组织管理论文范文精选

一、知识管理环境下组织冗余研究评述

在Barnard（1938年）首次提到组织冗余以来，组织冗余一直是战略管理相关研究的重点之一。经过长时间研究经验的累积，组织冗余的研究越来越成熟，尤其体现在组织冗余与创新、绩效的关系研究方向。本文旨在对组织冗余研究文献进行梳理，从组织冗余的前因变量这个角度进一步深化对组织冗余的理解。在文献的梳理过程中可以看出，虽然组织冗余的研究已经比较成熟，但是由于组织冗余研究理论视角的分歧，测量标准的不一致以及组织内、外部环境的变化，组织冗余的研究仍然是存在一些不足。综上所述，已有文献尚存在的不足主要有以下几点。

1．缺乏与知识情境因素的结合

现有关于组织冗余研究的文献，大多数都是在讨论组织冗余对组织绩效、创新等的影响是积极的还是消极的。而这种研究的理论依据集中在组织理论、理论和资源基础观的论述上，且都是单一的理论视角。如果单纯只是从理论本身出发，那么得出的结论可能会是片面的。组织冗余作为企业里面的一种资源，必须考虑其在实践中的应用。因此，对组织冗余的分析要结合具体的情境来研究，特别是在知识管理的环境下。而已有文献大多数研究样本都是基于西方发达国家，对我国情境下的研究较少，尤其是对知识管理环境的变化而引起的企业冗余资源的变化的研究甚少。

2．缺乏知识资源和关系资源的研究

由于中西方国情和文化背景的差异，组织冗余在西方的研究多是针对组织有形资源，如多余的人员、未使用的资本、不必要的资本费用等，对于嵌入在人力资源网络中的知识资源和关系资源这一类无形的冗余资源的研究很少。具体来说，现有文献对这类无形冗余资源的测量和影响机制的研究都还比较模糊，只是粗范地认为知识冗余资源有很重要的作用，而究竟知识冗余资源的生成机制是怎样的以及其如何对企业产生影响，目前的研究还比较缺乏和零散。

3．缺乏对组织冗余前因变量的研究

大量的研究都是把组织冗余看作是一个自变量或内生变量，将其看成是组织绩效、企业创新、企业成长、企业国际化、战略等的影响因素，而针对具体的组织冗余前因变量的研究较少，只是一些理论知识上的分析，缺少实证研究和经验的支持。虽然已有文献研究得出在组织冗余和创新、绩效、企业成长等方面存在一定的积极关系，但是对于如何让公司识别组织冗余资源，控制冗余的数量，从而使公司保持正常的冗余水平却鲜有研究。

内容摘要:本文对我国西部国有及国有控股企业和民营企业的人力资源管理实践状况进行了实证分析,发现不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式存在差别。

关键词:人力资源管理实践组织绩效组合模式

战略人力资源管理(shrm)是现代人力资源管理的前沿领域,近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题,《管理学术杂志(academyofmanagementjournal)》和《工业关系(industrialrelations)》以及《国际人力资源管理杂志(internationaljournalofhumanresourcemanagement)》都有相关研究专刊。

许多优秀公司,如ups、ge等的实践也证明,战略人力资源管理实践能够提高组织绩效,开发组织能力并使其最大化,进而提升组织的持续竞争优势。因此,深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系,对于我国企业,提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。

国外相关研究综述

人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末,深受人力资源管理普遍性理论的影响,主要研究内容有三方面:影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。

研究表明,一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为,能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统,而不是某些单个的人力资源管理实践,因为单个实践容易复制,系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。

不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。leverin和moskowitz(1993)调查了美国100家最好的企业,lawleretal(1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业,均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时,这些影响是最明确的,它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统,并直接与价值创造相关联。

管理纵横SweepingovertheManagement够交流以及交流后公众对组织的形象。公共关系要论文有成效，必须先了解组织的目标与需求以及它是否与组织相接触到的公众的目标与需求相符。有效的公共关系通常包含以下几步：确定组织的整体目标、界定相关的公众、评估公众对组织的印象、建立公共关系计划、落实计划、对营销工作进行常规式与总结式评估。对于资源有限的小型非营利组织，本书推荐了一些技巧：利用志愿者资源；采用实习生制度；邀请大学的公关系，把组织当成个案来研究等。

内部管理。“因为组织是由不同背景、知识、技能的人所组成，所以有效的沟通非常重要”。在非营利组织中，沟通能增加做出正确决策的机会，是让工作顺利完成的重要基础、可以提供归属感。通常组织的沟通有效性与其规模成反比，为了克服这种沟通的不利，书中讲述了六个建立良好沟通气氛的步骤：设定目标、找出沟通不畅的问题所在、确定沟通中的重要因素、制定执行计划、执行、对该沟通做评估与改善。“管理与人密切相关，跟人一起工作、鼓励人们一同努力是管理的真谛”。在论述非营利组织内部管理这章时，盖拉特由道格拉斯x/y理论出发，得出有机式的、机械式的两种基本的管理方法，随后又重点介绍了管理四象限及情景领导。在内部管理这一章中最出彩的地方是有关董事会与员工这一章。德鲁克在1992年就提出非营利组织管理结构的核心是董事会和总裁。由于非营利组织形式多样,董事会与总裁的分工也不尽相同。同德鲁克不同的是，盖拉特首先界定了强董事会（健全的董事会）和弱董事会（辜负众望的董事会）的特征，并提出好的董事会应设定高的期望、视员工需要提供援助，并留给员工自我发挥完成任务的空间。

组织理论提醒我们：组织依赖环境而生存；与环境互动才有希望。作为现代社会结构分化产物的非营利组织，如果无法做到与变化的环境相适应，势必为时代所淘汰。在美国，过去的十五年中有1/4的非营利组织因跟不上环境的变化已遭淘汰，《21世纪非营利组织管理》就是一剂开给非营利组织适应新环境的良方。

一、21世纪的新环境21世纪在人口结构，价值观，教育政策等层面上的变革，对非营利组织的结构和管理有巨大影响。主要如下：人口老龄化、社会急趋多元化、志愿者制度的改变、职业女性比率增加、主流价值观的变化等。为适应21世纪新环境及应对以上十大问题，盖拉特用三分之二的篇幅详细描述了组织该如何管理。

二、非营利组织的新管理管理大师德鲁克有句名言：营利组织向非营利组织学使命，非营利组织向营利组织学效率。他的《新现实》中的管理七原则常被管理人士奉为提高组织效率的金科玉律，《21世纪非营利组织管理》全文虽没有明确按照七原则来行文，但每一章节都可以看到德鲁克的影子。鉴于将全书的12章一一列出稍显杂乱，所以本文根据这12章的内部联系，将全书分成以下数块：1、愿景设计。“共同的目标与价值观非常重要”是七原则之一。杰出非营利组织的以德鲁克的眼光主要特征之一便是具有明确界定的，且为所有成员认同和珍惜的使命。清楚的使命感，能使上至董事会下至全体员工都能据此凝聚共识，全力投入，使机构形成一体，是组织成长演化的原动力。愿景陈述应做到以下几点：语气积极、把愿景当作现实状态来叙述、勇于冒险、叙述具体明确。愿景陈述之后就是战略规划，战略规划由任务陈述、环境评估、目的、优势劣势、策略方向、目标六大块组成。为明白非营利组织的目的，书中介绍的方法有团体举荐法。2、信息获取。“管理必须能随着组织成员的需求，以及组织所处大环境的改变而改变”是七原则之一，了解信息对组织来说非常重要。书中主要介绍了两种了解及使用新信息的方法：九宫格及趋势图。信息与组织的三大基本过程：输入、处理、输出有密切关系。筹募经费作为输入的重头戏，更应该顺应时代的变化，否则将带来不可收拾的后果。被淘汰的非营利组织的原因在于募款能力不佳导致经费短缺。战后婴儿潮的一代、文化的多元化发展、职业女性的增多左右着募款的变化。募款可以分成以下四个步骤：因素分析；目标设定；拟定行动计划并实际执行；绩效评估与检查。3、组织营销“营销的目的是让销售行为变得多余，她的目的是让我们对客户的了解非常深入，使产品或服务刚好符合他的需求，无需推销就自己卖出去”德鲁克这句关于营销的话虽不是管理七原则之一，但对于组织管理的影响还是意义深远，营销中说要找出顾客的需求、兴趣、需要，并使组织的能力、产品或服务能够符合顾客的需求。故有效的营销管理就是一个让双方都能够感觉受惠的交换过程。盖拉特由此提出了非营利组织的营销。4P是传统营销的四大基石，在非营利组织中也存在4P：product——了解组织成员的愿望与需求；price——服务成本，如果人们认为服务特别，就可以提高收费；promotion——信息爆炸时代，推销工作很重要;place——营销的功能同时涵括资源配置（提供商品与服务）与资源吸引力（得到收益）。公共关系也是非营利组织营销中非常重要的一部分，衡量一个非营利组织是否健全的指标就是组织是与各类群体是否保持足——读盖拉特《21世纪非营利组织管理》

三、总结非营利组织面临的巨大挑战需要它在管理上适时做出改变，盖拉特的著作对处于变革时代的非营利组织很有意义。全书唯一的不足在因为成书较早，而在绩效评估一节过于单薄。

一、劳动用工组织管理的现状及问题

当前企业劳动用工组织管理制度建设和实践的工作开展过程之中问题较多，其体现在多个不同的层次之上。所以在今后还应当对劳动用工组织管理的主要问题和核心的难点等进行系统性的整改，以更好地实现建设和改革的目标，促进企业的长久稳定发展。从企业角度看，其对劳动用工相关法律法规不重视，往往从企业自身利益出发，制定的用工管理办法不合理，某些条款甚至与国家法规相违背。不少劳动合同在签订时公平性不足，这也是导致后期劳动纠纷的主要原因之一。此外，从劳动者方面看，部分劳动者缺乏法律常识，频繁跳槽、违约的情况常有发生。加上有些务工人员本就抱着临时就业的想法，不愿与企业签订劳动合同，无疑会增加劳动用工管理的难度。故应当重点地对当前企业劳动用工组织管理的基本现状和问题进行研究，更好地实现项目的创新与改革。

二、建议及对策

根据上文针对当前广大企业实施劳动用工组织管理的重大价值以及在实践工作开展过程之中存在的主要问题等进行集中性地分析，可以明确今后工作的主要改革方向。下文将针对劳动用工组织管理的改革重点以及实践工作之中需要不断加强的项目等进行集中性地研究，旨在更好地实现企业的创新，为今后企业不断增强自身核心竞争力奠定坚实基础。

1.劳动用工组织管理中法律意识的增强

首先，在实践工作之中应当加强对双方法律意识的增强，这一点是完善劳动用工组织管理质量的关键点。在工作之中应当通过社会舆论的宣传以及媒体的宣传，不断增强双方的法律意识和观念，通过对相关知识的学习，使得企业的管理者以及劳动者可以充分掌握国家制定的政策和规定，明确自身的职责和义务，帮助企业建立起完善的、健全的、科学化的管理制度，不断增强人力资源的建设水准。其次，还应当充分发挥出当前社会上的舆论导向作用，加强对工作的监督和管理，对于违反的情况应当坚决地进行曝光和处理，并且加强相关部门对于工作的重视程度，加强对现象和问题的处理，严格按照劳动用工组织管理之中的相关规定，合理维护双方的合法权益，制定出可行的方案实现对传统项目的改进。引导双方合作关系的改进，并且以此为基础树立起健全的法律意识观念，为今后劳动用工组织管理质量的发展奠定坚实基础。

2.劳动用工组织管理中执法力度的增强

加强相关工作的执法和监督力度也是劳动用工组织管理之中的核心环节，需要充分地运用现有的手段对工作进行监督和改革，并且严格地依照相关规定，对于出现的违法以及违规的情况进行严格的处理，对于拒绝整改的应当进行严格处治。另外，企业的劳动用工组织管理是当前企业建设过程之中的核心环节，所以实践中政府应组织相关权利部门，针对企业劳动用工问题定期开展联合执法活动，集中整治劳动纠纷多、劳务派遣用工多的企业。各职能部门要做好配合工作，对不依法签订劳动合同、不为员工缴纳社会保险等、无故随意克扣或拖欠工资的企业，加大经济上的处罚力度，并对负责人进行问责。此外，要建立劳动合同信息化管理系统，利用电子化手段进行管理，定期核查并及时更新劳动合同信息。同时，要安排专人负责用工合同的管理，指定专门的地点进行存放，防止合同文件损坏、丢失等严重过失行为的发生。总的来讲，劳动用工组织管理是当前企业建设之中的核心环节，正如上文所分析到的，其执行的质量好坏将直接影响到企业生存发展的效益，并且与企业的经济发展有着相当密切的联系。综上所述，根据对当前广大企业建设发展过程之中劳动用工组织管理的基本现状和工作的基本问题等进行系统性的分析，从实际的角度着手对工作开展的主要流程以及核心的思想等进行了系统性的探讨，旨在更好地实现企业的发展改革，更好地促进企业的长久性建设。劳动用工组织管理对于企业意义重大，需要加以重视。

摘要:合拢管理包括三层涵义:合拢个体独立运作、组织全面协调、坚定的目标和信任体制。基于合拢管理思想,提出了基于快速反应能力的本论文由整理提供单元组织结构模型。人员、角色和业务单元是组成单元组织框架的最基本构件。业务单元与工作团队在工作目标及性质、组织依赖性和柔性、规模边界和管理方式等方面存在本质区别。

1新竞争环境对企业组织结构的新要求

当前,世界范围内新技术革命带给企业一个动荡的、激烈竞争而又复杂多变的社会环境。建立在工业化生产方式之上的分工与协作的组织结构也逐渐失去了竞争优势,新竞争环境对企业组织结构提出了新的要求。

1.1快速反应

在传统的企业管理理论中,产品的质量、成本是企业运营的重要因素,而时间常被置于次要的位置。许多的企业决策者认为,亿最低的成本为顾客提供最高价值是获取竞争优势的最佳方式,因此很少考虑企业生产经营的时间消耗和提高系统的全面应变能力。而在以“变”为特征的信息时代,与质量成本相比,时间逐渐成为同等重要,甚至更为重要的竞争力指标。美国学者乔治•斯托克在研究了日本企业20世纪50年代的持续成功之后,认识到时间是继成本之后的又一个竞争优势来源,进而提出了基于时间竞争(Time2Based2Competition,TBC)的概念,强调组织在快速反应能力的基础上建立竞争优势[1～3]。那些能够对外部环境变化快速做出反应的企业首先要对组织结构进行变革,使各个运作单元能以最高的速度执行各项作业,并在必要时,快速做出调整去完成新的工作任务。

1.2灵活运作企业组织结构

根据企业战略和竞争发展的需求,能够及时进行调整,即时适应,而不像传统企业那样,以职能领域划分组织内的部门或单位,职能领域之间的交接是缓慢的、易出错的。新型组织结构用灵活组合的工作小组代替固定的职能结构,灵活组建的工作小组能够独立完成价值创造过程,尽量避免将工作移交给其他部门,以及在交接过程中出现延迟与误解,以最快的速度满足顾客的需要。

1.3动态边界

一、绩效管理方法及其特点

1.绩效管理的特点

（1）系统性。绩效管理始于绩效考核，绩效管理的核心也是绩效考核，但它并不简单等同于绩效考核。绩效考核仅是绩效管理链条上的一个环节，与其他部分共同组成了一个系统的整体。

（2）目标性。从根本上说，不仅是绩效管理，包括整个人力资源管理体系都是组织战略的支撑系统。组织战略目标是企业一切管理活动的终极目标。绩效管理也强调目标管理，就是使员工明白自己今后的职业发展方向，使管理者明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，并依据企业或组织的目标对员工提供支持与帮助。

（3）过程性。绩效管理的过程性主要表现在以下两个方面：一是着眼于过程而不仅仅是结果评价。绩效管理侧重于绩效计划、绩效考核实施、绩效评价结果分析与绩效管理沟通等过程的管控和实施。二是通过过程管控旨在寻求问题的解决途径而非寻找错误之处。绩效管理的目的之一是寻求企业或组织生产及经营活动中的不足，并加以改进。

（4）沟通性。绩效管理中的沟通主要包括以下几个部分：一是绩效计划制定过程中关于绩效目标设定的沟通；二是对部门及员工进行业绩辅导过程中的充分沟通；三是绩效考核与评估过程中的沟通；四是绩效结果反馈阶段关于业绩改进的沟通。

2.绩效管理的作用

（1）实现企业经营目标。通过绩效管理中的目标体系构建与分配，将企业或组织的战略目标细化至各部门及各岗位员工，从而在实现途径上确保了企业或组织战略目标的实现。

一、柔性组织的内涵及特征

1.柔性组织的内涵

柔性的概念最早源于柔性制造系统（FMS），Mandelbaum曾将柔性解释为生产系统适应变化的环境或环境带来的不稳定的能力。所谓柔性组织就是指具有不断学习、开拓创新、系统地持续整合内外资源以应对环境变化和因果模糊性挑战能力的组织。

2.柔性组织的特征

(1)适应性。当今企业环境变化莫测，企业必须根据外部环境的变化，适时调整自己的战略。而组织服务于企业战略，必须与企业战略相匹配、相适应，因此，柔性组织的出现，对于企业适应环境的变化有着重要的意义。

(2)敏锐性。柔性组织具有敏锐的市场感受力，即具有对市场灵敏的监测、控制、反应的能力。一旦市场条件发生变化，柔性组织会即时发现，并迅速做出组织战略调整，以适应市场变化的需要。

(3)创新性。创新已成为21世纪企业的发展主题，是保持企业竞争优势，使企业立于不败之地的关键因素。事实上，柔性组织扁平化、网络化的结构形态，有利于企业成员迅速进行信息传递和知识共享，也有利于成员相互间的模仿与学习；另外，柔性组织采用的民主化决策方式更有利于调动职工创新积极性。

(4)学习性。21世纪是信息社会与知识经济的时代。企业组织要想发展就必须拥有不断学习的能力，并以更快的速度吸收新知识。柔性组织要求成员善于不断学习，自主管理，使组织能对瞬息万变的市场随时做出反应，并自行调整。

摘要：企业的国际化进程是本国企业逐步发展成为全球企业的过程，本文在对国际化进程阶段论的重新认识的基础上，将企业的国际化进程分为5个不同的发展层次。各层次的国际化发展需要相应的组织能力与之相配合，企业的国际化发展进程受该企业组织能力的直接影响。这种组织能力的观点对于我国企业在新经济环境中的国际化发展具有重要的启示作用。

关键词：组织能力；竞争优势；国际化进程；阶段理论

在当今世界经济的全球化和一体化进一步向纵深发展的情况之下，国内企业的生存与发展和国际经济环境的联系越来越紧密，如何进行国际化发展，在全球市场范围内竞争将成为我国企业今后将面临的主要问题。

一、国际化进程阶段论

阶段理论是企业国际化进程的主要理论。从20世纪70年代开始，一批北欧学者在对瑞典4家制造企业进行深入案例研究的基础上，提出了企业国际化阶段理论。他们将企业的海外经营活动分成4个不同的发展阶段，即不规则的出动、通过商进行出口、建立海外销售子公司和直接在海外进行生产制造。这种发展是连续和渐进的，企业在这一过程中由浅入深地涉足国际市场。

北欧学派用“市场知识”的学习道路来解释企业国际化的渐进式阶段发展。市场知识可以分为企业经营的一般性知识和具体市场运作知识，后者只能通过实际经营活动获得和积累，是决定企业在本国之外经营是否成功的关键因素，也正是这种市场知识的积累导致了企业国际化阶段发展的渐进性。同时，这些北欧学者用“心理距离”或“文化距离”的概念来解释企业在国际化过程中的发展道路，他们认为企业的海外市场拓展次序是依据心理距离或文化距离的远近进行选择的。选择的原因在于，相同的文化使企业的市场知识更易获得，企业的经营活动更易获得成功。

笔者认为，将阶段理论作为对现今企业国际化的一般性解释是缺乏完整性和客观性的。这种理论成功地解释了一部分企业国际化经营活动的规律，但是它的局限性也同样明显：第一，这种理论是在20世纪70年展起来的，当时的世界经济处于相对封闭的状态，相对落后的信息环境使企业获取和积累海外运作的知识有很大困难。随着信息技术的快速发展和人们学习能力的提升，这种渐进的阶段形式可以回避的；第二，国际化进程的阶段理论是基于对中小型企业的国际化发展的调查和研究，以中小企业相对有限的市场知识水平和信息处理能力为前提，它在解释其他类型企业的国际化活动时，其适用性会明显下降；第三，这种理论的解释能力和解释范围有限，虽然能够很好地分析制造型企业的国际化进程，但对于服务业如金融、保险等类型企业的国际化进程，就无法用出口和生产活动的逐步演替进行解释。因此，需要有一种理论对于企业的国际化过程进行更加全面合理的解释。

二、企业国际化发展的层次

1应对应激状况的能力差

刚参加工作，他们满怀信心，并下定决心在工作岗位上做出一番成就，希望获得工作成就感，得到带教教师及同事的认可，但由于缺乏工作经验，应对应激状况的能力差，往往事与愿违，容易遭受挫折，并出现强烈的应激反应[3]。1.5对自己的职业内涵认识不深刻新护士在将理论知识应用于临床实践的过程中，体会到的往往只是苦、脏、累，而且几乎每天都重复着同样的工作，既枯燥又无新鲜感，有时还遭到患者及其家属的辱骂甚至殴打，觉得自己从事的工作让人看不起，从而产生悲观情绪，体会不到护士职业的深刻内涵及重要意义，对工作失去信心。

2我院对新上岗护士进行组织管理的有利条件

2.1强有力的教学支持系统

我院护理部设有专门的教学机构，由专人负责院内教学，包括培训新上岗护士，制订护理部各级各类人员的教学计划，检查各临床科室教学计划的制订与落实，管理各培训基地教学设施，管理各科室带教教师及相关工作。

2.2雄厚的师资力量

我院现有主任护师3名，副主任护师23名，主管护师138名。护理部严格按照带教教师准入制度，从护理人员信息资料库中，选择具有中级以上职称、理论基础扎实、临床经验丰富且有一定教学能力者担任科室教学工作，并对其进行相应的培训。科室护士长及教学人员共同承担带教教师的选拔、培训工作。

2.3规范的教学基地

一、设计团队在国际设计领域的发展状况

设计团队作为区别于个人设计师的设计主体在国际设计领域的发展异常迅速。现如今，没有哪个工业设计师或建筑设计师是在单打独斗的完成设计任务。或许在设计的特殊年代，某些职业设计师如雷蒙德•罗维是可以依靠自己的设计才华和渊博知识设计出横跨几乎所有设计领域的优秀设计作品而扬名世界。但现在更多的世界成功设计作品都是基于其背后优秀的设计团队以及与之相关领域不同专业人员的共同协作下诞生的。从而，无数的设计事务所、知名企业的驻厂设计部门或小型的设计团体已经开始作为设计行业的主导力量创造出新设计时代的辉煌。

然而，基于设计团队的设计风潮在国际设计行业的发展也不过才二三十年时间，团队设计的实际运作状况正处在摸着石头过河的境地。不少世界知名的设计大学已经开始致力于此方面的学术研究和教育培训，例如英国的一些设计学院多年前就开设了“设计管理”学科，山东工艺美术学院2003年也招收了中国设计管理专业的第一批学员。另外一些国际知名企业的设计中心正在实践中积累宝贵的经验，例如索尼、东芝等的设计中心，以及像奥美广告公司这样的成熟设计团队都已经开始形成自己的组织管理体系。

尽管真正完整的设计团队管理学科依然没有建立，但团队设计在世界设计领域的设计行为却高速发展。从设计实践中总结出的设计团队管理经验通过不断的积累和广泛的交流在使该学科一步一步走向成熟，真正的团队创新设计已经成为设计主流。

二、设计团队的人员构成因素

设计团队的组织建设首要面对的是团队人员的组织构成问题。设计团队的人员结构一般会根据设计任务的性质不同以及设计团队的规模和性质不同而有所差异。根据设计任务的不同，同一个设计师在设计不同阶段需要扮演不同的角色，而设计团队内的不同设计师由于各自设计能力的差异，如专业方向的差异、为人处事方式的不同等等，决定了他们各自在设计过程中所扮演的角色从来就不曾相同。因此，一个优秀设计团队的每个设计师必须是根据设计任务的要求来召集的，每个设计师在设计团队的应用也必须是因才施用，其在设计中所起的作用更应是差别互补的协作关系，这样整个设计团队的合力才会是一加一大于二的合作效益。

首先，设计团队的人员结构需要设计领域内不同专业特长的设计人员构成，其核心组织原则就是根据设计任务的性质决定设计团队的设计人员结构。

B&O是丹麦生产家用音响及通讯设备的公司，其统一的设计风格和鲜明的企业形象成为丹麦设计的经典和象征。然而，公司始终没有设立自己专门的设计部门，而是根据商业目标的需要，通过精心的设计管理体系将丹麦、英国、美国、法国的多名不同领域的自由设计师汇集组成跨国的设计团队进行产品的设计。[1]