的是在既定的需求下，如何更好地满足需求。而加入需求链管理视角的供需链管理则侧重客户需求的分析和需求信息的有效传递。
虽然供应链管理与需求链管理各具有优劣势，但是这两者又相互依赖并且需要无缝接合在一起的。
供需链从一个更高的层面上对供应链理论进行了实用化的系统思考，将企业的经营置身于纵横交错的现代复杂环境，而不仅仅局限于供应链结构之中。
供需链的源头是顾客。顾客可以通过供需链的一系列业务流程自己选择、组合最有价值的产品或服务。
顾客是供需链的核心;环绕在顾客之外的是的企业，控制和维护着客户关系，包括取得顾客信息、维持关系、客户服务等;最外圈则是供货商，执行部分采购、装配与交运的功能。
从供应链到供需链，对企业的战略和运营的挑战是史无前例的。一方面，企业必须在战略层面转型为以客户为中心的客户化盈利模型;另一方面，必须在运营层面，统合营销、物流等部门，打破部门之间的壁垒，创造完美的流程型组织。
供需链是以顾客为开端，为顾客打造适合他们的个性化服务。厂商则负责生产符合顾客实际需求的产品，因此，企业必须从“推力导向”（push－driven）的供应链管理走出来，将“推力导向”和“需求拉力”（demand－pull）高效地集成起来，然后稳步过渡到供需链管理中来。
今后，随着市场的不断发展，供需链的融合，及其对于企业的影响，在信息技术的推动下，会越来越引起企业的重视。而高效的供需链管理，将为企业提供巨大的竞争优势和盈利能力。
首先，供需链整体的稳定性会越来越强，供需链为企业提供了更为广阔的生存空间，同时他们的发展的本能也促使他们更加珍惜当前的生存空间。
其次，供需链作为一个整体来作战的趋势会日益加强。
再次，多个供需链之间的联合作战的情况也会出现，这种联合既可能是统一产业中的横向联合，也可能是跨越了产业链的纵向联合，这两种情况都是极易产生世界级企业的最佳途径。
从单纯的供应导向，到基于需求链管理的需求导向，供需链管理模式为正在全球化竞争的风口浪尖寻求生存的企业提供了全新的思维模式和发展途径。如果企业真正能够做到从客户需求出发，借助于先进的信息化管理思想和管理手段，做到快速响应和协同运作，就能做到需求链与供应链的无缝接合，竞争力的提升必然指日可待。
供需链的竞争优势
速度优势
网络经济时代，企业实行供需链战略的一个重要竞争优势就在于速度。在传统企业运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程。
首先，企业要将所有的订单信息集中汇总到计划部门，由计划部门分解任务，从采购原材料开始，从前到后按工艺流程完成订单生产，除了必备的作业时间，中间不可避免地产生诸多等待现象。企业如果按供需链观念组织生产，其独特的订单驱动生产组织方式，在敏捷制造技术支持下，可以最快速度响应客户需求。
戴尔公司是成功利用信息技术实行供需链战略的楷模，戴尔在接到订单后都会在几个工作日内到达，以北京为例，只需七天。
顾客资源优势
企业如果想从市场调查的实际工作以及调查所形成的文字资料中，得到用户对于产品需求的确切描述，事实上是一件非常困难的事情。
而企业在实行供需链战略过程中，会通过对客户的电子商务环节开办个性化订购服务，客户可在网页上根据公司对产品组件和功能介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、颜色、尺寸，顾客的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，成为企业最直接也是最有价值的信息资源。
个性化产品优势
依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，供需链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产。
首先是敏捷制造技术的突破，由计算机辅助设计(CAD)、反求工程、快速成形和快速制模一起，在信息互联网支持下形成的一套快速制造系统的技术，是供需链的主体核心技术。
其二是动态变化的组织结构，供需链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。
其三是柔性管理技术，供需链强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。技术、组织、管理三方面的结合，使个性化产品生产成为现实。
成本优势
成本优势的取得源于两种成本的降低：零库存成本和零交易成本。
先分析库存成本。整条供应链的库存，可以被分为企业内部库存与企业之间库存两种情况。
传统组织方式是按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行的，企业内部缺乏后工序拉动的按单即时生产能力，很容易造成企业内部大量库存堆积。
在企业与企业之间，由于供应链上游企业缺少相邻下游企业的即时信息，结果难以逃脱需求被逐级放大的“牛鞭效应”，导致企业间库存不断翻升。
供需链依赖信息技术的支持，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量。
再来分析交易成本，任何一个企业都会有很多供应商，随着竞争的日渐激烈，许多企业都会将一些非核心技术外包。
因此，每一个企业都将面临与供应商之间的交易问题。在供需链管理思想下，核心企业及构成供应链的上下游节点企业在战略一致的前提条件下结盟，所有的同盟利益一致，信息共享，由核心企业按照需求动态组合供应链，整个价值链网络的交易成本降到最低。
总结
从最初的以产品供应为主体，到以需求服务为导向，再到整个供需链的形成，这样一个过程需要经历时间。供需链的发展还有很长的路要走，但可以肯定一点的就是，随着社会的不断进步，供需链统治的改变将贯穿于整个经济发展的过程中。