咨询顾问工作总结范文精选

1规范不同(英制、苏制)

新加坡由于受西方殖民地的影响，受到英国的影响比较深远，其规范基本以英国的设计规范为蓝本并结合其本国的实际情况。国内的规范是以苏联的设计规范为蓝本，根据中国的现状和实际情况进行修改，同时也参考了很多日本和美国的设计规范。例如1)防雷规范:新加坡标准CP33基于英国标准(BS6651:1992)的《构筑物避雷的实用规程》;我国的建筑物防雷标准最早为GBJ57－83，1994年11月由起草人林维勇先生按IEC1024－1进行了修订，即GB50057－94《建筑物防雷设计规范》及最新的GB50057－2010《建筑物防雷设计规范》。2)关于负荷分级及供电要求新加坡则没有关于负荷等级的准确描述，而是用如下来限定:电源供应分为初级(pri-marysupply)即正常电源和次级(secondarysupply)即应急电源，当正常电源出故障时由应急电源供电，而应急电源可以由发电机、UPS、蓄电池等供给并规定了允许停电时间;而国内JGJ16－2008《民用建筑电气设计规范》中的描述:“3．2．1用电负荷应根据供电可靠性及中断供电所造成的损失或影响的程度，分为一级负荷、二级负荷及三级负荷”。电气设计规范一是根据电气科学理论和建筑学理论来制定，二是根据长期以来实际工程经验总结来制定。国内外规范条文的本质是相同的，不同在于一些细节上的作法有所区别和尺度上深浅不一，在应用中应把握本质的基础上注意细节和尺度。

2责任不同(建筑设计院、咨询顾问公司)

很明显从公司的命名就可以看出不同，设计仅局限于设计一项任务，而咨询顾问范围更广。新加坡各个专业的咨询顾问公司由不同公司来承接，一般分为建筑、结构和机电等咨询公司，但建筑咨询顾问作为龙头专业负责跟业主签订咨询顾问合同，结构、机电等其它咨询顾问公司再与建筑咨询顾问公司签订合约，整个工程咨询工作由建筑咨询顾问公司统一协调。由建筑、结构和机电三家咨询顾问公司经过跟业主及工艺设计公司经过开会讨论明确设计目标、意图并提供各自的条件，并经过跟其它设计公司以及业主多次讨论征求意见，最后由各个专业的咨询顾问公司进行设计。首先，先提供招投标图纸(tenderdraw-ing)，只作为提供给业主和承包商作为招投标的依据;其次，确定完承包商后，咨询顾问公司继续细化机电各专业的图纸并最终提供扩初图纸(workingdraw-ing)作为施工的一个依据但不可以直接用于施工;再次，由承包商根据扩初图纸结合自身的专业性提交出详细并且可以用于施工的图纸(shopdrawing)，并由咨询顾问公司审核批复方可用于施工。最后，由承包商根据现场的安装情况提交出准确并符合现场的竣工图纸(as－builtdrawing)及操作维护手册供业主方存档及后期维护使用。建筑电气专业的部分设计内容又有专业的咨询顾问公司，以本工程为例网络、音响和BMS系统由其它咨询顾问公司设计。国内建筑设计院建筑、结构、机电施工图阶段由一家公司完成，并将施工图用于业主报批、招投标、施工等;方案、智能化、装修等可由其它设计公司完成。

2．1施工前阶段

国外:机电咨询公司根据业主和规范要求设计出招投标图纸并提供给各个招投标承包商。机电专业的咨询顾问公司和业主共同来对投标的承包商资格等进行审核并最终确定承包商。电气专业的承包形式有两种:一是由业主和咨询顾问公司共同确定;二是由确定的总承包商自己审核和确定分承包商。电气专业的分承包商可以细分成:强电系统、消防报警系统、BMS系统、门禁系统、有线网络系统和无线网络系统分承包商等。各个子系统里面也可能出现细分例如强电系统里可再细分为发电机、变压器等。整个工程中的设备和系统由专业的分承包商共同承建，以达到整个工程的建设的专业性。确定BMS系统、门禁系统、有线网络系统和无线网络系统承包商时，因为此系统并非由机电咨询顾问公司来设计，而由这些系统承包商自己的咨询顾问设计，故此投标阶段也确定了由分承包商自己指定的咨询承兑公司。国内:由设计院根据业主要求设计出方案后提交规划局，再由规划部门邀请专家及各职能部门进行上会审批，审批通过后根据具体工程要求开始进行施工图设计，将施工图提交给施工图审查所及各个政府主管部门(消防、人防、规划等)审批后，业主以审批过的施工图为依据进行招投标，招投标由业主来实施，设计单位不参与。随着国际化，全球化，越来越多大的项目的招投标也引入了国外机制，由业主和设计单位一起参与，由于设计单位更清楚业主要求及设计意图，可以协助业主把控招投标细节，以达到成本和工程质量的最优控制。

2．2施工阶段

国外:中标的各个承包商必须在咨询顾问公司的扩初图纸基础上进行深入和细部的设计并提交出各自的施工图纸。分承包商提供的施工图还不能真正用于实际的施工，应将这些施工图纸提交给建筑、结构、机电咨询顾问公司并经审核签字方可用于施工。由于一个专业一份图纸需要经过建筑、结构、机电咨询顾问公司的审核，往往施工图纸的审核是一个反复的过程。再由总承包商根据建筑、结构及机电专业所审核过的图纸绘制出工程的综合布置图CSD(com-binedservicedrawing)并交与建筑、结构及机电咨询顾问公司审核并用于指导现场安装。除了需要提交施工图外，总承包商需将工程计划及重点难点工艺的施工方法，各个承包商需将各自的施工材料及设备列表提交给咨询公司进行审核。所有的施工图纸包括综合布置图、材料、计划、施工工艺审核通过后，各承包商方可进行施工作业。其中电气分承包商根据审批通过的施工图并结合综合布置图方可开始照图施工。另外施工过程中由咨询顾问公司委派现场工程师(Resideengineer)长期驻扎现场对工程的进程和施工质量进行监督。咨询顾问公司有责任定期同各个承包商举行工程协调会议，讨论技术问题和监督施工进度，便于实时了解施工进程、解决现场存在的各种问题。当出现对于工程造价和系统有大的改动时，咨询顾问公司必须根据施工过程中存在的问题以及由现场实际情况从新更新设计图纸，对于一些细小的改动直接由分包商进行图纸变更后让咨询公司审核批准。咨询顾问公司向承包商传达工程变更主要采用:EI(engineer’sinstruction)，ED(engineer’sdirection);而承包商与咨询顾问公司书面沟通的工程联系单主要采用:RFI(requeseforinformation)和CVI(Confirmationofverbalinstruction)。施工过程中由业主指定的专业分包商的所有工程进度款都必须经由各专业现场工程师及专业咨询顾问负责人进行复核签字，经由总承商、造价审计、业方等各方签字方可以支付，而总承包商的工程进度款的对付同样得经由各专业现场工程师及专业咨询顾问审核。国内:在施工前由业主主持，设计院进行施工图的会审会签解决图纸问题。在整个施工的过程中由承包商在专业监理的监督下按照施工图施工，小问题可以由承包商在规范允许的范围内根据现场解决，若有难于解决的问题再与设计院协商并通过工程联系单和变更通知单的形式解决。设计院对整个施工的时间计划等均不参与，所使用材料和设备只要符合国家标准均可无需设计院再次确认。

著名连锁、营销双栖专家，曾经参与培训与咨询的重大项目近百个，国内二十多家大型财经报刊的特约撰稿人，与专著一百多万字。

曾担任国有企业、中外合资企业、民营企业总经理十多年，联纵智达咨询集团连锁事业部总经理、高级咨询师，中国连锁网络商学院院长，深圳市逸马行空连锁顾问机构创始合伙人、首席咨询顾问、资深讲师。

一位民营企业家说“以我的能力管理这家企业，已经有些力不从心，我很想请营销咨询公司为我的企业服务，对于企业的营销战略以及其他一些大的决策，提供建议和帮助，但是营销咨询顾问公司往往收费过高，我的企业规模现在还承受不了。”

一位股份制企业董事长说“我的企业现在营销队伍偏弱，很想让营销咨询公司帮我将我营销队伍扶持起来，但是去年请过一家营销咨询公司，他们与我的职业经理人矛盾重重，互相指责，我也不知道到底谁对谁错，最后营销咨询项目也以失败告终了。”

一位上市公司的总裁说“我们请的营销咨询公司规划的方案很好很漂亮，而且也帮助我的企业将方案执行到位了，但是他们走了之后，我的企业要继续再将方案复制执行下去就做不到了!”

以上是很多企业老板在讲述与营销咨询合作过程中遇到的典型问题和困惑。

原因

分析以上问题，我们可以看到：

张江燕作为咨询师的第一份“答卷”没有能够让项目经理满意，由于使用了很多色彩鲜艳的图表被上司评价为“热带风光”。如今，他已经是新华信的合伙人、副总裁了，无论对工作还是对人他都热情洋溢，他喜欢用概括性的语言作为谈话的开头，进而层层深入。似乎他讲的东西很早之前就已经存在于他的脑海中了。

决定管理咨询顾问生命的因素有三个：

态度、学习、创新能力

记：您以前从事过管理工作，您觉得管理咨询顾问的角色与管理者相比，有没有一些挑战?

张江燕(以下简称张)：我认为有挑战，主要来自于三个方面。

一是思维方式的转变。顾问必须能够“瞻前顾后”，也就是比较系统地考虑管理问题。而在企业做管理，除非你是老总，否则思维方式很难做到全面和系统，很难“由表及里”地考虑问题。

二是工作方式的改变。企业的董事会提出战略发展方向，由经营班子在任期内带领中层贯彻执行，当然许多具体的工作是由普通的管理人员来完成的。而管理咨询则是“固定的人在固定的时间完成固定的事情”，这就决定顾问团队扮演了“四位一体”的角色：董事会层面的、经营班子层面的、中层经理和普通管理人员层面的，要有高瞻远瞩的思维、能够系统思考如何执行，要有分解目标的能力、必须考虑普通员工的实施能力，只有这样才能保证咨询方案的“实、稳、进”。所以从这个意义上讲，管理咨询顾问团队应该是个“全才”团队。我一直强调“识大局，做小事”，也是出于此点考虑。

三是观念的改变。从事管理咨询远比在企业从事管理工作压力大，新华信的文化强调“Go Extra Mile(提前一步考虑)”，强调工作的主动性和创造性。你也可以去问我们的顾问，最高兴的事是什么，他们一定会告诉你：是看到客户从“不信任”转变为“什么事情都找顾问团队商量”，是看到咨询方案在客户那里得到执行并带来实实在在的绩效提升。管理顾问是持续性的辛苦，如果不是出于热爱是很难坚持下去的。

世上没有独臂的经济学家

在一位健康专家的讲座结束后，有一位读者问：“您讲的很有道理，我想请问一下，平时我到底应该多吃蔬菜，还是多吃肉类食品呢?”专家缓缓道来：“蔬菜富含大量的维生素C，具有很强的还原性，可以抗氧化物，但在有微量重金属离子存在时极易被氧化分解而失去生理活性，肉类食品富含大量的维生素B，从B1到B12都有，B1缺乏容易出现皮肤类疾病，如脚气等，缺乏B12容易产生贫血，甚至是恶性贫血，因此，建议不能偏食，要做到膳食平衡。”提问的人频频点头，似懂非懂，专家话音刚落，他的问题又出来了：“那么，请问专家，比如我的情况，到底应该如何平衡呢?”

这样的例子在企业咨询管理顾问这个行业经常遇到。即便在社会公共领域，这个问题不仅困扰着普通民众，如面对股评专家提供分析与预测后不知如何选择的股票投资人，同样困扰着政治巨头，美国总统杜鲁门曾经感慨地抱怨说：“谁能给我找一个独臂的经济学家来提供建议和分析。”他的这个抱怨事出有因，他周围的这些经济学家们都是顾问的角色，给总统的意见都是两个方面的，没有一个经济学家坚定地提供一个方面的认识和分析，因为他们的专业就是在复杂的事物中看到多种可能性，并为决策者提供分析结果，最终政府在处理经济问题时主要着手处理过热抑或主要着手处理紧缩则是政府的工作范畴，同时运行的结果也应该是政府的责任。是不可能找到一个经济学家来承担责任的。

咨询顾问与企业的关系正如经济学家与杜鲁门总统的关系。企业在发展的初期阶段，管理者通常可以自己做决定，早期的决策并不复杂，管理者在对眼前的形势、市场的发展、竞争对手了解和预测之后，也就是说，在了解相关信息的前提下，进行判断和决策。企业发展进入成熟阶段，市场竞争进入激烈时期后，需要的决策越来越多，同时，需要了解的信息也越来越多，当企业家越来越成熟的时候，他们需要有人帮助他们了，不是帮助他们决策，而是需要一个“智库”，为他们提供决策应该依据的信息，以及信息的解读、信息的分类，事物越复杂，决策需要的信息就越复杂，于是管理咨询顾问这个职业应需而生。

顾问的本质是为决策者提供充分的信息和严密的信息分析，并给出各种分析结果供决策者思考。咨询顾问不能替企业管理者决策，因为他们不能承担企业管理者承担的责任，咨询顾问也不能去执行决策，因为顾问的长项和本职不是执行，而是分析，是信息的加工，是依据现有的信息对未来进行判断。

世界上没有独臂的经济学家，咨询顾问也不可能替企业做出决策，提供咨询不是提供决策。咨询公司提供了咨询意见后，客户的企业运营失败，如同杜鲁门与他的经济学家的责任划分一样，板子是不能打到咨询顾问的屁股上的。科学、公平、公正地讲，企业咨询顾问是不可能出错的，因为他们提供的是科学原理，是现有的事实信息，系统的分析方式以及分析结果依据科学的分析结论形成建议，而建议能否发挥真正的效益取决于管理者的决策、决策后的落实过程以及落实过程中遇到的新的问题，需要新的决策时是否仍然再次倾听顾问的意见等，

此时，我们会问两个问题：企业期待咨询顾问能够做什么?咨询顾问为企业提供的服务应该是什么样子的?

马文・鲍尔：咨询的教父

中国的IT咨询市场经过艰难的开垦和孤独的守望后，仿佛迎来了一线曙光。2008年，中国已成为亚太地区第二大IT服务市场。中投顾问的《2009～2012年中国IT咨询业投资分析及前景预测报告》中预测，2011年，中国IT咨询市场规模将超过213亿元人民币。

但对于本土IT咨询公司而言，曙光依然遥远，漫长的“黑森林”还看不到尽头。曾经是本土IT咨询业“旗帜”的汉普公司几经易手，东家从亚洲物流到联想，辗转到亚信，最后回到汉普员工手中。虽勉强幸存下来，但生计却成问题。更多的本土IT咨询公司，归于沉寂。而金融危机的肆虐，使得IT咨询业的“寄生公司”涌现并伤害着整个行业。

当前的IT咨询业，果真是“一群聪明人，抱着一些嚼之无味、弃之可惜的东西，打得头破血流，还乐在其中”吗; 对这个被称为“IT链条利润最丰美”的一环，中国本土公司真的无力沾染吗; 在中国本土IT咨询公司“集体沦陷”的背后，是自身的实力不济还是用户的“媚洋崇外”？本报记者对国内的IT咨询公司进行了调查，力图去探讨其发展之道。

卖不出高价

“中国企业的钱太好赚了！”每每听到国外咨询公司的顾问这样的言论，博锐特咨询有限公司总裁邓洪鉴就感到一阵心寒。那些以IT咨询业务为主业的本土公司，目前基本上没有一家能赚钱的。

2001年，时任汉普管理咨询公司总裁的张后启以一句“办中国人自己的咨询事业”打动了邓洪鉴，使其加入了汉普。但这几年，邓洪鉴却看着曾经辉煌一时的汉普，几度辗转，东家从亚洲物流转到联想，到亚信，再回到汉普员工手中。“虽然现在能够生存下来，但基本上不赚钱。”

不仅仅是汉普，2004年远卓被凯捷并购时，尽管只签订了一个业务转让协议，但3位资深合伙人带着50位顾问集体投奔凯捷，事实上导致了本土咨询另一艘旗舰的消失，只留下7年的品牌和400个案例。

与IBM、HP、埃森哲等公司“卖完硬件卖软件、卖完软件卖服务”的模式不同，本土咨询公司的咨询业务并不赚钱，客户带来的运维外包业务才是利润的来源。纯IT咨询公司的生存十分艰难。缺乏核心技术、产品低端、价格战等传统产业中的普遍问题在IT咨询行业随处可见，更严重的是，“本土化”这一优势，反而成了本土IT咨询公司的一道天然屏障。

在ERP项目的实施过程中，独立的第三方咨询顾问可以帮助企业完成ERP系统的整体规划、实施监理和验收评估等工作，提高ERP项目的成功率。与ERP选型类似，咨询公司和顾问的选择也必须按软件选型的标准和程序来完成。

ERP系统实施是一个庞大的、复杂的系统工程，其实施涉及从制造到物流多个环节。要全面负责实施ERP这样一个耗费众多资源和时间的工程，大多数CIO很难胜任。因为CIO虽说是企业的技术骨干，但往往缺乏业务能力，或者由于长期在同一个企业服务，受思维定式的影响，往往忽略或未意识到企业中已存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述，缺乏足够的管理视野和思想高度。

为了克服来自内部的实施阻力，聘请外来的IT管理咨询专家不失为一个好办法。其实，绝大多数 ERP项目实施都离不开实施顾问。ERP软件实施中有一句行话: “三分软件，七分实施。”企业在经营的过程中需要财务顾问、法律顾问，同样在实施信息化的过程中需要信息化顾问去沟通、协调甲乙双方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。

那么企业在接受咨询服务时应从哪些方面来做工作，才能将管理咨询的效果更有效地运用到企业实践中并促进企业提高效益?CIO应扮演一个什么样的角色，才能更有利于咨询项目取得成效?

步骤一:

做好事前的调查

在聘请IT顾问之前，CIO必须首先明确企业信息化的实际需求，做好企业内部调研，清楚自己开展咨询项目的目标，包括对于咨询项目结果的预期，管理顾问能提供哪些服务?能为企业创造哪些回报? 基于此初步判断需要什么样的ERP顾问。

其次，是否有足够的资金预算开展这个项目？领导支持度如何？没有资金，巧妇难为无米之炊。

自农发行开办咨询顾问业务以来，咨询顾问业务收入一度成为农发行中间业务收入的主要来源之一。农发行严格执行“四公开、七不准”的要求，对各项中间业务的收费项目的收费标准、方式、范围、操作规范进行了完善。本文将重点对现行咨询顾问业务组合服务产品及流程设计进行调查研究，以期找出更优的组合方案和流程设计。

一、农发行咨询顾问业务现状

（一）咨询顾问业务分类

农发行的咨询资顾问业务是指农发行接受客户的委托，依据国家相关法规政策，利用人才、信息、科技等方面的优势，为满足客户投融资经济活动需要，提供的投融资环境分析、投融资方案设计、财务顾问、咨询顾问等各种顾问服务。

银监会批准农发行开办的咨询顾问业务包括三大类：一是信息咨询业务，包括：　资信调查、资信评级、信息定制服务、专项协作服务。二是财务顾问业务，包括：投融资顾问、企业（政府）债券发行顾问，企业常年财务顾问。三是现金管理，包括：提供账户余额的控制管理，账户收支控制，资金池，综合资讯服务。

（二）农发行咨询顾问业务组合产品及流程设计现状

1、业务开展情况。目前湖北省分行开办的项目有：资信评级、专项协作服务、投融资顾问服务三个业务品种。

2、组合形式。农发行现行的咨询顾问业务组合主要是以办理贷款为依托，提供投融资顾问服务，为客户提供贷款前期各类咨询、指导服务，按照贷款规模和总行规定分段，按比例收取融资顾问费，同时约定免费向客户提供融资所需的资产评估协作服务、年报审计协作服务、工程咨询协作服务、资信评级服务等。

外聘的第三方IT咨询顾问就如指挥家，对庞大、复杂的ERP建设影响非同小可。

ERP系统实施是一个庞大的、复杂的系统工程，应用实施涉及从制造到物流每个经营环节，从高层领导到底层每个员工，实施工程的组织工作是非常繁杂的。一般来说，对于这样一个耗费巨大资源和时间的工程，多数企业没有这方面的实施经验，对ERP的实施也缺乏成熟的方法论和指导经验。

虽然不少企业已实施财务软件、OA、HR等多个IT管理系统，但其的艰巨性、复杂性和投资额尚不足ERP的1/10。

目前国内许多企业具有浓厚中国的家族企业色彩，裙带关系非常明显，管理错综复杂，企业经营流程不规范，人治思想浓厚，而这正是以建立科学管理制度、规范工作流程为核心的ERP最大忌讳。

国内ClO虽说是企业的技术骨干，但缺乏合理的业务能力，最常见的是长期在同一个企业服务，受思维定式和各种条件的影响，往往忽略或未意识到企业中已存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述，缺乏足够的管理视野和思想高度，这个管理视野和思想高度决定了CIO可为信息化独挡一面，但却难以达到理想的效果。因此为了克服内部实施阻力，聘请外部IT管理咨询专家不失为一个好办法。

其实，绝大多数ERP项目实施都离不开实施顾问。ERP软件实施中有一句行话：“三分软件，七分实施。”企业在经营的过程中需要财务顾问、法律顾问，同样在实施信息化的过程中需要信息化顾问，去沟通、协调甲方、乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。因此管理咨询的重要性正被越来越多的现代企业所认识，并接受了咨询公司提供的咨询服务。

交响曲演奏的好不好，除了演奏者的水平以外，指挥家的控制局面、控制节奏的能力强弱是影响演出成功与否的关键因素。而此时指挥家就如外聘的第三方IT咨询顾问，对整个ERP成功影响非同小可。

那么企业在接受咨询服务时应从哪些方面来做工作，才能将管理咨询的效果更有效的运用到企业实践中并促进企业提高效益?CIO应该扮演一个什么样的角色，才能更有利于咨询项目取得成效?可以说，企业必须按软件选型的标准和程序，精挑细选咨询公司和顾问。

[摘要] 目前中国管理咨询业发展迅速，也需要越来越多的管理咨询顾问，根据笔者多年的管理咨询顾问工作经历,以及调查研究，首创性地提出管理咨询顾问最应具备学习创新能力、逻辑思维能力、工作态度、团队协作能力、专家形象和表现技巧,以及管理背景等六项素质，并且对这六项素质进行了深入剖析，为管理咨询公司招聘管理咨询顾问和希望加入管理咨询行业的人才加强自身素质起到了指导实践作用。

[关键词] 管理咨询顾问素质

管理咨询业自2001年以来，发展非常迅速，2002年，在国内工商局注册经营管理咨询业务的企业已经有20000多家，目前中国的咨询业营业额1亿多美元，大约只占国内生产总值的万分之一多，而美国的整体咨询市场已经占到了GDP的20%，国际管理咨询巨头埃森哲一年的全球营业额就接近100亿美元，随着中国的经济快速稳健的发展，中国的咨询业发展空间很大，也会需要越来越多的管理咨询顾问。

笔者自2002年开始从事管理咨询工作，在国内一流的管理咨询公司新华信、北大纵横、捷盟等公司先后担任过管理咨询顾问。笔者对183名咨询顾问进行了问卷调查，调查结果显示，学习创新能力、逻辑思维能力、工作态度、团队协作能力、专家形象和表现技巧，以及管理背景被认为是管理咨询顾问最应该具备的素质。

笔者根据自身多年从事管理咨询的体会，对这六项素质分析如下：

一、优秀的学习创新能力

目前，管理咨询业还不十分成熟，国内的咨询公司，包括规模较大的北大纵横、新华信，以及和君创业也没有专职研究某个管理方向或某个行业的咨询顾问，还没有能力和实力实现管理咨询的专业化，这就要求每一个咨询顾问既能做任何行业的战略项目，也能做人力资源、组织结构、流程、文化、改制等项目，实际上就是万金油，这就要求咨询顾问的学习创新能力很强，能够在很短的时间内了解熟悉行业的情况，还要了解不同管理项目的知识，因此，要求咨询顾问有较高的学习创新能力，要求咨询顾问精通管理理论，这样才能理论联系实际，提供给客户符合客户实际，可操作较强的个性化解决方案。

二、严密的逻辑思维能力

现代企业的管理咨询是一个广泛的概念，本文所谈的ERP咨询是指企业信息化领域ERP类软件实施过程中的咨询，包括可行性分析、系统总体规划、企业诊断和业务重组、系统分析、软件选择和模块选择、软件实施、二次开发需求、应用效果评价、使用培训等等多方面内容，比一般的管理咨询更有针对性和专业性。

在信息化的专业领域中，企业自身要全面了解有关知识很困难，需要较高成本，咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。尤其在中国加入WTO的今天，企业面临更加严峻的竞争，管理咨询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。

管理咨询的重要性要由咨询的效果验证，保证咨询效果的主要因素是咨询顾问本身。在我国咨询顾问有多种形式，包括个人、高校和科研单位、中介机构、软件公司和专业咨询公司。值得指出的是，大多数情况下，由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问，他们熟悉自己的产品，有技术方面的优势，但严格地说只能属于售前咨询和售后服务，有一定局限性。

专业性的咨询顾问公司在我国是一个新兴产业，近两年，尤其是今年上半年有了快速发展。相比较而言，专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性，应该是今后发展的趋势。可以肯定地说，企业信息化需要并且越来越需要管理咨询公司。

用户和厂商都需要咨询顾问

象ERP这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。

用户企业与咨询顾问

在笔者熟悉的纺织企业，有些企业有信息管理部门，可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，但在实施中遇到的阻力是相当大的。企业有许多自身根本无法克服的问题。