主管晋升考察报告范文精选

为了更好地体现员工晋升管理的公正性、严肃性，特制定本管理制度。

第一条员工晋升的基本原则及条件

1、贴合公司及部门发展的实际需求。

2、晋升员工自身素质到达公司及部门考核要求。

3、晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。

4、晋升员工透过人事行政部的晋升考核。

第二条人事审批权限

1、部门主管层以上级别的员工晋升由执行委员会审核，总经理任命。

正所谓，无规矩不成方圆，而规章制度的制定程序关键是要保证制定出来的规章制度内容具有民主性和科学性。对此，下面是小编特意准备的最新员工晋升管理制度模板参阅，希望能对你有帮助。

为了更好地体现员工晋升管理的公正性、严肃性，特制定本管理制度。

第一条 员工晋升的基本原则及条件

1、 符合公司及部门发展的实际需求。

2、 晋升员工自身素质达到公司及部门考核要求。

3、 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。

4、 晋升员工通过人事行政部的晋升考核。

第二条 人事审批权限

省委组织部：

根据你部《关于开展干部选拔任用工作检查的通知》（川组通[20__]45号）的要求,省人口计生委党组对20__年7月以来选拔任用干部工作的情况以及贯彻落实《党政领导干部选拔任用工作条例》（以下简称《条例》）和《党政领导干部选拔任用工作监督检查办法（试行）》（以下简称《办法》）的情况进行了自查分析。现就自查情况汇报如下：

一、认真学习、宣传《条例》和《办法》

党组高度重视《条例》和《办法》的学习领会、贯彻落实工作。《条例》和《办法》颁布实施以来，委党组按照中央和省委的安排，及时发出通知，要求委机关和直属单位领导班子成员、人事部门相对集中时间，认真学习，准确领会，切实做到领导干部熟悉《条例》、《办法》，人事干部精通《条例》、《办法》，广大干部群众了解《条例》、《办法》。委党组中心学习组把《条例》和《办法》作为中心组学习的重要内容之一，组织了专题学习。委分管人事的领导多次组织委人事处、直属单位分管人事的领导和人事干部进行专题学习讨论，加深对《条例》、《办法》的理解，对照《条例》、《办法》及“十条禁令”和“进一步服务党员干部的十八条措施”等相关文件的要求，认真查找并解决工作中存在的突出问题，做到了学以致用。

二、严格执行《条例》，选准用好干部

《条例》颁布以来，委党组坚持以《条例》为准绳，严格按照《条例》规定的原则和程序选拔任用干部，切实落实群众对干部选拔任用工作的知情权、参与权、选择权和监督权，确保选准用好干部。一是建立完善相关制度。近年来,委党组根据《条例》规定，制定并完善了竞争上岗、任前公示和试用等一系列制度，做到了干部选拔任用工作科学化、规范化、制度化；二是严格考察，实行考察预告和考察责任制。干部任用的考察工作由分管人事工作的委领导牵头，人事、党办、纪检监察分别抽调人员组成考察组。考察对象、考察时间以及考察组的组成等预先告知群众。在考察中充分听取纪检监察部门对考察对象的意见，听取考察对象的领导、同事、下级和群众意见，尽量扩大征求意见范围。在考察方式上，既采取个别谈话，又采取一定范围的无记名民意测验。考察材料力求做到客观真实地反映干部个人情况，考察结果由委党组指派专人向考察对象反馈并实行考察责任制；三是实施有效监督,实行干部选拔任用工作监督责任制。纪检监察部门派员参与干部选拔工作，对选拔工作的各个环节进行有效监督；四是实行任前公示制。凡晋升处级及处级以下干部,下发正式任职通知前，在一定范围内进行为期7天的公示。坚持有反映必查证。对查实的问题，影响干部任用的，不予任用。不影响任用的，也要向本人“打招呼”，敲警钟。对反映的问题足以影响任用但一时又难以查证的，暂缓任用；五是实行干部任免表决制。党组讨论提拔处级干部时采用无记名投票表决方式，有效地防止了“一言堂”现象发生；六是实行试用期制。从1999年以来，我委机关凡晋升处级职务的干部，都实行一年的试用期。

这些措施使我委的干部任免工作更加规范有序。实践证明，效果较好。

20__年7月以来委党组根据工作需要，对机关处级及以下干部进行调整、交流、轮换共40人次。其中，处长转任调研员2人，副处长晋升处长4人，助理调研员晋升调研员1人、转任副处长3人，确任干部助理调研员1人，主任科员晋升副处长8人、晋升助理调研员6人，副主任科员晋升主任科员8人，科员晋升副主任科员2人。交流到直属单位任职5人，这些干部的晋升、调整和交流均按干部任免的任职条件，在编制职数限额内调整，没有超编超职数配备干部。

四、检察官考核评价制度

在德国，对检察官的考核并不严格区分平时考核与定期考核。定期考核每三年进行一次，主要是对检察官工作情况进行考察，并作出考察报告。由于缺乏奖励制度，而惩戒检察官的案例也非常罕见，因此检察官考核结果只有在职务晋升时才具有实质意义。

对普通检察官和主任检察官的评价主要由本院检察长作出。为了确保评价的客观性，对检察官的评价根据主要是检察官履行职责情况。在检察官申请职务晋升时，评价的内容应包括检察官自担任实习检察官以来的所有工作情况。同时，为了避免检察长根据个人好恶决定是否推荐，法律规定，对于检察长所作的对本人的评价，检察官本人有异议的，可以向专门处理公务员人事问题的法院。但是，任何检察官都不能就检察长对别人的不实评价提出异议，例如对表现不好的检察官给予好的评价，或对好的给予不好的评价（一般情况下不会出现这种情况）。因为评价的内容相当于个人档案，受隐私权法保护，任何人只能看到检察长对本人的评价，却看不到对别人的评价。

五、检察官职务晋升和遴选制度

检察官职务晋升，从组织管理的角度来看，就是高级检察官的选拔。在德国，检察长和其他检察官一样，属于终身职务，非因法定事由不被免职。在检察官职务设置相对简单的情况下，检察官在其职业生涯中的晋升机会非常有限，一般要到55岁左右才能胜任主任检察官，负责一个业务部门的工作。按照法治原则要求，检察官不分党派、性别、民族、籍贯，都有获得晋升的平等权利。为了保障检察官享有公平晋升的权利，检察长、主任检察官出现空缺以后，实行公开选拔。主任检察官空缺的，在产生新的接任者之前，由相近的部门负责人代管，或者本部门最优秀的检察官代管，但代管人肯定不能得到这个位置；市检察院检察长人选空缺的，可能由州检察院副检察长代管。

德国法律没有要求检察官职务逐级晋升。例如，州检察院检察长出现空缺，从理论上讲，每个检察官都有资格报名。但事实上，主管部门通常要求具有下一级职位的工作经历，越级晋升是不可能的。法律并不禁止检察官跨州晋升，但实际上，到其他州竞争检察长或主任检察官职位的情况很少。联邦总检察院检察长出缺，只有各州检察长才有资格参与竞争。

在德国，检察官职务晋升由司法部决定，而不是由检察长决定。晋升职位出现空缺时，要先公布空缺职位。主任检察官或检察长职位空缺的消息属于公共信息，一律刊登在每月一期的州司法部公报上，以防止未经公开绕过法定程序而任用。司法部公报向社会公开，任何人都可以订阅或索取。填补空缺职位的检察官人选不限于出现职位空缺的检察院的检察官，下一级职务的检察官均有机会。通常情况下，本州内所有的检察院都会有人申请参加竞争。

德国检察官职务晋升以考核的方式进行选拔，无需面试。检察官职务晋升，须由本人向其直接上级检察官提出申请由上级审查档案并附加评审意见，提交州检察院检察长审核，挑选其中最优秀的3名作为考核人选。州司法部人事主管部门根据工作鉴定选拔他们认为最优秀的人选作为晋升人选。其中，市检察院的检察官晋升职务之前，必须到州检察院实习半年，接受考察，合格的才能晋升。无论是否被选中，申请人的申请表、工作鉴定都将由司法部存入检察官的个人终身档案。为了确保检察官晋升的公正性，德国法律规定，司法部公布初步结果以后，每个报名者都有权提出异议，主张自己更能胜任这一职位。这样，一个职位可能会长期空缺。选拔过程一般会持续9个月到一年左右。

管理骨干作为企业的中间力量，发挥着承接高层管理者和一线普通员工之间沟通的作用，他们对工作的积极性、责任心直接决定了企业内部各项管理制度的落实与否、企业文化落地效果等等。

每个公司都会有一支管理骨干队伍，可以是来自外部招聘，也可以是内部培养，这些中层管理人员就像公司的枢纽，起着连接高层管理者与一线员工的关键作用。一旦这些管理骨干开始有陆续离职的倾向，将会对公司的组织架构和业务运营造成严重的影响。本文以某物业管理公司为例，来谈谈管理骨干离职的问题及解决方案，希望能带来启示。

案例故事

新年伊始，大多数员工还沉浸在过年的气氛中，但是身为这家物业公司人力资源部经理的沈冰知道，新的一年对自己来说，面临的压力越来越大，尤其是在人才流失这个问题上，遇到了前所未有的考验。刚上班的第一天，来到办公桌旁，沈冰看见自己的桌子上，已经放了三份辞职报告。其中一份是公司重点项目的维修班主管小陈（管理骨干）的辞职报告，另两份是另外两个项目一线员工的辞职报告。

看到小陈的辞职报告，沈冰不免有些惊讶，因为对于她来说小陈的辞职是“毫无征兆”的。沈冰也算是人力资源方面的老手，一些员工的思想动态和心态变化，她都看在眼里，很多时候员工的一句话，她就已经知道这个员工要跳槽了。可是令她万万没有想到的是，今天辞职的竟然是小陈，而且自己丝毫没有察觉。拿起小陈的辞职报告，沈冰看到上面的辞职理由是个人发展空间较小和薪酬待遇因素，对于这个理由，她也明白小陈的苦衷。小陈是在两年前升职为主管的，根据公司的组织架构，主管上面一层就是项目部的经理助理，但毕竟职位有限，小陈若要升职短时间内确实没法达到。另外，公司的薪酬体系是按岗定薪，每个级别的工资水平都是有标准的，就是说小陈如果不升职的话，薪酬很难有涨幅。

在去年底中层管理骨干谈话的时候，沈冰跟小陈聊得还算不错，虽然其他主管提出过类似薪水的问题，但是小陈倒是没有。当时沈冰想，毕竟小陈是公司自己培养和提拔上来的老员工，在公司干了六年，从一开始什么都不会的普通小员工，一步步升为重点班组的主管，公司也付出了很多心血去培养他，虽然工资方面的优势不大，但是出于感激和心态的话，小陈还是应该会为公司继续服务的。去年的年终测评，小陈的分数名列前茅，公司在年度总结大会上小陈也表示非常感激公司这么多年的培养，一定会继续为公司服务，做出更多贡献。正是因为这些原因，沈冰从来都没有怀疑过小陈对公司的忠诚度，要不是自己今天亲眼看见这份辞职报告，她根本不会相信小陈要走。

新年动员大会结束后，沈冰向李总汇报了小陈辞职一事。回到办公室，她调出资料库，统计发现，近半年内包括小陈在内，已经有三位主管提出离职，辞职原因也是发展空间有限和薪酬不理想等。对于沈冰来说，不仅仅是再招一名主管的问题，毕竟现在从事物业行业的专业人员数量有限，而且如果从同业直接挖过来一名主管，除了要有竞争力的薪资待遇外，还要考虑这个人的稳定性和与本企业的企业文化认同感及融入度，还有他与所带团队的配合程度等等。沈冰知道找一个合适而且好的主管需要很多时间，自己平时的工作已经不少了，确实没有什么精力再去找人，她思考了下，决定从公司内部找找看是否有合适的晋升人选，来顶替小陈的位置。查了一圈，沈冰没什么头绪，她发现公司的员工队伍，处于青黄不接的状态，有几个人虽然具备较高的业务技能，但是年龄偏大，如果提拔这样的人选，可能干不了几年就会退休，到时候还需要再找人来接替。可是，如果找些年纪不大的青年员工，他们的技术又不太过硬，无法担此重任，即使有个别技术稍好些的，但毕竟来公司的时间不长，突然升职的话，班组内的老员工容易有想法。这样不仅不太利于团队建设，而且管理起来也容易有矛盾，之前辞职的一位主管，也正是因为这个原因离开的。

沈冰知道，必须避免类似的事件再次发生，不能再让主管离职了，因为一个管理骨干离职的背后是公司多年付出的心血和巨大培养成本的流失。沈冰想，现在自己必须拿出有效的解决方案来，让公司不再被动。

第一条为深入贯彻落实中央、省、金华实行社会治安综合治理一票否决权的有关规定，进一步完善奖惩结合、赏罚分明的激励和制约机制，调动社会各方面力量维护社会治安的积极性，切实加强和改进社会治安综合治理工作，结合*实际，特提出如下意见。

第二条社会治安综合治理一票否决权制，是指镇乡街道、部门、单位因社会治安综合治理工作不重视，措施不落实，导致社会治安严重混乱或出现重大社会治安问题，造成严重后果，而对该镇乡街道、部门、单位评选综合性荣誉的资格，以及该镇乡街道、部门、单位的主要领导、分管领导和直接责任人评选受奖、晋职晋级的资格予以一票否决的制度。社会治安综合治理一票否决权制，由市社会治安综合治理委员会负责实施。

第三条一票否决权制按照条块结合、以块为主、属地管理、分级实施的原则，坚持实事求是、积极稳妥、全面衡量、公开公正的方式进行。

第四条具有下列情形之一的，予以一票否决：

（一）因领导不重视，社会治安综合治理机构不健全、措施不落实，造成治安秩序严重混乱的；

（二）对不安定因素或内部矛盾纠纷排查化解不及时、处置不力，以致发生规模较大的赴京去省到金华集体上访、罢工、罢课、罢市、非法游行、非法集会、宗族械斗、聚众闹事等重大事件，或发生烧、聚众冲击国家机关、阻断铁路公路交通要道等大规模，造成严重后果或危害社会稳定的；

（三）因措施不落实，发生危害国家安全重大案（事）件的，在敏感时期、重大活动、重要目标安全保卫工作中发生影响安全稳定重大事件的，发生""等组织滋事、破坏等重大事件的；

（四）因工作不负责任，发生暴力恐怖犯罪案件、严重刑事案件、影响经济秩序案件或其他区域性治安与稳定突出问题，造成严重后果、恶劣影响的；

一、对象

管理对象为医院临床护理人员201名，年龄18一55岁;学历:本科5名，大专105名，中专以下90名;职称:主任护师1名，副主任护师3名，主管护师62名，护师65名，护士70名。

二、方法

制定护理分层晋升制度和流程;成立分级进阶管理组织和考评小组;根据护士临床专业能力制定分层晋升培训计划和考评标准;护理层级管理绩效分配方案;使各级护理人员能够适应不同工作任务，培养一支能适应现代护理学发展需要的高素质护理队伍。

2.1临床护理岗位可依据护士专业能力为主要评价指标，同时参考护士的工作年限与学历水平等因素分为NO一N4四个技术级:NO级(新近人员):临床工作未满1年，通过岗前教育训练。Nl级(成长期):临床工作满2年以上，完成Nl临床专业能力训练且通过Nl审查合格者，能负责病情较轻患者的基础护理。NZ级(熟练期):临床工作满3年以上，完成NZI喻床专业能力训练且通过NZ审查合格者，能负责病情较重患者的护理。N3级(精通型):临床工作满4年以上，完成N3临床专业能力训练且通过N3审查合格者能负责重患者的护理，承担临床带教、专科护理指导等工作。N4级(专家型):临床工作满5年以上，完成N41喻床专业能力训练且通过N4审查合格者，能负责疑难、危重患者专科护理，承担护理咨询、专科护理门诊、全院护理会诊以及专科指导、护理研究等工作。

2.2分层次培训的管理:①成立分层次管理评审、培训小组，负责理论及操作技能的培训、考核、进阶评审工作。②各级护理人员实行分层培训。③分层次进行考核和进阶评审。④培训计划和进阶评审结果纳人个人技术档案，并根据实际需要修改完善培训计划和进阶审核标准。

2.3管理方案

2.3.1NO级护理人员专业能力层级晋升要求:通过职前教育训练;通过新近人员考核;熟悉环境及工作流程;每月一篇读书报告或工作心得报告。

在经济“减速+拐弯”的时期，企业将面临更多保留和激励人才方面的困难和挑战。多通道晋升机制可以在一定程度上克服因经济低迷及业绩下滑导致的物质激励力度降低的问题，更有利于实现内部轮岗，弥补因企业扩张速度减缓或停滞导致的纵向晋升不足，甚至是萎缩所致的职位空缺。

出口锐减、订单减少、开工不足、人力成本上升……这些自2011年下半年开始出现的“热词”，今年更加频繁地出现在我们的视野中。当前有许多企业都开始考虑冻结调薪计划和招聘计划，原有的经营管理策略也变得更加保守。宏观经济与实体经济的“减速+拐弯”（经济放缓+企业转型）所带来的双重影响不仅仅表现在企业的业绩上，还表现在人才管理上。处在危机之中的企业，又该如何用事业来保留人才呢？

人才晋升的常见误区

从某种意义上说，员工的晋升比员工的招聘更重要。一次不当的晋升不仅会失去一个优秀的员工，还会“制造”出一个不称职的管理者，进而严重破坏整个团队的氛围和士气。所以，在考察候选人时，还应从多个维度、多种渠道对候选人进行综合考评，做到“兼听则明”，将真正适宜的候选人提拔到领导岗位上。企业最常见的人才晋升误区主要有三类：

重业绩轻能力

大多数企业在提拔员工时，通常都会关注被提拔者的业绩，而忽略了被提拔者是否具备领导岗位所必备的能力。

不可否认，业绩是工作能力最为重要的表现方式，业绩优秀的员工也确实有充分的理由获得更多奖励——这种奖励不仅是薪酬福利上的，还包括很多非物质奖励。但是，衡量管理者是否胜任或优秀，业绩只能作为其中的一个指标，除了业绩，还需要具备管理者所必需的基本能力，例如计划与组织能力、沟通与协调能力、激励与领导力等等，而且这些能力往往是衡量管理者能否胜任的重要指标。“重业绩轻能力”的评判方法在选拔管理者上是一大忌。

考察不充分

为保证新建、扩建和晋升省级自然保护区评审工作的顺利进行，确保新建、扩建和晋升省级自然保护区的质量，根据《中华人民共和国自然保护区条例》、《*省自然保护区管理条例》和《自然保护区类型与级别划分原则》（GB/T14529—93），制定本标准。

1.主题内容与适用范围

1.1本标准规定了新建、扩建和晋升省级自然保护区评审的具体指标和指标的赋分标准。

1.2本标准适用于评审新建、扩建和晋升省级自然保护区。

2.名词解释

省级自然保护区——在本省境内具有典型意义、在科学上有影响或者有特殊科学研究价值，并由省政府批准建立的自然保护区。

自然生态系统类自然保护区——以具有一定代表性、典型性和完整性的生物群落及其生境组成的生态系统作为主要保护对象的一类自然保护区，具体分为森林生态系统类型、海洋与海岸生态系统类型、内陆湿地和水域生态系统类型、荒漠生态系统类型和草原与草甸生态系统类型。

野生生物类自然保护区——以野生生物物种，尤其是珍稀濒危物种种群及其自然生境为主要保护对象的一类自然保护区，具体分为野生动物类型和野生植物类型。

内容提要：如何激励管理层努力工作以实现企业价值最大化是公司治理的核心内容。基于我国2009-2015年A股上市公司的数据，本文检验了首席财务官（CFO）的晋升锦标赛激励与公司税收激进程度之间的关系，发现CFO被给予的锦标赛激励越大，公司的税收激进程度越大；相对于非国有企业，国有企业的锦标赛激励对税收激进程度关联效应更加明显。

关键词：锦标赛激励；职位晋升； 收激进

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-148X（2017）02-0126-07

一、引言

2015年1月1日起，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施，旨在改革国企主要负责人的薪酬待遇问题，完善现代企业制度。管理人员薪酬计划是公司与其他管理人员之间的合同，其目的是通过将管理人员薪酬建立在一个或多个衡量经营公司努力程度的指标之上，协调公司与管理人员的利益。大多数薪酬计划建立在衡量管理人员努力程度的两种指标之上――净收益和股票价格。也就是说，在一个特定年度里，净收益或股票价格所体现的业绩决定了管理人员奖金、股票、期权和其他薪金的发放数量，而且复合的努力程度衡量指标会提高合同的效率。

除了具有以业绩为导向的动机（股票期权计划与奖金计划）之外，首席财务官与其他高级管理人员也面临锦标赛激励，也就是说晋升为最高管理层，诸如首席执行官（CEO）职位的晋升动机[1-3]。当晋升到更高职位时，随之而来的是更高的薪酬，拥有更多的特权，与更高的声望。因此，管理层有动机去投入更多的努力去实现晋升的可能性，与此同时也会给公司带来更大的产出[2]。

Lazear and Rosen（1981）[1]根据企业管理中的管理层级差异提出锦标赛晋升理论，他们研究以个人产出水平为基础的能够代替薪酬激励的其他方式，发现组织内部的员工在通过不断的竞争向上获得晋升机会时，其竞争格局就如同正在进行的“不间断的淘汰赛”。特定情况下，如果奖金计划的设定来自于组织内部职位的排序，那么员工会提高工作效率以期获得高概率的职位晋升。随着晋升奖励的规模增加，高级管理人员愿意投入的努力也就越大[1]。以首席执行官（CEO）与高级管理人员之间的薪酬差距来衡量锦标赛激励，已有文献表明，能够带来更好的业绩表现和公司价值的增加[2]。更进一步地，Kini and Williams （2012）[3]研究发现锦标赛激励越高会导致高级管理人员风险承担程度更大，也就是说，高级管理人员为增加晋升到首席执行官（CEO）职位的可能性更愿意冒险。

首席财务官（CFO）更有可能直接参与和影响公司税收政策方面的决策并具体负责决策的执行。CFO是企业管理团队的重要成员，以追求所有者财富最大化为最高目标，具有财务管理、财务监督和财务决策等职能。研究表明，税收激进是一种有风险的公司行为，利益与风险并存[4]。避税的边际收益包括税收负担的减少，因此会计盈余更高。而避税的风险则包括受到税务机关的怀疑而为避税所不得不支付的罚款与罚金。因此，首席财务官（CFO）须谨慎权衡不同的税收策略导致的收益与风险。鉴于此，本文主要分析首席财务官的锦标赛动机，基于锦标赛激励考察CFO晋升对企业所采取的税收策略的影响，是否会促使企业选用更加激进的税收策略。