预算控制范文精选

【摘 要】在现代财务管理过程中，越来越多的企业建立了以预算管理为主线的现代企业管理体系，规范财务管理行为。本文旨在从预算的作用、方法及预算控制的角度进行探讨，健全财务制度，理顺财务关系，帮助企业在高速发展过程中获得有力的财力及相关方面的保障，降低企业运营成本和风险，取得最大的经济利益。

【关键词】预算；激励；控制；分析

一、预算的作用

预算是量化表达的（通常是货币金额）、涵盖一个特定时期（通常是一年）的计划。预算要对单位所有可能的交易或事项进行总体预测。预算控制是内部会计控制中广泛采用的一种方法。通过预算，使得企业的目标转化为各部门、各个岗位以至每个员工具体的行为目标，作为各责任单位的约束条件，从而保证公司目标的实现。一旦批准了的预算就具有约束力，特别是对非随着业务量变动的费用控制更是如此。下面就预算的作用进行探讨：

1.计划

重大的计划决策通常是在战略计划活动中制定的，而编制预算的过程实际上就是对计划的完善过程。

2.传达

公司的计划要得到实施，必须让每个员工得到权威和有效的信息。已通过的预算是经过董事会批准的，因此，是传达关于计划最有效的手段。

杨浩/编译

Mark Pilkington和David Crowther报告了关于小型公司和微型企业控制机制的研究成果。其重点是研究电子商务中的微型企业和小型公司能否采用“超越预算”模式

超越预算模式近年来受到了学界和实务界的广泛关注。简单说，它提出将固定的业绩目标替换为通过同行评审进行控制、具有开放性和透明性的系统。这可以节约经理们的时间，让他们在管理工作方面有更高的自由度。研究表明，雇员为1000人或更多的公司是运用这一模式的代表性团体。我们想要知道更小型的企业运用超越预算模式的程度（例如主营电子商务的微型组织和小型企业），以及这个模式是否适合他们。

在这类企业中进行前期规划和控制的方法取决于两个因素：

 他们所处环境的不确定性和不断变化的环境所要求的反应速度

 企业的规模和企业中各个职位的形式是否固定

微型企业

我们最初的发现显示，微型企业（指雇员人数小于10人的企业）认为，他们即使没有正式的预算过程，也能应付自如。这给我们的第一印象是，他们拒绝制定预算可以被解释为采用了超越预算模式。但是，许多微型企业不是先采用正式的预算模型然后因为其过于繁复而弃之不用，他们仿佛认为没有必要采用正式的前期规划和控制系统。正如我们的一位受访者所评价的：“看起来我们没有（预算程序）也做得很好，只是每周检查收入和支出，确保我们经营的成功。”这意味着他们虽然没有规划过程，但却使用了某种非正式的控制系统。

近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。

一、推行全面预算管理的目的和意义

全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：

（一）规划未来活动

全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。

（二）落实目标责任

实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。

（三）有效配置资源

1、预算执行财政国库动态监控

是指按照公共财政管理和现代国库管理制度的发展要求，以国库单一账户为基础、以预算执行动态监控系统为平台，通过对财政资金支付全过程的实时监控，达到防范和控制财政资金支付风险，促进财政资金安全、规范和有效支付使用而进行的财政国库监督管理活动。其目标和作用是防范和控制财政资金支付风险，及时纠正预算单位和银行的违规行为，强化财政资金事前事中监控，以发挥威慑、警示、纠偏、规范作用，保证财政资金安全规范有效使用，

2、设定监控规则

财政部门按照防范和控制财政资金支付风险，保证财政资金安全、规范、有效使用的目标要求，在动态监控系统设定监控规则。

3、进行实时监控

（1）监控资金流向。财政部门设置岗位派专人通过监控系统实时监控每一笔财政资金支付活动全过程，重点监控预算单位是否从零余额账户向本单位实有资金账户转款、通过零余额账户大额提取现金、是否按规定进行政府采购、是否维护公务卡基础信息、资金用途是否可疑等内容。

（2）监控支付流程。财政部门实时监控预算单位、银行、清算银行国库集中支付业务操作流程是否规范、完整，是否及时发送、登记、确认及接收相关电子数据。

（3）核查处理方式。财政部门单独或会同其他相关部门针对监控系统中预警发现的疑点问题，进行核实、处理、纠正等监督管理活动。具体包括电话核查、调阅资料、实地核查等方式。

【摘要】建筑工程招投标过程中，预算编制是制定标底的基础，预算编制的质量关系到标底制定的公信程度。文章简述了预算编制的质量控制方法，供有关业内人士参考。

【关键词】预算工作 招投标

一、工程建设中预算工作的特性

第一，工程建设中，造价控制的各个环节，如招投标、成本控制、结算等均需要预算作为基础工作。工程预算是工程建设招、投标活动中制定标底、确定报价的依据，是工程实施中进行结算的依据，直接或间接影响相关单位的经济利益。第二，在工程预算编制中，由于工程量计算是个人操作的，要逐项复核等于重新计算，实践中几乎是做不到的；定额目的套用也会因人理解不同而计算结果不同。工程预算的编制结果不可能完全一致，形成了预算编制出现失误是在所难免的行业“共识”。因此，预算编制工作的质量提高缺乏压力和动力。

二、工程招投标过程中，预算编制质量控制的必要性

由于目前对标底的制定方法尚无规范规定，作为制定标底的预算编制质量控制尚没有具体的考核方法，这将导致以下后果：第一，由于工程预算由于缺乏质量控制，无法说明其准确程度，也就不能证明标底的合理性，投标方又没有申述的机会，对投标方是不公平的。第二，业主委托的工程预算编制单位，由于对其缺乏质量控制的方法，形成预算编制单位客观上不需要对其成果质量负责的事实，导致一些预算编制单位只顾追求经济利益而进行转包，甚至雇佣不符合资质要求的人员进行编制。第三，投标单位作为投标报价依据的预算质量也无法控制，甚至发生报价未入围结果时，也无法总结提高。预算编制的质量问题有可能导致投标单位失标。只是由于当前投标报价中的“让利”数额较大，掩盖了预算编制的质量问题。第四，中标单位的投标预算一般要作为工程决算的依据，是指导施工的重要技术经济文件。

三、工程招投标过中，预算编制质量控制的方法

1、对工程预算编制单位的管理控制。加强对工程预算编制服务市场的规范管理。严格执行对工程预算编制单位的资质管理有关规定及严格控制编制人员的上岗资格。主管部门应规范对工程预算编制单位的业绩考核办法。工程预算编制单位应制订对工程预算编制人员的业绩考核办法。工程预算编制单位对预算编制的质量鉴定有相应的责任。

一、预算紧控制模式的弊端

预算紧控制是一种传统的预算控制模式，它以控制“偏差”为基础，即监测实际作业的产出与实现确定的目标之间的差异，然后进行控制行动以消除或减少偏差数额。在这一理念下，管理者的业绩主要根据报告期预算目标的完成程度来评估，具有以下特点：高层管理者重视、强调预算目标的实现；预算期内一般不对预算进行修正；关注预算具体项目的细节；不允许偏离预算目标；高层管理者重视与预算相关事项的交流。

从20世纪20年代产生至今，预算紧控制一直是多数企业的首选模式，人们普遍认同预算紧控制的绩效，目前我国企业多数采用的也是预算紧控制模式。20世纪90年代以后，原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了，而预算对企业的紧控制与环境要求企业灵活性之间的冲突却愈加明显，因而在新的经营环境中，深刻认识预算紧控制的弊端并加以改进和完善，具有强烈的现实意义。

1.产生预算余宽

预算紧控制的一个重要环节就是预算考评，即将预算执行的实际数与预算的目标值进行对比，然后根据二者的差异来判断业绩的优劣。但在实际操作中面临的一个问题就是如何确定判断的标准?因为预算的差异可能是两方面原因造成的，一是预算执行结果的好坏，二是预算目标制定的高低。一般认为超额完成预算越多说明执行绩效越好，但又同时表明预算编制不够准确，与现实偏离太多，资源配置的效率低，其中一个可能的原因是该部门在预算编制中留下了较大的“预算余宽”。因此鼓励超额完成预算的一个负面影响是刺激“预算余宽”行为。

2.操纵预算执行结果

以预算评价为依据进行奖惩引发的另一个严重问题就是在事后操纵预算执行结果，当然这种行为主要发生在高级管理层次。研究表明，实现预算目标获得奖金是诱使管理者进行盈余操纵的主要动因之一。管理者为了使自己的奖金最大化，常采用盈余操纵来达到自己的目的。操纵预算结果的另一种方式则是做假账。企业的会计信息失真问题，固然有种种原因，但长期以来以单纯财务指标和预算目标来评价企业经营业绩的评价系统起了一定的推波助澜作用，因为评价的一个重要功能就是导向作用。管理者为了实现预算目标而做出种种非理性的短期行为会直接影响公司价值。显然，不尽科学合理的评价系统和报酬计划在实际操作中往往容易失去其行为激励的初衷。

3.阻碍了绩效的持续改进

【摘要】工程预算清单是工程管理体系的重要组成部分，工程预算清单的准确性，不仅会对建筑工程造价产生严重的影响，而且还会对工程的质量与建设效率也造成一定的影响。但是，从我国目前工程预算控制的情况来看，工程预算控制还存在一些不足与缺陷，对我国建筑行业的发展有着一定的制约性。本文主要对工程预算的重要性进行阐述，并对工程预算清单所存在的问题以及措施进行详细分析，以便促进我国建筑行业快速有效发展。

【关键词】工程预算清单；工程预算控制；应用

【中图分类号】TU723.3【文献标识码】A【文章编号】1002-8544（2015）07-0084-01

在建筑工程预算中，其预算是否与实际相结合，以及预算是否拥有科学合理性等，都会对建筑工程的进度、质量、成本等产生一定的影响。从此方面可以看出，其对建筑的影响性程度，是建筑工作中的重中之重。因此，建筑工程预算的工作人员在工作中应尽职尽责，使工程预算与实际情况相结合；此外，还应对此内容进行仔细的检查和认真的核对，避免出现漏洞与不合理的地方，从而达到控制建筑成本的目的。

1工程预算清单的重要性

工程预算清单就是指在建筑工程的全过程中，对某一段时间建筑工程所需支出、纳入资金的多少进行估算；其主要作用就是控制建筑工程中的施工造价，这样可在一定程度上提升建筑施工的施工效益，降低建筑施工的成本支出。工程预算清单对于工程预算控制主要体现在以下几点方面：

（1）能够有效掌握建筑工程的施工进度。工程预算清单其最大的特点就是规划性、预见性，能够对建筑工程的施工进度进行有效的规划、预算，进而对整个项目进行科学的预算。建筑工程项目能否按时竣工，其主要的关键点就在于建筑工程每日的施工进度，而科学有效的工程预算清单编制能够准确的掌握每日的工程进度，进而提升建筑企业的经济效益与荣誉。

（2）能够有效控制建筑企业的成本支出。建筑工程在一般情况下的成本支出金额比较大，由于在建筑施工中所需的材料、机械设备、工作人员薪酬、施工管理等，需要很大数额的成本支出。企业只有采用工程预算编制，进而对成本进行有效的控制与管理。工程预算能够对多方面的信息进行合理的预算，从而确保预算数字的科学性与合理；并对建筑项目的每个环节进行平衡，在确保建筑工程质量的情况下，增加建筑企业的经济效益，降低企业的成本支出。

冬天来了，与这个冬天同时来临的还有中国企业的预算季节。“明年的预算怎么做”开始成为众多企业决策层和财务总监的重要话题。

“预算并不仅仅是财务总监的事情。”这是北京诺亚舟财务咨询顾问有限公司总经理韩向东一直强调的观点，“因为企业的战略决策和执行并非只由财务部门来完成。”在经济前景不甚明朗的时期，到底明年的预算怎么做的确是个难题。不可否认，不少公司已经冻结了今年的预算，甚至还有较大的裁员或控制预算计划。“经济危机对你们有影响吗？”成为时下最流行的问候语。

并非所有行业和企业都有过冬的感觉，很多和网络相关的企业呈现出逆市上扬态势，网络及科技手段的大量运用的确在“节流”方面功效不小。但是，韩向东认为，关键还在于对预算的控制。“经济周期不可能一直都是上升趋势，有涨有落才是一个正常的发展趋势。预算是对未来的预期，但在执行过程中需要观察和控制。简单讲就是: 要预算也要控制。”

现在的问题是，企业要发展，也知道要控制，但有时候是对控制手段的缺乏。ERP等众多信息化手段的运用对企业的流程管理和控制的确起到了很大的作用，但在全面预算等方面还需要更加深入地挖掘和运用。

“我们上了SAP的ERP系统，但在预算管理方面还需要专业系统来支持。”烟台万华CFO寇光武在一次论坛上表示，“财务人员不是最后一道关口，在预算执行的过程中，与该预算相关的人员几乎都在执行，也都在自觉地控制。这样，财务人员的压力就小多了。”寇光武介绍说，原先业务人员都认为财务人员在“卡”他们，财务人员无形中形成了很大压力，有时候也很委屈，现在，业务人员自己就可以自觉控制成本的支出和对资金的合理运用了。

寇光武说这一切的好处就来源于全面预算管理。除了上线SAP外，烟台万华还实施了Oracle的Hyperion企业绩效管理系统，Oracle公司在预算控制这一块特别增加了一个模块，使得全面预算管理真正做到了“预算编制、预算分析和过程控制”三个方面的管理。让韩向东感到自豪的是，诺亚舟咨询多年来和企业打交道的经验形成的专业知识和开发能力在帮助Oracle Hyperion的专项开发上发挥了很好的作用。最近，Oracle公司的合作伙伴解决方案中心（PSC）还特别授予了诺亚舟财务咨询公司的专项证书: “Noahark－Oracle Budget Controller for Hyperion Planning(诺亚舟－甲骨文全面预算控制解决方案)”，正式认定诺亚舟在预算控制解决方案开发上的成果，并将向广大的Oracle客户推荐使用。

韩向东透露，高端ERP产品其实也有类似的控制模块，但一般企业对这部分的投资可能也会较大。而诺亚舟咨询开发的模块可以形成独立一体的闭环系统，在一般企业中马上可以采用，效果更加明显。

尽管寒冬来临，但很多企业都在积极应对，在“深挖洞、广积粮”的基础上抓紧练内功的机会，全面预算是非做不可的工作，而且贯穿整个业务流程。

【摘要】

加强财务预算管理与控制对于企业的发展来说有着积极影响。目前，我国多数企业在会计管理过程中存在较多问题，体系不够完善，这对企业的发展十分不利，因此需要进行相应的分析，促进企业发展。

【关键词】

财务预算；预算控制；企业

随着我国经济的快速发展，企业在经营过程中，预算管理与控制显得更加重要，需要在企业的内部开展管理建设，确保企业财务运行的有序开展。近几年，随着我国经济体质的不断改革，企业得到快速发展的机会，企业在运行过程中规模逐渐扩大，因此企业要对自身的财务管理工作进行不断优化，对运营过程中遇到的困难进行解决，确保企业的健康发展。

一、财务预算管理与控制的特征

（一）财务预算管理与控制的含义企业针对财务的管理与控制，指的是企业在未来一段时间内，针对企业的收支情况，制定详细规划的一项经济活动，是企业在运营过程中的整体安排，主要作用是帮助企业中的管理者对企业的经营进行计划、组织、控制等相关工作的一项重要措施。此外，针对企业的财务管理与控制对企业的融资、经营等活动在未来一段时间的变化也会起到一定的预测效果，从而实现对企业未来一段时间发展的合理控制。

（二）企业财务预算管理与控制的特点1.全面性。企业在财务预算管理过程中的全面性主要包括以下内容：预算过程需要全员参与，将预算目标合理的分配到每一个人身上，使企业中的每一名员工都具有一定的责任，同时企业中的每一个部门在工作中要对配置进行协调，确保预算能够得以实现。此外，财务预算的全面性还体现在整体性上，财务预算控制全面覆盖了投资、经营活动、资本运作等多个方面的内容，并且在预算控制过程中要适当的兼顾市场需求、企业自身情况、成本控制等多个方面的内容。全面性还表现在预算控制要贯穿企业的经营全过程，包含了制定的预算指标、预算执行、考核、监督等多个环节。2.战略性。企业财务预算管理与控制战略性主要体现在企业的财务预算需要，并且要以企业的发展作为重点和主导，预算管理与控制需要以企业自身的战略发展作为指导目标，为企业的发展提供战略指导和支持，促进企业的发展。3.科学性。企业财务预算管理与控制的科学性指的是，预算编制需要建立在对企业的合理分析和科学调研的基础上，与企业的实际发展情况相适应，具备充足的管理依据，通过充分论证，制定一套科学合理的预算措施。

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202(2011)11-000-01

摘 要 文章对企业预算调整遵循的原则、预算调整的范围、程序控制进行了论述，着重对调整过程中应实施的调整权限、调整日常控制等相关控制做了详细分析。

关键词 预算管理 调整调整 控制

预算管理是企业为实现既定的战略目标，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面收入、支出的总体计划和安排，主要包括了预算的编制、审批、调整、执行和考核等管理行为，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。现如今企业面对的是多元化的竞争环境，企业经营环境变化加快，在预算执行过程中，当实践情况超过了预算条件能够承受的范围时，预算调整就成为必然。预算调整是指当企业内外经济环境或自然条件发生变化及预算出现较大偏差时，原制定的预算已不再适宜，企业对预算指标、考核控制方式等进行的调整。在预算管理的执行过程中，企业需要根据实际情况不断的修正与调整预算，否则预算将无法指导实际的经营工作，就违背了企业选择预算管理制度作为企业管理系统的本意。因此，为了保证预算的科学性、适应性、可操作性及预算控制的有效性，在预算管理制度中必须建立合理的预算调节机制。

一、预算调整的范围控制

为了保证预算管理的权威性，企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。只有当受到重大不可控因素影响，或单位预算管理部门和单位决策机构认可的其他重大原因，才允许调整预算。应当注意的是，不同行业、不同规模的企业对于“重大”有不同的理解，所以各个企业还应当对“重大”进行量上的界定。企业应明确只有发生以下情况时方可进行预算调整：1、公司年度经济目标进行了重大调整，与原先的预算口径不可比；2、国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，对公司在剩余预算执行期中的收入、成本费用、税费负担等影响重大；3、公司对产业投资结构进行重大调整，市场策略发生重大变化；4、公司年度预算编制基础所依赖的市场环境发生重大变化；5、其他足以影响到预算控制与指导作用发挥的不可预见因素的发生，如：发生重大自然灾害、企业主要管理经营人员变动等。

二、预算调整的程序控制

企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致因素执行发生重大差异确需调整因素的，应当履行严格的审批程序。在预算调整批准之前，应当按原预算行事。调整预算由预算执行单位逐级向原预算审批机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。企业预算管理部门应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。预算调整的一般程序：