做好绩效日常工作计划范文精选

摘要：事业单位在社会生产、管理等服务过程中发挥着重要作用，而通过有效的人力资源管理有助于科学的、合理的进行人力资源调配，从而最大程度的发挥人力资源的作用，提高事业单位对社会的服务能力。在人力资源管理过程中绩效考核属于常用的一种方法，尤其是对于在事业单位中发挥重要作用的经济师，做好人力资源管理绩效考核对于维持事业单位日常工作意义重大。本文分析了事业单位经济师人力资源管理中的绩效考核。

关键词：事业单位经济师；人力资源管理；绩效考核

绩效考核主要是通过科学的管理方法，对事业单位内部员工日常工作行为以及工作业绩进行评估考核，进而对员工在事业单位中的作用进行客观的评价，实现企业和员工的共同进步，促进事业单位管理水平的提升，充分发挥每一位员工的主观性。绩效考核还能够为人力资源的调配提供重要参考。本文主要就事业单位经济师人力资源管理中的绩效考核进行分析：

一、事业单位经济师人力资源管理绩效考核现状分析

事业单位经济师属于人力资源管理中的一部分，在具体管理中相应的也采用了绩效考核，通过绩效考核为经济师的分配提供依据，然而在实际的绩效考核过程中却存在着较多的问题，具体的有以下几点：（一）不完善的绩效考核制度体系。事业单位中经济师在绩效考核过程中，主要以绩效考核体系为依据对经济师做出评价，通过绩效考核一方面为经济师的日常调配提供参考，另一方面通过绩效考核还能够调动经济师工作的主动性和积极性，这些都需要以完善的、公平的、客观的绩效考核体系为前提。事实上当前我国事业单位绩效考核管理体系并不完善，缺乏针对性的绩效考核标准。对于不同事业单位而言，缺乏针对性的、符合自身实际情况的绩效考核。部分绩效考核标准局限于理论性方面，缺乏针对性的绩效考核指标，部分指标缺乏具体化，忽视了不同事业单位本身的特点，这样造成了对经济师绩效考核的不完整[1]。（二）实际绩效考核工作中主观性较强。绩效考核过程中应保证考核的公平、公正以及客观性，但是大部分事业单位进行的经济师绩效考核过程较为简单，而且容易受到主观因素的影响，比如：参与对经济师绩效考核的人员可能会根据自身对经济师的成见或者是个人崇拜造成主观影响。此外，如果某次绩效考核对经济师的调配影响较大，经济师可能私下走动，寻求参与考核人员的帮助；绩效考核中会涉及到行为考核和业绩考核，但是大多数情况下，事业单位对经济师的考核侧重于业绩考核，忽视了经济师的行为考核，造成了实际绩效考核过程中存在较多问题，影响到实际的绩效考核。

二、事业单位经济师人力资源管理绩效考核方法分析

所谓的绩效考核就是在人力资源管理中通过科学、公正的的管理方法，对企事业单位中员工日常工作所作出成绩的客观评估和分析，在绩效考核中需要有明确的绩效考核指标、绩效考核的评价、对绩效考核结果的分析以及绩效考核后的目标等。综合国内大多数企事业单位，在人力资源管理绩效考核方面主要采用的方法有强制分配法、简单排序法、目标管理法、工作记录法以及要素评定法等。现阶段在事业单位经济师人力资源管理绩效考核中可采用PDCA绩效考核方法。所谓的PDCA绩效考核方法主要包括：P阶段（Plan，计划）、D阶段（Do，实施）、C阶段（Check，检查）以及A阶段（Action，处理），在具体到绩效考核中对应的是绩效考核的准备阶段、具体实施阶段、考评阶段以及应用阶段等。不同阶段对应着不同的工作要求。在准备阶段需要完成绩效计划，通过绩效计划明确不同人员需要完成的绩效目标情况，根据实际情况可制定月度、季度、半年或者是1年的绩效计划。在绩效计划中需要有明确的绩效考核指标，比如：经济师日常业务计划；预算体系管理是否符合规范要求；物力、财力的利用效；日常工作对经济的监督管理情况；经济管理中的风险控制意识等；通过绩效考核计划可对经济师需要完成的内容、完成的程度、完成的质量以及在完成过程中的相关权限等做出要求，绩效计划需要有针对性，以部门总体绩效计划为基础，将其划分并落实到每一个员工身上，使得不同员工明确自身的岗位职责以及需要完成的绩效。在实施阶段主要是根据制定的绩效计划以及绩效目标进行实施，在这个阶段需要多个部门以及人员之间的沟通交流，便于交换各类信息，通过信息资源共享使得不同人员了解到绩效计划的进展情况、在实施中存在的问题和困难、需要的应对措施等。在绩效计划实施阶段，主要是通过交流收集相关的数据信息，通过交流掌握绩效实施情况，将绩效考核落实到过程中。在考评阶段主要是将不同人员绩效完成与绩效计划内容进行比较，在考核过程中为了保证绩效考核的公平性和客观性，除了有对应的管理制度外，通常可采用匿名考核的方法。也就是将被考核者的绩效目标、自评结果以及相关资料装在一起，然后进行编号，然后由考核者在不了较被考核者个人信息的情况下进行考核，从强制分配法、简单排序法、目标管理法、工作记录法以及要素评定法中选择出一种方法进行绩效考核。从而能够客观的对不同员工的绩效考核情况做出判断。在应用阶段主要是根据绩效考核情况，对不同员工在工作期间的成绩和不足做出分析，便于为后期绩效计划的制定以及员工个人在后期工作中的行为进行完善[2]。

三、结束语

根据区委办下发的《关于印发<区2012年度绩效管理工作实施方案（修订方案）>的通知》和区绩效办绩效管理工作会议精神，我局结合实际，认真开展了绩效管理工作，促进了2012年各项工作任务的落实。现对照《关于印发<区2012年度绩效管理工作实施方案（修订方案）>的通知》文件精神，将我局2012年度绩效管理工作自评情况报告如下：

组织实施情况

（一）组织领导严密。我局党支部高度重视绩效管理工作，立即召开动员部署会，研究贯彻意见，成立2012年度局绩效管理工作领导小组，由分局负责人林振江同志为组长，刘峥同志为副组长，各科室负责人为领导小组成员。领导小组下设绩效管理办公室，由分局办公室和纪检监察科抽调人员组成。

（二）责任落实到位。局绩效管理领导小组及办公室认真设计了指标考核表，提出初步年度工作目标意见，按照上级要求，今年的绩效管理考核指标由3个部分组成：业务工作实绩、履职能力建设、机关党建工作。

（三）督促检查到位。局绩效管理办公室分工抓好各项工作的督查，提高全局的执行力。平时督促检查各项工作的进度及执行情况，定期我

局业务会上进行通报，对完成工作好的予以表扬，对没有如期完成阶段性工作的给予提醒督促，要求其限期补缺补漏。通过督查促进全年工作目标的完成。

绩效自评与说明

对照《关于印发<区2012年度绩效管理工作实施方案（修订方案）>的通知》，绩效指标考核满分64分，我局自评得分64分。具体自评如下：

【摘要】文章对制药企业设备管理中存在的主要问题进行分析，提出制药企业设备管理问题的解决方案。

【关键词】制药企业；设备管理；制药设备

前言

随着医药产业的快速发展和制药设备自动控制技术的快速提高，制药设备管理如何在先进的设备管理理论的指导下，不断提高管理水平，满足药品生产和质量管理对制药设备的要求，已经成为各制药企业关注的重大问题。良好的设备管理方法对药品生产、药品质量的保障作用日益凸显。

1制药企业设备管理中存在的主要问题分析

1.1设备验证仅由设备工程师负责，存在专业局限性，质量低

我公司的工程设备验证，原来仅由分管设备的设备工程师负责。由于设备验证是对设备性能的全面检验、测试、确认，既涉及到设备制造和控制技术，也涉及到微生物学、物理化学分析、产品质量检验知识和设备的安全操作以及生产工艺的可靠性等的检测。因而，设备工程师很难独自完成设备验证方案的编写、验证过程数据的获取、验证数据的分析，并得出合理的结论。设备验证工作质量低，没能真正起到为产品质量稳定的保障作用。

1.2设备验证质量处于失控状态

一、建立蔬菜种植全员绩效考核体系的准备

在建立全员绩效考核体系前，需要做好一系列准备工作。

1.明确对象，细分组织。纳入全员绩效考核对象的包括从事农场蔬菜种植的队长兼技术员，队长助理和全体员工。首先按照管理层级理论的要求，将40名员工划分5个7-8人小组。由蔬菜生产队长提出7名候选人，由全体员工差额选举确定5个小组组长。

2.划分工序，制定标准。根据工作特点的不同，将蔬菜种植工作任务划分为生产准备、播种育苗、定植移栽、日常管理、采摘、运输分装和拉藤清理七个阶段共26道工序。按照“跳一跳够得着”的原则，在日常安排工作中连续测试并记录各工序工时定额和最佳组合人数。

3.明确内容，宣传发动。在年初与种植队长签订《内部绩效考核责任书》，明确考核的内容，如年度产量指标、用工指标、产品合格率、生产计划落实率等共13项指标；队长助理主要负责员工考勤、生产统计、菜品分配和协助生产指挥，明确工作要求并制定相应的考核扣分细则；对普通员工，制定《员工绩效考核细则》，从工作进度、工作质量、遵章守纪等八个方面作出具体要求，明确奖扣分尺度。这些基础工作完成后，召开员工大会，通过举例测算，让每位员工了解绩效考核的流程和个人绩效收益的上下限。

二、联产计酬，实施全员绩效考核

1.科学安排。由种植队长依据当天工作任务和定额表，分解确定各小组每天的工作内容、质量标准和进度要求。在此基础上，填写《蔬菜种植工作情况日报及小组评分表》。日报表由种植队长负责填写，每天下午通过邮件报送给主管领导。种植队长和队长助理日常依据工作日报表和考核细则，加强对员工工作的检查督促，主管领导重点监督种植成功率、计划落实率、安全生产、设备设施完好率、员工队伍稳定、遵章守纪等方面内容。

2.绩效考核。每天召开由主管领导、种植队长、队长助理参加的日报会议，总结当天工作，安排今后3-5天的工作，并依照《全员绩效考核细则》对各小组和每个员工进行百分制评分，每月月底汇总小组和员工得分情况。同时，每个月底，主管领导依据《内部经营责任书》，对队长进行逐项考核，计算出单项考核奖罚额。队长助理也由主管领导对照考核细则打分。组长及员工由种植队长与助理考核打分。所有奖罚事项及员工得分在月度场务会上通过。

摘要：海霸公司各部门的绩效考核应注重两方面，一方面是明确各级绩效指标，另一方面是强化绩效考核过程监督。

关键词：绩效考核；绩效指标；绩效过程监督

中图分类号：E273 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）26-0020-02

海霸公司是生产型私营企业，全员绩效管理主要表现在绩效考评上，根据考评结果给予合理回报。现实执行过程中，出现了诸多问题，主要表现以下几个方面：一是员工抱怨考核结果不能反映自己的工作业绩。二是管理部经理将手下10份内容差不多的绩效考核表，发给每位员工，让其自己打分，然后收起签名上交人事部，人事部也没有不满意。三是考评变成了一种填表游戏，形式主义的“表演”，员工绩效处于“闷包”中，员工不知道上面如何评价自己。不知自己各方面好与不好，不知如何改进。例如，韩某是位名牌大学博士，有理想有抱负，进公司4年，越来越觉得这种考评没意思，增薪或减薪、晋升或转岗都是在考核中打“闷包”。而40岁的老姜觉得这考评可以糊里糊涂地应付过来，没有压力。但是他在意这种考评，担心其会影响自己的奖金和用工期限。海霸公司花高薪聘请的绩效考核咨询公司，各个制度可谓完善，就算是卫生工也在考核之列，但是在执行过程中却出现了以上的问题。这些问题主要通过以下几个方面改进。

一、明确各级绩效指标

海霸公司目前的纳入绩效管理的部门有总经办、技术部、生产部、设备部、采购物控部。从以上的部门设置来看，各部门主管的绩效指标有如下几个方面：

1.总经办负责人绩效指标。①运营指标：主要包括招聘完成率、培训计划完成率、绩效管理有达成率。以一月份为例，孙涛的招聘指标是生产工人10人，品质人员5人；品质培训会议5次，生产培训会议2次；绩效管理全覆盖达到100%。②管理指标：主要包括制度、计划执行检查率、后勤司机、保安、保洁管理。以司机为例：司机的绩效指标主要包括派车及时率、派车态度、机动车保养、违规记录等，并且每天司机都要填写里程数。③战略指标：主要是指员工流失率，以一月份为例，员工的流失率为5%以下。一月份比较特殊，处在春节之前，员工的流动率比较大，负责人放假之前要做好思想工作，财务部要保证工资及时发放。

2.技术部负责人绩效指标。①运营指标：主要包括文件下发及时率作业指导书、工艺技术标准、生产流程图、在外界环境改变时，比如空气温湿度、设备、人员、材料发生变化的情况下变更文件。改变有两种，有临时改和长期改。改变指导书的目的是为了适应现实生产，不变率能达到80%。现场异常解决及时率、现场出现问题及时更改和工人现场作业指导和工艺稽查。产品合格率是指终端产品为A品的概率，现场工艺是指文件准确率，原材料消耗超耗率是指理论用量、工艺损耗、生产损耗之和三个基础上再超出部分的材料损耗。②管理指标：一方面对技术员考勤及对日常工作的现场指导，各技术员文件发放及现场工艺稽查监控与指导；另一方面是培训，对技术员工艺技术培训及各车间员工的作业培训。

尊敬的各位领导、同事：

大家好!光阴荏苒，日月如梭，转眼一年的时间就匆匆过去了。自2009年我担任中恒国际酒店商务俱乐部营业经理到现在已经有两年了。2014年，在上级领导的正确指导与监督下，我带领营业部全体同事围绕俱乐部年初制定的经营目标开展工作，通过相关部门的通力协作和大力支持，营业部全体同事的共同拼博，圆满地完成了年初酒店下达的各项管理任务和经营目标。我始终努力拼搏，严格贯彻酒店的各项工作任务方针及目标，对每一项工作都全力以赴，尽职尽责坚持，并以服务VIP客户为己任，认真做好VIP客户接待及应酬工作，做好跟进市场客源分析和客源拓展拜访工作，协助总监跟进日常突发事件处理和跟进投诉事件，协助监督酒店各分部的服务质量，较好完成了工作，履行了岗位职责。现对2014年的工作汇报如下：

一、精心做俱乐部的经营计划、发展规划及经营方针，制定俱乐部的经营管理目标，并指挥实施

俱乐部自开业以来，受诸方面因素影响，有时经营的情况不容乐观，2014年制定的年度发展规划和经营方针即是围绕着改善经营状况，留住VIP客户和发展新VIP客户进行的。为此，2014年来，我紧紧围绕领导工作部署，自觉践行娱乐部以人为本的经营理念,以服务VIP客户为己任为重点，认真做好VIP客户接待及应酬工作。并立足于提高客户满意率，协助监督各分部的服务质量，及时协助处理日常突发事件，认真跟进投诉事件，自觉做娱乐部优秀服务品质的代言人，维持了优质的管理效益。还辅以俱乐部一流的设施和一流的服务，加强营销，细化服务，提高品位，从而提高了俱乐部整体盈利能力，使VIP客户得到了一流的享受,同时也赢得了客户青睐，稳定了老客户，发展了新的VIP客户，为娱乐部经营业务持续发展奠定了良好基础。

二、协助制定和完善俱乐部各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门工作

为使俱乐部的日常运作逐步纳入到工作有计划、有指导、有跟踪、有总结的管理系统中去，有效地将俱乐部计划性工作和应急性工作密切结合起来，我协助总监建立明确的工作目标，并要求俱乐部各部门建立了计划性的工作制度，通过每月的总结、计划，对俱乐部各项工作有计划、有落实，按计划步骤予以实施。同时，为了营造良好的娱乐环境，使VIP客户高兴而来、满意而归，我主动协调有关部门做好场所各项管理工作，能以有弹性、有技巧的方式进行协调沟通，促进了各部门间的配合工作，融洽了各部门间的关系，还协助监督各分部的服务质量，有效提升了各部门的工作效率，活跃了各部门的工作积极性。

三、负责对俱乐部员工的培养，督导俱乐部的培训工作

目前俱乐部采用用人的原则为量才适用，让贤者居上，能者居中，智者居侧，充分发挥人才的主观能动性，同时本着对员工负责的态度，加强监督，加强约束，加强管理。由于这些年来，同业竞争日益激烈，这对我们娱乐部经营发展提出了十分严峻挑战。培训工作对于俱乐部适应环境的变化、满足市场竞争的需要、满足员工自身发展的需要以及提升俱乐部的效益都具有十分重要的意义。为了提高员工的素质，提高员工的服务水平，使大家更好地为VIP客户提供一流的服务和一流的享受，一方面，我通过培训，加强了对员工的市场拓展方面的业务培训，提高了员工的服务技能和综合素质，从而提高其工作质量和效率，减少失误，降低成本，提高客户满意度，扩大了娱乐部客源；一方面自己则率先垂范，加强学习，努力学习公关技能，主动出击，做好了跟进市场客源分析和客源拓展拜访工作。通过培训，使我们娱乐部市场客源占有率、老客户回头率有效的提升，经营业绩也逐月稳步攀升。全年分月业绩初步统计为：一月：元，总业绩为元。二月：元，总业绩为元。三月：元，总业绩为元。四月：元，总业绩为元。五月：元，总业绩为元。六月：元，总业绩为元。七月：元，总业绩为元。八月：元，总业绩为元。九月：元，总业绩为元。十月：元，总业绩为元。十一月：元，总业绩为元。

为做好20*年员工绩效管理工作，发挥员工绩效管理对企业经营管理的支撑作用，根据川移司(20*)第297号《关于20*年员工绩效管理有关事宜的通知》要求，现就20*年员工绩效管理实施的有关问题提出如下意见：

一、指导思想进一步加强员工绩效管理与企业战略管理、全面预算管理的衔接，按照分公司经营管理的需要，结合分公司卓越目标管理、分公司经营业绩考核的实施，完善员工绩效管理体系，加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，改进执行体系，健全绩效回报体系，提升绩效管理执行能力，促进企业目标落实。

二、进一步完善员工绩效管理体系㈠员工绩效模型员工绩效管理是以业绩为导向的、基于行为和能力的战略性管理工作，即关注执行结果，又重视执行过程和执行能力，其目的是通过对员工业绩、行为、能力的全面管理，客观衡量员工对组织的直接和间接贡献，并通过持续的能力开发，不断提升人力资本价值，促进组织的持续发展：业绩：即员工的工作成果，主要从工作成果的质量、数量、成本和时效等方面加以衡量，体现的是执行结果和对企业的直接贡献。

行为：即员工在工作中的行为表现，主要是指对组织绩效有关键影响的行为因素，涉及到内部沟通、团队协作、团队管理、工作态度等方面，体现的是执行过程和对企业的间接贡献。

能力：即员工履行工作职责所需具备的能力，包括专业技能和基本素质（表达能力、沟通能力、领导能力等），体现的是执行能力和人力资本价值。

㈡执行体系

⒈业绩管理：与“员工绩效模型”中“业绩”部分相对应，通过绩效计划的形式进行管理，主要流程包括绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估三大环节。各部门要根据本年度部门的KPI指标，按岗位分解制订员工年度绩效计划。（必要时还要制订员工月度计划）。绩效计划根据岗位分为关键绩效指标（可量化）和工作目标。并依据岗位的不同划分关键绩效指标和工作目标的权重。职能部门在制订员工绩效计划时，主要是建立工作目标，依据是岗位职责和全年的工作重点。各部门对每个岗位的绩效计划都应确立相应的考核标准。员工的直接主管是业绩管理的主要责任人。

⒉行为管理：与“员工绩效模型”中“行为”部分相对应，通过建立行为评估体系，定期进行评估的方式进行管理。三级经理的行为管理由人力部负责，一般员工的行为管理由所在部门负责。

为有效改进和完善内部考评激励机制，进一步强化处室（站）和工作人员的作风和效能建设，提高工作人员的执行力，实现以个人绩效保证处室绩效、以处室（站）绩效保证机关绩效的目标，根据市效能建设领导小组印发的《市市级机关部门（单位）绩效管理实施细则（修订）》、《关于推行市级机关部门（单位）内部绩效管理工作的意见》、《市级机关部门（单位）绩效管理共性目标制定与考核工作规则》以及《市市级机关部门（单位）绩效管理个性目标制定与考核工作规则》文件要求，结合我局实际情况，提出以下绩效管理工作方案。

一、绩效管理对象

绩效管理对象分两个层面：一是局机关各处室、市地震监测站，二是科级以下在职在编工作人员（含科级）。

二、绩效管理的主要内容

绩效管理的目标内容主要包括四个方面：即职能工作目标、管理工作目标、创新创优目标和工作满意度目标。

三、方法步骤

（一）处室绩效管理

1．设立指标体系

编者按：本论文主要从责任人误区；流程误区；绩效计划误区；绩效指标误区等进行讲述，包括了绩效指标误区可以说是绩效管理的各种误区中最常见、危害最大的一个、反馈与辅导是真正能够帮助员工提升绩效的环节、强制分布将竞争引入了内部,使企业在短期内迅速形成内部竞争的强势文化等，具体资料请见：

【摘要】在做绩效管理中,通常有很多误区,本文主要对中国企业在绩效管理中常见的六个误区加以分析,或许能够启发更多的中国企业更有效地利用绩效评估这个工具,并管理好组织的绩效。

【关键词】绩效管理;误区

下面,我们根据多年的人力资源管理经验,总结出目前中国企业在绩效管理中常见的六个误区,希望让更多的企业管理者有所察觉。

1责任人误区

绩效管理中一个基本的、不得不明确的问题是:到底谁来管理谁的绩效?谁来评估谁?由于绩效管理关注的是企业中“人”的问题,因此,常常被看做只是人力资源部的工作。在很多企业,人力资源部门成为了始终站在前台的“主角”,而真正了解员工能力和态度的一线经理却成了“配角”,他们只是配合人力资源部门完成打分等非实质性的工作,而没有话语权,自然没有积极性管理和激励员工。实际上,在绩效管理模式下,人力资源部或者其他第三方人员都不可能替代员工的直接上司。绩效管理强调全员参与和调动大家的积极性,其中的“全员”,当然包括了作为关键责任人的员工的直接上司。人力资源部只是在这个过程中建立辅助平台,收集汇总信息,应该是支持和辅助的角色,不应越俎代庖。

2流程误区

技术的进步促使企业管理中的许多体系都自动化、网络化。同样,对于绩效管理,人们也总是期待有一套一劳永逸的自动化工具。正是因为期望用系统来代替管理者完成绩效管理工作,一些企业在设计和实施绩效管理的时候,往往喜欢把流程和工具弄得非常复杂。而事实证明,复杂的流程和工具不仅不能提高绩效,反而会让管理人员和员工日渐厌烦。我们认为,首先,要尽量选择有效、简单和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自动化来取代诚恳的沟通和讨论。如果不通过沟通来获得正确的信息,即使自动化做得再好,得出的也将是错误的结果。

一、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

二、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评