资产管理年度工作计划范文精选

根据《金融企业会计制度》规定，银行固定资产是指为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的、使用年限超过1年且单位价值较高的有形资产。从实物形态来看，银行固定资产主要表现为房地产及交通工具、电子设备、出纳机具等器具设备。作为银行持续经营和开展各项业务的实物载体，固定资产在为银行创造良好的经营环境、提高竞争力、拓展业务空间等方面发挥了重要作用，固定资产管理也就构成了银行内部控制体系的重要组成部分。目前正值国有商业银行进行股份制改造、固定资产管理工作需不断强化这一关键时期，本文从国有商业银行固定资产管理现状出发，对存在的问题及原因进行了详细分析，并阐述了相关对策。

一、国有商业银行固定资产管理现状

长期以来，国有商业银行的固定资产管理（含在建工程管理，下同）沿袭着“财政部——总行——各级分行”的计划管理体制，即财政部作为主管部门，每年根据国有商业银行的计划需求申请，综合考虑银行业务发展、物价变动及上年度计划执行情况等因素，核批国有商业银行总行当年的固定资产及在建工程购建资金计划。这个计划是指令性指标，不得突破，对国有商业银行固定资产管理提出的是总体要求，即绝对额控制。但这种要求是粗放式的，年度计划的分配、执行及监管、固定资产的日常维护等均需通过银行自身的经济活动得以实现。因此，在银行内部建立健全各项固定资产管理制度是十分必要的。

从纵向上看，固定资产管理遵循“分级管理、授权有限”的原则。与计划的逐层分配相适应，固定资产管理在银行内部实行总行、一级分行（即各省、自治区、直辖市分行）、二级分行（即各地市分行）、三级分行（即各城区、县支行）共四个层次的分级管理体制，各级机构对自身的固定资产管理工作负责，上级机构对下级机构的固定资产管理具有审批、指导、监督、检查的权力。由于财政部的考核以总行为单位，出于管理、控制的需要，固定资产的采购、竣工决算、处置、报废、盘盈、盘亏等审批权限集中于总行。

从横向上看，固定资产管理遵循“集中管理、监督到位”的原则。在各级机构内部，固定资产的管理权集中在财会部门，负责建立健全固定资产管理制度，组织计划的编报、执行和监控，完善固定资产的卡片管理与规范会计核算，监督固定资产的实物管理以及接受稽核部门的监督。行政部门、信息科技部门是固定资产的实物管理部门，负责固定资产的日常维护，完善固定资产的登记备案及领用制度，监督固定资产的使用情况，保证固定资产的安全、完整。固定资产使用部门是固定资产各项业务的终端，负责合理确定固定资产计划需求，妥善使用和保管领用的固定资产，接受财会部门和实物管理部门的监督。

在上述管理体制下，固定资产管理工作的重点主要集中于两个方面：一是科学配置固定资产购建资金资源，合理安排计划指标，强化各项固定资产业务的审批，保证计划管理的有效性；二是加强固定资产的日常管理，确保其账务处理的合规性，真实、准确地反映会计信息。为此，近年来国有商业银行内部陆续出台了一系列固定资产管理制度，如固定资产的投资管理制度、集中采购制度、日常管理制度、处置管理制度、核算制度与内部考核制度等，这些制度形成了较为完整的固定资产管理制度体系，成为内部控制制度体系的重要组成部分。在此前提下，固定资产管理工作基本实现了有章可循，有据可依，事前、事中、事后各环节的控制与监督工作也得到了日益重视和加强，管理的有序性得到了很大提高。

二、固定资产管理工作中存在的问题

目前，国有商业银行根据市场经济需要，正在抓紧进行股份制改造，把建设良好的公司治理机制作为发展目标，因此，提高资产质量与会计信息的真实性和准确性、实现计划管理的有序性和有效性、加强监管检查成为了固定资产管理体制改革的首要要求。由于管理要求的不断细化，以及固定资产管理工作本身的复杂性，一些基于历史原因以及现有体制不完善之处而产生的问题逐步显现出来。

一、国有商业银行固定资产管理现状

长期以来，国有商业银行的固定资产管理（含在建工程管理，下同）沿袭着“财政部——总行——各级分行”的计划管理体制，即财政部作为主管部门，每年根据国有商业银行的计划需求申请，综合考虑银行业务发展、物价变动及上年度计划执行情况等因素，核批国有商业银行总行当年的固定资产及在建工程购建资金计划。这个计划是指令性指标，不得突破，对国有商业银行固定资产管理提出的是总体要求，即绝对额控制。但这种要求是粗放式的，年度计划的分配、执行及监管、固定资产的日常维护等均需通过银行自身的经济活动得以实现。因此，在银行内部建立健全各项固定资产管理制度是十分必要的。

从纵向上看，固定资产管理遵循“分级管理、授权有限”的原则。与计划的逐层分配相适应，固定资产管理在银行内部实行总行、一级分行（即各省、自治区、直辖市分行）、二级分行（即各地市分行）、三级分行（即各城区、县支行）共四个层次的分级管理体制，各级机构对自身的固定资产管理工作负责，上级机构对下级机构的固定资产管理具有审批、指导、监督、检查的权力。由于财政部的考核以总行为单位，出于管理、控制的需要，固定资产的采购、竣工决算、处置、报废、盘盈、盘亏等审批权限集中于总行。

从横向上看，固定资产管理遵循“集中管理、监督到位”的原则。在各级机构内部，固定资产的管理权集中在财会部门，负责建立健全固定资产管理制度，组织计划的编报、执行和监控，完善固定资产的卡片管理与规范会计核算，监督固定资产的实物管理以及接受稽核部门的监督。行政部门、信息科技部门是固定资产的实物管理部门，负责固定资产的日常维护，完善固定资产的登记备案及领用制度，监督固定资产的使用情况，保证固定资产的安全、完整。固定资产使用部门是固定资产各项业务的终端，负责合理确定固定资产计划需求，妥善使用和保管领用的固定资产，接受财会部门和实物管理部门的监督。

在上述管理体制下，固定资产管理工作的重点主要集中于两个方面：一是科学配置固定资产购建资金资源，合理安排计划指标，强化各项固定资产业务的审批，保证计划管理的有效性；二是加强固定资产的日常管理，确保其账务处理的合规性，真实、准确地反映会计信息。为此，近年来国有商业银行内部陆续出台了一系列固定资产管理制度，如固定资产的投资管理制度、集中采购制度、日常管理制度、处置管理制度、核算制度与内部考核制度等，这些制度形成了较为完整的固定资产管理制度体系，成为内部控制制度体系的重要组成部分。在此前提下，固定资产管理工作基本实现了有章可循，有据可依，事前、事中、事后各环节的控制与监督工作也得到了日益重视和加强，管理的有序性得到了很大提高。

二、固定资产管理工作中存在的问题

目前，国有商业银行根据市场经济需要，正在抓紧进行股份制改造，把建设良好的公司治理机制作为发展目标，因此，提高资产质量与会计信息的真实性和准确性、实现计划管理的有序性和有效性、加强监管检查成为了固定资产管理体制改革的首要要求。由于管理要求的不断细化，以及固定资产管理工作本身的复杂性，一些基于历史原因以及现有体制不完善之处而产生的问题逐步显现出来。

（一）账实不符问题

作者：董延涛 吴尚昆 那春光 周璞 单位：中国国土资源经济研究院

矿产资源总体规划中对优化矿山企业结构、促进矿产资源整合作出了宏观上的、方向性的要求，但没有具体操作路径，这就需要进一步落实总体规划提出的目标，明确规划实施路径，推进规划实施年度计划，并把整合工作常态化管理目标分解，统一纳入到年度计划来管理。统一认识、规范矿产资源管理需要推进规划实施年度计划目前，国土资源部经过矿政管理方面的多年探索，已经形成了四级三类矿产资源规划体系。同时在矿产资源勘查、开发利用与保护领域还有矿业权设置方案、矿产资源整合方案等方面都不同程度地为矿产资源的合理开发利用保驾护航。但是，矿产资源勘查、开发保护与利用分属不同部门管理，相关的管理依据也不少，例如：矿产资源规划、矿业权设置方案、矿产资源整合方案。在管理实践中矿产资源规划和矿业权设置方案各自的定位还有待进一步理顺，据各地各级国土资源管理部门反应，矿产资源规划和矿业权设置方案在实际管理中常出现重叠、交叉、冲突等问题，不利于矿产资源管理工作的开展，影响资源调控作用的发挥。如何协调两者关系，需要在实践中不断探索并上升为理论，这就要求把年度计划作为一个缓冲或者过度，在年度计划管理中逐步统一认识，充分发挥规划的统筹协调作用。

矿产资源规划实施年度计划工作的主要内容

制定规划实施年度计划的基本原则严格执行矿产资源总体规划以总体规划为依据，严格落实总体规划中关于矿产勘查、总量调控、布局结构调整、矿业权设置、矿山地质环境治理恢复、土地复垦等目标任务，按年度分地区进行分解落实。符合国家产业政策依据国家产业政策，明确勘查开采方向，优化开发利用布局和结构，加强部门配合，严格监督检查矿山企业执行开采总量控制情况，促进矿产资源开采总量与经济社会发展相适应，推动产业结构调整和升级。紧密结合地方经济社会发展年度计划指标的确定要依据总体规划，同时要做好地方宏观经济发展的分析预测，紧密结合地方经济社会发展使年度计划有效地起到调控经济发展的作用。“在保护中开发、在开发中保护”制定年度计划，既要考虑经济社会发展的需求，也要考虑环境的承载力，严格落实总体规划中的矿山环境治理恢复和土地复垦重大工程，促进矿业活动与环境协调发展。贴近矿政管理实际将规划中的各项任务和重要环节分解在年度计划中，使矿政管理有规可依，为矿产资源规划管理提供有力抓手。矿产资源规划实施年度计划的主要内容合理分解落实重要矿产开采总量指标各级国土资源主管部门根据国民经济和社会发展规划、矿产资源规划，提出本地区重要矿产年度开采总量控制指标，并根据矿山企业状况、资源开发利用情况等因素分解落实。重要矿产包括：国家规定实行保护性开采的特定矿种、优势矿产和紧缺矿种等。在此基础上也可以结合各省实际再选择3～5种重要矿产。涉及共伴生矿种的，不得因开采主采矿种而导致保护性开采的特定矿种超开采总量指标。对开发利用布局和结构调整提出年度安排主要对总体规划中确定的开采规模结构等规划目标提出年度工作目标并进行合理分解落实。通过引导矿山企业规模开采提高矿业集中度，促进大、中、小型矿山协调发展。地质找矿新发现、新突破经严格论证后及时纳入规划和年度计划中来，实现规划的动态调整。主要指标包括：矿山数量调控，大、中、小型矿山比例结构，新发现矿产地，矿业权灭失数量等。对矿业权设置总量提出年度调控指标在明确开采总量基础上，综合考虑资源分布特点、最低开采规模、预期开采能力等因素，以及整顿和规范资源开发秩序、整合资源，提出矿业权设置的年度控制计划。主要指标包括：重要矿种的探矿权、采矿权总量控制指标；其他以招标拍卖挂牌方式出让的探矿权、采矿权投放的矿种、数量、规模、地区等。对重大工程推出年度支持重点统筹考虑总体规划和本地经济社会发展，对总体规划中本级财政出资安排的调查评价与勘查、开发利用与保护、矿山地质环境保护与治理恢复和矿区土地复垦等重大工程项目进行年度分解落实，要明确年度内的实施主体、资金配套和预期成果效益。主要指标包括：投资规模、工程数量和矿区土地复垦面积等。对矿产资源整合工作作出年度安排在加快推进已确定整合工作任务的基础上，根据矿产资源总体规划、地质勘查专项规划、矿区规划和产业政策，结合矿产资源潜力评价、矿产资源储量利用调查和矿业权实地核查工作，对本行政区域内的矿业权进行全面梳理，确定整合范围，编制整合方案，提出年度整合目标和指标，并做好与矿产开采总量指标的对接整合后及时调整矿山企业的矿产开采总量指标。

推进矿产资源规划实施年度计划工作的配套措施

严格执行矿产资源规划实施年度计划制定年度计划以后，要严格按照年度计划来审查调查评价、勘查、开采、保护和矿山环境治理恢复与土地复垦项目。矿业权的审批、出让、变更和延续以及矿产资源整合工作都必须严格执行年度计划。加强监督检查对年度计划执行情况进行登记和统计，及时确认并核销，作为跟踪监督的依据。各级国土资源部门应当加强对年度计划执行情况的跟踪检查，各省级国土资源部门每年一月形成上年度检查报告报国土资源部。违反规划实施年度计划的，应当及时予以纠正。对违反计划超量开采、设置矿业权的应当依法纠正，扣减下一年度指标，并追究有关人员的责任。建立规划实施年度计划评估制度各级国土资源管理主管部门要加强对年度计划的评估考核，及时查找问题，提出对策措施，为规划的动态调整和完善提供基础信息和资料，确保规划与矿政管理实际工作一致。加强部门协同，完善分工负责机制各相关部门根据总体规划，结合部门职能，分解工作任务，发挥各自优势，制定具体方案，落实相应责任；部门间加强协调配合，针对实施中出现的新问题、新情况，即时研究采取有效措施。充分发挥第三方研究机构在实施年度计划评估中的作用。发挥地方作用，结合实际开拓创新各地方要结合当地实际，突出地域特色，在总体方案的指导下，加强组织领导，制定方案，完善保障措施；各业务部门加强分工协作，积极探索，大胆创新，落实各项重点任务，扎实推进矿产资源规划实施年度计划。

摘要：随着我国电力企业管理体制的改革，电力企业引入市场竞争机制。因而如何提高企业管理水平，以产生更好的生产经营管理效益，是电力企业发展中的首要问题。针对综合计划管理在发电企业中的应用展开了分析与论述。首先对综合计划管理的内涵进行了解读，进而对综合计划管理在发电企业中的实践做出分析，指出其中存在的不足，并在此基础上结合实践体会，提出了相应的完善对策与建议。

关键词：综合计划管理；发电企业；实践

作者简介：蒋楠（1983-），女，上海人，中国电能成套设备有限公司，经济师。（北京 100080）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）26-0161-02

在现代企业管理中，企业要获得良好的管理效益，就需要采取高效的管理方法与手段。综合计划管理作为现阶段我国发电企业管理的中心环节，其主要目的是对企业生产经营活动进行通盘的统筹规划及安排。因此，综合计划在发电企业的管理中具有纲领性和指令性的意义。它是对发电企业各项计划的平衡管理，以保证各项计划的有效落实和执行，提高管理效益。可见，综合计划管理重在对发电企业全局性问题与各项计划的优化组合进行协调与控制。伴随着我国电力企业管理体制的改革，发电企业也同样面临着市场竞争，因而如何运用综合计划管理手段，提高企业管理效益，具有十分重要的现实意义。

一、综合计划管理内涵的解读

1.何谓综合计划管理

计划本身就是决策，计划的意义在于预先考虑，要做什么，何时、何地去做，该怎么去做这一系列的问题。[1]尽管计划不能准确地预测将来的结果如何，但没有计划的工作，只会使工作放任自流。综合计划是在充分考虑了企业发展战略及规划的前提下，从企业发展中各种现实条件出发，来确定企业的年度经营目标及如何实现这一目标的安排。

宋斌，等：基于集成管理思想的电力物资采购模式研究

[摘要]MRPⅡ、JIT 与TOC 是生产计划管理的有效工具。电力物资管理既有电力行业物流管理的特殊性，又有物流管理的一般性。通过比较MRPII、JIT、TOC三者在库存控制、计划控制、物料需求等方面的特点，分析了三者各自的适用性和优缺点，将生产物流中的三种生产计划管理模式集成，把MRPⅡ推动式计划应用到电力物资计划管理的制定层次，利用TOC及时调整瓶颈资源，并运用JIT 拉动体系对物资采购计划进行优化调整，将三者有效融合，对电力物资采购实施有效控制。

[关键词]电力物资；采购模式；集成管理

[中图分类号]F251[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0019-02

1引言

从生产物流的角度来说，生产计划是企业生产活动的主要依据，生产作业计划是企业的具体执行计划，是生产物流满足生产需求的关键依据。作为生产管理领域当今最流行的先进管理思想与方式，制造资源计划（Manufacture Resource Planning，MRPⅡ）、准时制生产（Just in Time，JIT）以及约束理论（Theory of Constraints，TOC）等理论为生产作业计划制订提供了较好的方法，但从系统假设、计划控制以及实施效果等方面来说，其仍存在不足之处。

由于上述几种方法各有优缺点，国内外很多学者研究了对几种方法的改进模式，例如Johnny等[1]对JIT和MRPⅡ两者相结合，提出改进的生产作业计划与控制模式框架。在实际应用中，有学者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC与MRPⅡ的具体集成方案[4]。张凡[5]对三种生产管理系统进行了比较分析，陈建华等[6]将三者结合起来，形成集成化生产管理模式。

上述三种生产计划管理模型主要应用在生产物流中，而电力物资管理既有电力行业的特殊性，又具备物流管理的一般性，本文通过借鉴生产物流的计划管理模式，通过对比三者的优缺点及各自的适应性，同时对三者基本思想加以整合，构建TOC、 MRP以及JIT相结合的集成化物资采购计划与控制模型，与电力物资采购模式相结合，对现有的电力物资采购管理模式进行优化。

根据《金融企业会计制度》规定，银行固定资产是指为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的、使用年限超过1年且单位价值较高的有形资产。从实物形态来看，银行固定资产主要表现为房地产及交通工具、电子设备、出纳机具等器具设备。作为银行持续经营和开展各项业务的实物载体，固定资产在为银行创造良好的经营环境、提高竞争力、拓展业务空间等方面发挥了重要作用，固定资产管理也就构成了银行内部控制体系的重要组成部分。目前正值国有商业银行进行股份制改造、固定资产管理工作需不断强化这一关键时期，本文从国有商业银行固定资产管理现状出发，对存在的问题及原因进行了详细分析，并阐述了相关对策。

一、国有商业银行固定资产管理现状

长期以来，国有商业银行的固定资产管理（含在建工程管理，下同）沿袭着“财政部——总行——各级分行”的计划管理体制，即财政部作为主管部门，每年根据国有商业银行的计划需求申请，综合考虑银行业务发展、物价变动及上年度计划执行情况等因素，核批国有商业银行总行当年的固定资产及在建工程购建资金计划。这个计划是指令性指标，不得突破，对国有商业银行固定资产管理提出的是总体要求，即绝对额控制。但这种要求是粗放式的，年度计划的分配、执行及监管、固定资产的日常维护等均需通过银行自身的经济活动得以实现。因此，在银行内部建立健全各项固定资产管理制度是十分必要的。

从纵向上看，固定资产管理遵循“分级管理、授权有限”的原则。与计划的逐层分配相适应，固定资产管理在银行内部实行总行、一级分行（即各省、自治区、直辖市分行）、二级分行（即各地市分行）、三级分行（即各城区、县支行）共四个层次的分级管理体制，各级机构对自身的固定资产管理工作负责，上级机构对下级机构的固定资产管理具有审批、指导、监督、检查的权力。由于财政部的考核以总行为单位，出于管理、控制的需要，固定资产的采购、竣工决算、处置、报废、盘盈、盘亏等审批权限集中于总行。

从横向上看，固定资产管理遵循“集中管理、监督到位”的原则。在各级机构内部，固定资产的管理权集中在财会部门，负责建立健全固定资产管理制度，组织计划的编报、执行和监控，完善固定资产的卡片管理与规范会计核算，监督固定资产的实物管理以及接受稽核部门的监督。行政部门、信息科技部门是固定资产的实物管理部门，负责固定资产的日常维护，完善固定资产的登记备案及领用制度，监督固定资产的使用情况，保证固定资产的安全、完整。固定资产使用部门是固定资产各项业务的终端，负责合理确定固定资产计划需求，妥善使用和保管领用的固定资产，接受财会部门和实物管理部门的监督。

在上述管理体制下，固定资产管理工作的重点主要集中于两个方面：一是科学配置固定资产购建资金资源，合理安排计划指标，强化各项固定资产业务的审批，保证计划管理的有效性；二是加强固定资产的日常管理，确保其账务处理的合规性，真实、准确地反映会计信息。为此，近年来国有商业银行内部陆续出台了一系列固定资产管理制度，如固定资产的投资管理制度、集中采购制度、日常管理制度、处置管理制度、核算制度与内部考核制度等，这些制度形成了较为完整的固定资产管理制度体系，成为内部控制制度体系的重要组成部分。在此前提下，固定资产管理工作基本实现了有章可循，有据可依，事前、事中、事后各环节的控制与监督工作也得到了日益重视和加强，管理的有序性得到了很大提高。

二、固定资产管理工作中存在的问题

目前，国有商业银行根据市场经济需要，正在抓紧进行股份制改造，把建设良好的公司治理机制作为发展目标，因此，提高资产质量与会计信息的真实性和准确性、实现计划管理的有序性和有效性、加强监管检查成为了固定资产管理体制改革的首要要求。由于管理要求的不断细化，以及固定资产管理工作本身的复杂性，一些基于历史原因以及现有体制不完善之处而产生的问题逐步显现出来。

摘要：本文以中原油田分公司为例，对于如何提升物资计划管理与供应保障能力进行探讨。笔者结合自身工作经验，总结了加强专业管理、强化需求研究、应用信息技术、把控重点环节等具体措施，希望对现实工作有所指导。

关键词：油田企业；物资计划管理；供应保障

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

近年来，中原油田分公司以促进物资计划编报准确性和及时性为目标，以推进物资计划管理标准化和信息化为手段，实施计划编报、执行、考核闭环管理，强化从需求产生到需求满足全过程控制，持续改进完善物资计划管理体系，为提升物资采购经济效益，增强供应保障能力提供了可靠保障。

一、加强专业管理，完善物资计划管理工作机制

1.完善管理工作机制

制定《中原油田物资计划管理实施细则》，按照需求计划和采购计划两种类型，明确了业务管理和操作主体职责，规范了计划编制、审核、执行、考核及责任追究等各环节的业务程序和工作标准；各生产单位根据管理要求和生产特点均制定了《物资计划管理办法》，按照材料消耗方向实行费用部门切块管理，明确了计划编报要求、管理考核方法，保证了计划管理和操作方面有章可循。

2.明确划分岗位职责

［摘 要］本文阐述了固定资产投资项目前期管理研究的重要性,从工程实际出发,结合工作实践,针对工程建设项目前期各阶段科学管理提出了几点看法。

［关键词］固定资产；投资；前期策划；项目管理

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）27-0083-02

随着我国工业的迅速发展,许多国有企(事)业单位承担了固定资产投资项目,加大固定资产投资项目的投资是提高企业生产规模、产品质量和市场竞争能力的最有效途径之一。根据我国项目的基本建设程序,一般可分为决策、实施准备、投产竣工和投产试运行四个基本阶段。项目前期管理的好与坏是决定项目是否能够获得长期创造效益的优良资产重要条件,特别是前期决策、策划和实施准备期间的管理工作尤为重要,但如何通过对项目前期各阶段的有效管理,尽快实现投资预期效益是摆在管理者面前的首要问题。

1 前期决策阶段

长期以来,固定资产投资项目存在决策失误,投资效益不高,资金浪费等一系列问题,一直也是投资方急需解决的课题。在固定资产投资项目前期论证阶段,首先需加强前期工作中对新工艺、新技术、新材料的应用,同时对项目各阶段的投资,特别是对初步设计和概算的管理工作。在投资决策分析时,可以通过委托专业的工程咨询机构或组织专家评审会等方式对投资项目进行把关,逐步建立科学、高效的项目管理体制和运行机制,实现投资的预期效益。例如，某企业拟建年产多晶硅6000吨生产线建设项目,2008年年初开始对多晶硅产业市场、原材料价格,市场环境等因素进行调研,并完成了前期调研全部工作。在项目立项决策阶段时,通过采取专家评审会的方式对此项目进行评审,相关领域的专家在评审意见中明确指出多晶硅虽然是投资回报率很高的产业,但是多晶硅产品价格随市场起伏较大,项目投资风险较高、也是污染性很高的行业,通过对近几年同类项目进行对比后,同时为了抑制行业重复性建设和产能过剩,建议暂缓。事实证明在2008―2009年期间多晶硅的价格由4000元每千克高价,跌落到420~500元。有效避免了企业投资风险,由此看来,专家评审对项目前期的决策起到决定性作用。

2 项目策划阶段

项目管理策划是针对工程项目,在符合相关法律、法规及企业管理制度的前提下,通过对工程项目的精细化管理,以达到项目管理效益最大化和风险最小化为目的的管理策划。通过结合项目及施工现场管理的经验,制订详细的项目管理策划方案,使项目按照计划运行,对质量、进度和投资三大控制目标起到较好的控制作用。项目管理策划是通过《项目管理策划书》的形式表现,编制的主要内容包括：进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、信息管理等多个方面,是各个专业能否按计划进度实施的指导性文件,项目管理策划在项目管理中可以起到事半功倍的效果,使项目有序、稳步推进。由此可见做好项目前期策划对项目管理目标的实现起至关重要作用。例如，2008年我单位新建的两个园区天然气系统改造工程,根据工程的目标、重点和难点等实际情况,在项目施工前期我们主要从以下几个方面抓好项目管理的策划工作,取得较好的效果。

一、福建中烟采购计划及实施的整体情况分析

1.采购计划管理组织运作模式。

经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。

2.采购计划管理与过程管控。

在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。

二、采购计划管理中的差距

1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强。

对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。

摘要： 阐述了国网邢台供电公司为适应可持续发展目标而建立的资产全寿命周期管理体系，详细介绍了以资产为核心、各阶段互相衔接、全过程管理闭环贯通的“三流合一”管理模式。分别介绍了相关技术及管理经验， 主要包括资产策略及绩效评估、规划计划、采购招标、工程建设、运维检修、退役处置等方面内容及实施效果。

Abstract： In order to achieve the goal of sustainable development， state grid Xingtai Power Supply Company established a life cycle asset management system. This paper introduced the "three-in-one" management mode： asset as core， stages linking， and closed loop whole process management. The related technology and management experience are introduced， including Strategy and performance evaluation of assets， program planning， procurement bidding， project construction， operations， maintenance and decommissioning disposal aspects of content and effect.

关键词： 资产；全寿命周期管理；供电企业

Key words： assets；whole life cycle management；power supply enterprises

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）07-0053-03

0 引言

资产管理指一系列系统的、协同的活动和方法，企业通过这些活动能够优化管理资产、并且实现资产全寿命周期内效能、风险和成本综合最优，以便最终实现企业整体战略目标。供电企业资产全寿命周期管理是以电网资产为主要研究对象，从系统的整体目标出发，统筹协调资产在决策、规划、设计、采购、建设、运行、维护、检修、技改、处置及回顾提升的全过程，在满足安全、效能的前提下追求资产全寿命周期成本综合最优并保持可持续发展，实现系统优化的科学方法。

近年来随着国民经济增长进入低速、平缓的发展期，电网企业售电收入及利润增长也将相应进入低速、平缓的增长通道，而用户对供电可靠性及电能质量的要求仍不断提高。与此同时国家电网公司系统传统的管理方式显现出设备使用效率低、寿命短、更新换代快，技改投入大，维护成本高，一线人员短缺等系列问题。在2008年的年中工作会议上，国家电网公司党组提出“在新形势下，必须转变管理观念，创新管理方式，引入科学决策，优化管理策略，积极推进资产全寿命周期管理。”2013年，国家电网公司组织开展资产全寿命周期管理体系建设试点工作。2014年全面启动资产全寿命周期管理推广实施工作。当年12月，国网河北省电力公司通过了国家电网公司组织的成熟型评价验收工作。