医院门诊年终工作总结范文精选

【摘要】 探讨医院数字化门诊，设计和开发门诊就医流程再造与优化系统。展示门诊患者通过门诊服务系统就可以办理就诊卡、预约挂号、挂号、充值、余额查询、就诊卡信息查询、缴费、实现检验报告单打印等服务，门诊就医流程再造与优化，改善就医就诊环境，解决患者就医过程中的“三长一短”等问题。门诊服务流程的改革是可行的、必要的、有效的，它符合“以病人为中心”的原则，为患者提供了高效优质的服务，提高就诊效率及患者满意度，提高医院管理水平，促进医院和谐发展，具有良好的社会效益和经济效益。

【关键词】 数字化门诊； 门诊就医流程再造； 效果展示； 设想

2008年本院对医院信息系统建设做了充分的前期调研工作和准备工作，2009年开始进行医院信息系统的建设及应用，2010年11月份开始取消传统的先挂号收费再就诊的流程，转而以“先诊疗，后结算”的门诊就医模式为指导思想，采用了先诊疗后收取挂号诊查费流程；2012年底门诊自助服务系统正式上线应用，为门诊就医流程再造添加了更为丰富的内容，提供了更多的便民设施及服务，体现“以病人为中心”的理念和服务，带来了良好的社会效益和经济效益。

虽然门诊人次在迅速增长，看病难的问题越来越突出，但我们却能解决了就诊过程中的三长一短问题，门诊秩序井然，提高了患者满意度。这一切都与本医的改革发展，特别是与医院信息系统的建设息息相关，建设中我们不断优化了门诊就医流程，并取得了良好的效果。这一切都得益于从考虑门诊挂号流程再造的建设、实施、实施效果分析开始[1]。

1 门诊就医流程再造与应用项目背景

1.1 项目背景 随着经济社会、人类文明的发展，人类的活动与需求也在快速变化。新医改（全民参保，患者急剧增加……），医疗资源不足，旧的门诊就医流程不合理，工作效率不高，“三长一短”现象严重，医患关系日趋紧张，“医闹”经常发生……，患者满意度下降。作为医疗机构，医疗质量是医院建设的永恒主题[2]，这些问题不得不认真思考和对待。

1.2 解决思路 转化传统医疗理念。理念创新，就是用发展的思维、战略的思维、谋变的思维和与时俱进的思维，敢于打破常规，突破现状，谋求新境界的思维定势，以全新的视角、全新的方法和全新的思维模式，指导、统领和挑战医疗卫生信息化建设实践[3]。医院既不能固守传统手工流程，也不要只是进行单纯的收费系统建设等，必须解放思想，与时俱进，跟上时代的发展步伐，加快现代化医院的建设进程，特别是如何把信息技术移植应用到医疗业务与医疗管理上来，建成一个信息化的医院，利用医院信息化的成果很好地为广大患者服务，解决看病难等问题。想方设法充分应用信息技术与管理创新来有效解决门诊患者就诊过程中的三长一短问题，阳光就诊，提高医疗质量，提高医院运行效率，丰富医疗服务手段，提高医疗服务水平，提高患者满意度。

2 门诊就医流程再造与应用项目实施效果展示

摘 要 自从对三级定点医院的费用支付实行城镇职工医疗保险门（特）诊总额预付管理以来，笔者医院作为定点医院，在医保管理、医疗质量、内部运行管理、医保基金控制及社会满意度等方面都带来了很大挑战。在门诊总额预付管理应对中，针对医保支付要求，应积极做好医保发生费用数据统计监测与调控工作，重点对药品及检查的使用进行管理，建立门诊医师绩效管理机制。在做好医疗服务的同时，控制医保费用，积极主动与医保管理部门进行沟通，使医保管理工作尽量得到完善。

关键词 门诊费用 总额预付制 医保管理

医疗保险费用结算办法是医疗保险经办机构有效控制医疗费用、保证医疗统筹基金收支平衡、规范医疗服务行为、保障参保人员基本医疗的关键手段。随着医保政策的改革，医保经办机构在部分定点医院实行了城镇职工基本医疗保险住院医疗费用总额预付的管理方式，收到了较好成效。在此基础上，我市于2009年又对三级医疗定点机构实行城镇职工医疗保险门（特）诊总额预付管理，使门诊总量预付管理和有效控制医保基金的使用成为医保管理的重点。现就门诊医疗费用总额预付制下的医保管理分析报告如下。

门诊费用的构成

门诊是患者到医院就医的第一环节，也是人们常见病、多发病及慢性病诊治的地方。医生开具的检查、治疗费及药品费用是门诊医疗费用的主要构成。

门诊医保总额预付的特点、结算和风险分担方法

门诊医保总额预付特点及结算形式：社保基金先行垫付，缓解了医院垫付基金的现状，使经办机构和定点医院双方相对处于低风险管理状态。按照以收定支、收支平衡、总额控制、风险分担、结余留用的原则，对医院实行门诊联网医疗费总额预付管理，并根据基金征收规模、医疗机构服务量标准及医院服务能力等确定各医疗机构总额预算基金年度指标。预算指标的确定，应在确保医疗保险基金略有结余的前提下，同比上一年全部协议医疗机构门诊医疗费支出略有增长，其增幅应控制在5%～10%。社保中心按每月预算额度的94%向医院拨付基金，6%作为考核预留金，半年调整，年终考核结算，根据年终考核情况对医院进行等级评定和拨付考核预留金。医疗保险经办机构采取此结算方式，充分考虑到了医院的利益，调动了医院合理控制医疗成本的积极性，使其逐步向合理用药、合理检查、合理治疗等过渡，一定程度上制约了医保基金的流失。

风险分担方法：①对医院超额完成年度服务总量导致年度门诊支付总额超标，且人次与人数的比例、次均门诊费用符合控制指标的部分，按规定比例分担，超出控制指标的社保基金不予分担。②对符合规定的超出部分按如下比例分担，一是实际支出超过预算总额10%以内，社保基金应支付超出额70%，医院负担30%；二是实际支出超过预算总额20%以内，超出预算总额10%以内的部分按以上办法拨付，但超过预算总额10%以上的部分，社保基金要支付超出额30%，医院负担70%；三是实际支出超过预算总额的20%以上时，社保基金对超过20%以上部分不再予以分担。

支付方式改革运行一年后，44家定点医疗机构从被动适应到主动合作，在增强控费责任和意识的同时，也初步建立起费用分担和压缩机制。

自2007年国家提出建立城镇居民基本医疗保险制度后，常熟便将其与新农合并轨运行，正式更名为居民基本（农村合作）医疗保险（下称“基本医保”），并交由卫生部门统筹管理。

而常熟的基本医保支付方式改革，则可追溯到2006年7月。它是以乡镇卫生院为重点，实施的住院按病种结算的试点项目。截至2011年12月，全市实际开展病种12个，实施病例3837例。较相同病种按项目付费病例费用平均降幅10%，其实际补偿比也相应提高了约5%。

尽管到目前为止，按病种结算已增至30种疾病，控费效果有所展现，但实行的困难和不足也慢慢凸显。

这主要表现在ICD编码使用欠规范、费用测算困难；病情变异大、病种覆盖率有限；基本医保和城镇职工基本医保两种制度不同步带来的管理上的困难。结果导致病例的实施率相对较低，控费受限。

最终，在原卫生部项目专家指导下，常熟支付方式改革方案确定为门诊实施总额预付，住院实施按床日付费和按病种付费的混合付费方式制度。

门诊：总额预付

常熟基本医保的经办机构对全市定点医疗机构按一定的付费标准计算付费总额，并实行按月考核。其流程包括确定基金总量，并从中提取风险基金和适度的调节基金，再根据门诊和住院基金的分配比例，确定门诊统筹基金；在确定门诊付费总额预算环节，需计算普通门诊补偿和特殊病种大额门诊补偿基金占比，以及普通门诊实时补偿和事后审核补偿基金占比，由此得出普通门诊实时补偿基金额度。

摘要：山东省泰安市中心医院建于1948年，是一所承担医疗、科研、教学任务，具有专科特色的 “三级甲等医院”。 作为一所大型综合性医院，从90年代启动医院信息系统建设以来，在院领导的关心支持和全院人员的共同努力下，医院信息化建设历经了DOS系统下的医院信息管理系统、WINDOWS下HIS管理系统至到现在的CIS管理系统，始终保持一个良好的发展态势，历经十几年的发展，借助医院信息化，医院在提高管理水平、保障医疗、教学和科研、提高患者的满意率、增加医院的信誉度等方面，取得了较大的成绩，给医院带来良好的经济和社会效益，医院信息化建设一直处在行业的前列。

关键词：泰安市；信息化；建设

泰安市中心的信息系统起步于上世纪90年代初，在院领导的高度重视、统一领导下按照整体规划、分布实施的原则，稳步发展、步步深入，比较早的实现了病人的费用管理，在信息化业务系统建设方面始终坚持规范高效的流程设计规范高效的流程设计，，体现以患者为 中心的服务理念， 医院信息化建设的业务系统主要以HIS 为主，从以财务为中心的经济核算到以病人为中心的临床信息系统，已经建设完成了门诊管理系统、药品管理系统、住院系统、临床医生、护士工作站、医学影像系统 （PACS）、检验系统、病案管理系统、物资管理等子系统， 涉及到医院管理、临床、护理、医技、科研、财务等各个环节，通过全院上下的同努力，信息化的建设已经覆盖全院的所有部门。我们把信息化建设作为方便人就诊、提高工作效率、提升医院管理水平的主要手段。

医院信息化建设起步于上世纪90年代初，当时是由我院信息中心的工作人员在DOS下用foxpro编写的程序，包含了门诊收费系统，住院收费系统、护士工作站、药品管理系统、物资管理系统等，当时的理念是以财务管理为出发点，以收费为目的，做到对门诊病人和住院病人的费用进行微机统计管理，并没有上升到以病人为中心的，为病人服务的理念上来，同时因为是我们信息中心的工作人员在日常工作之余在对各个模块进行开发和维护，无论在技术上还是管理流程上都有一定的局限性，此套系统虽然对我院的信息化建设起到了很大的作用。

但是随着医院管理的发展，它越来越不能满足医院发展的需要，于是我们开始对全国的各个做医疗信息管理系统的公司进行了全面考察，最终定下北京方正国际为我们医院上医疗信息管理系统， 经过近十年的发展，我院目前信息系统已实现了如下功能：

1门诊挂号管理系统它既能适用于限号挂号的医院，又可适用于不限号挂号的医院，能满足医院日益增多的诊别、号别(专家、主任医、主治医、普通号等)、号类(即时号、医生预约号、电话预约号)的需要。它的应用，不仅改变了门诊工作的被动局面，改善了门诊的就诊秩序，还能充分利用医疗资源，提高了服务质量。

2门诊划价收费处理系统门诊划价收费电脑化是提高门诊管理水平的重要一环，它将门诊划价和收费合并，操作员录入处方，系统自动划价，打印收据，从而减少了病人排队划价的次数，缩短了病人就诊的时间，减少了因价格调整而造成的差错，还能堵塞人为造成的收费漏洞，使病人感到放心。

3住院病人入院出院及费用管理系统目前，我国的医院信息系统的最大功能之一是借助电子计算机进行病人入出院管理及住院费用的结算。它的核心功能是在病人住院期间，动态追踪实时管理病人的动态和费用，可以使住院病人的医嘱及各种收费管理更加有秩化，做到及时、完整、准确地进行记帐、结帐和收费，避免错收和漏收，较好地维持了医院和病人双方的利益，提高了工作效率。

第一条为做好离休人员的医疗保障工作，根据国家、省有关规定，结合本市实际，制定本办法。

第二条本办法适用于在本市市南区、市北区、四方区、李沧区的所有用人单位的离休人员(含老红军，下同),其他区(市)参照本办法执行。

第三条离休人员的医疗不纳入城镇职工基本医疗保险范围，原医疗待遇不变，其医疗费在规定的范围内实报实销。

原享受市优诊待遇的离休人员的医疗仍按现行医疗办法管理，其他离休人员的医疗费按本办法专项筹集，由市社会医疗保险经办机构设立离休人员医疗保障专项基金帐户并纳入财政专户，实行单独列帐管理，专款专用。

第四条离休人员医疗费暂按年人均6500元筹集，以后每年按12%的比例调增。

第五条离休人员医疗费筹集办法：

(一)机关和非企业化管理的事业单位，从社会保障费中列支,经费来源渠道不变；

(二)企业和企业化管理的事业单位在劳动保险费中列支；

摘要：目的探索精细化管理在医院门诊药房管理中的临床应用。方法从2012年5月起对本院40例门诊药房人员行使精细化管理，对比门诊药房人员干预前、后的平均侯药时间、药物发错率、总满意率。结果门诊药房人员经精细化管理干预后的平均侯药时间（12.65±2.75）min，药物发错率2.50%，总满意率97.50%均显著优于干预前（P＜0.05）。结论精细化管理在医院门诊药房管理中效果显著。

关键词：精细化管理；医院门诊；药房管理；应用；分析

随着时代不断进步，人们对医院服务质量要求不断提高，对此本院门诊药房开始实施精细化管理[1]。本文旨在探索精细化管理在医院门诊药房管理中的临床意义，具体的内容可见下文描述。

1资料与方法

1.1临床资料从2012年5月起对本院门诊药房人员行使精细化管理，本次研究对象为40例门诊药房人员。其中门诊药方人员的男女比例为25:15，年龄29～46岁,平均年龄（32.48±2.68）岁。8例为本科以上学历，12例为本科学历，16例为大专学历，4例为中专学历。每天到本院门诊药房取药患者大约为100名以上。1.2管理方法对门诊药房人员进行精细化管理，秉持着“严、细、准、精”管理原则，从而对临床各项工作进行精细化。1.2.1目标管理强化药房服务细节，使患者感觉到亲人般温暖，始终秉持着“卓越、严谨、和谐、仁爱”的人文精神，将门诊药房服务具有创新性、人性化，同时坚持者“价廉、质优、业精、医诚、对患者健康和生命做到尽职尽责”的服务准则，从而建立“为了患者一切、为了一切患者、一切为了患者”的现代化医院门诊药房服务模式。1.2.2人员管理（1）新老员工互助、互补：随着药房信息化程度不断提高，需药房人员不断学习新资源，而新入职工作人员均接受了现代化教育方式，掌握大量新理论、新技术，且较容易接受各种新型技术；而老员工具有一定临床经验，对药房工作流程、规范均较为熟练，而实行新老配对、以新促老、以老带新，可促进双方共同成长。（2）以学促进：每周定期开展“药房安全知识”讲堂，加强院内人员对药物管理知识的意识，且定期进行考核，使每位员工均有学习目标和任务，同时使全体人员共同进步，且在工作中不断发现问题，并立即改正。（3）以严促管：门诊药房工作人员属于直接面向患者一类工作，其服务态度和工作质量可直接代表整个医院的工作质量，因此应加强门诊药房的管理，可定期对科室内人员进行培训，且分配工作任务和工作量，将责任落实到岗位，且奖罚分明，有法可依，有章可循，要求工作人员在最短时间内将药物送达至患者手术，但不可随意发放药物，必要时可用易懂且专业话语给患者提供用药咨询。1.2.3药品管理（1）严格管理：进入门诊药房的药物，均应严格验收，做到每盒（每支）必查、效期必查、批号必查、资质必查，同时需形成“审方给药终查、药房上架复查、库房审查”三级审查制度；且按照国家规定对麻醉类、毒性类、精神类药物进行严格管理，且分开存放，并指定专职人员每日对危重物品进行盘点，对于差错、丢失事件，应及时报告，便于组织追查和核实。（2）细化管理：门诊药房管理主要包括药品采购管理、拆零药品管理、药品有效期管理；其中药品有效期属于药品管理核心，应设置专人对库房药品进行盘点，对有效期在半年内的药物进行登记，对于变质、破损、过期药品进行清理。拆零药品管理是药房药品发放的主要特征，拆零药品细化管理可防止药品变质、损坏，根据本科室规定，零散注射剂需放于避光盒、冰箱、原包装内保存，同时拆零片剂需做好相关标记，且及时放于原包装内，密封。药品采购管理，可降低贮存成本，减少药品积压，保证药品质量。1.3观察指标对比干预前、后门诊药房人员的平均侯药时间、药物发错率、总满意率。1.4统计学方法采用SPSS21.0统计学软件处理，计量资料采用“x±s”表示，组间比较采用t检验，计数资料以率（%）表示，采用c2检验；P＜0.05为差异有统计学意义。

2结果

2.1干预前和干预后门诊药房人员的工作效率对比门诊药房人员经精细化管理后发现，干预后的平均侯药时间、药物发错率均显著优于干预前，差异有统计学意义（P＜0.05）。见表1。2.2干预前和干预后门诊药房人员的总满意率对比门诊药房人员经精细化管理后发现，干预后的总满意率明显高于干预前，差异有统计学意义（P＜0.05）。见表2。

3讨论

摘要：利用管理会计的方法，以控制医疗费用不合理增长为目的，建立了“分类目标考核法”，将医疗费用分类并确定考核目标，考核结果与绩效工资挂钩，为控制医疗费用的不合理增长，具有重要

意义。

关键词：管理会计;目标考核;绩效工资;控制医疗费用

控制不合理的医疗费用增长，是当前医改的重点，医务人员的参与是关键。探索出一条既适合医院发展又能开展医疗费用不合理增长，是当前医院管理者面对的现实问题。奖励性绩效工资应是根据职工工作成绩和劳动效率来衡量发放的。但在大部分医院奖励性绩效工资管理实践中，由于对绩效的定量不易操作，往往医院发放的所谓奖励性绩效工资多是指为职工增发的奖励性工资。这种奖励性工资的发放带有一定经验性和平均性，与职工的工作量水平基本上不挂钩，其价值水平与职工的实际工作强度往往是不匹配的。在医院绩效工资的管理中，理论上虽然可以从职工的工作量、工作质量、服务水平等方面考核评价其绩效工资。但除工作质量和服务水平等软性指标外，实际操作起来却很难对一个职工的工作进行定量。怎样才能在理论和实践中探索出一条既适合医院发展需求又能体现按劳取酬的分配模式是当前医院绩效工资管理中亟待解决的问题，是当前医改环境下医院绩效工资管理面临的现实问题，也是亟须解决的问题。我们在实际工作中把管理会计的方法理念引入医院管理中，调整收入结构，控制医疗费用不合理增长，并与绩效工资改革相结合，摸索出了一套以成本控制、工作量及规范治疗为基础，以绩效考评为辅的绩效工资的分配模式。利用管理会计目标分析控制的方法，将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责。把抽象的工作流程、工作方法，分解转化为具体的、可计量、可操作的工作量指标及费用控制量化指标，用以作为衡量医务人员的工作效率。把医院提供的各项服务项目借助系统的办法对其加以分类、计量，转化为可以衡量工作量和工作效率的数字指标，以此作为职工绩效工资分配的基础。为此2013年本院建立了“分类目标考核法”，对控制医疗费用不合理的增长起了重要的作用，现总结如下：

一、建立医院工作指标体系

将医院复杂的业务工作分解成量化指标，建立医院工作指标体系。量化考核分十一大类（47个项目指标）如下：（1）医疗工作量：门（急）诊人次、出院人数。（2）工作效率和费用控制：平均住院日、病区（或门诊）药品收入占总收入比例，科室业务收入增长率，职工人均收入，门（急）诊均次费用，出院病人均次费用，住院病人欠费管理。（3）医疗质量：甲级病历率、单病种及临床路径、质量管理年度总评。（4）医疗安全：医疗纠纷数、门诊或住院病人赔款额。（5）科研与新技术开展：论文及著作、科研获奖、科题立项、重点学科、新技术开展。（6）院感管理：医疗用品规范处置合格率、感染病人标本送检率、手卫生依从率、院感培训率。（7）药事管理：抗菌药物合理使用、门诊或住院病人抗菌药物占比、临床药物合理使用。（8）输血管理：自体输血比例、异体输血增长率、输血记录规范完整情况。（9）门诊管理：门诊有效投诉、门诊处方合格率、按时出诊率、预约诊疗、双向转诊。（10）教学管理：研究生教育、科室教学实绩考核、教学课题和论文、教学评优及获奖、住院医师培训合格率、继教项目。（11）病人满意度、参加周会情况、科室职工满意度、健康教育考核达标率。

二、控制医疗费用不合理增长与医院奖励性绩效工资相结合的指标（见表1）

三、分类考核奖励体现公立医院的公益性

**年上半年医务科在院委会的正确领导下，以病人为中心、以全面提高医疗质量为主题、以建立和医患关系为目标，严抓医疗规范化和核心制度的落实，从源头防控医疗隐患，创新思维、转变观念，使科室的各项工作高效有序的进行。现将**年医务科上半年工作总结如下：

一、医疗质量管理

不断提高医疗质量是促进医院发展的动力，严格医疗质量管理，全面提升医疗服务质量是医务科的重要任务，**年医务科始终以《**省综合医院评价标准及实施细则》和“两好一满意”为标准，根据年初既定计划着重从核心制度落实、病案质量管理与科室自身建设三个方面不断深入。

1、上半年各项工作指标完成状况（截止**年5月30日）

（1）开放床位数420张

（2）病床使用率：111.3%

（3）全年门诊总人次：19911人次

（4）住院中人数：10541人

【摘要】 为有效解决医院“三长一短”现象，提高门诊运作效率，利用医院现有HIS系统与银行业务进行整合并推出“银医一卡通”系统。该系统可把银行卡作为患者在笔者所在医院使用的诊疗卡，并可于本院自助终端机上实现自助挂号、缴费等多项业务，减少患者等候时间，优化就诊流程。“银医一卡通”系统是优化医院门诊流程，提高门诊运作效率，方便患者就诊的有效手段。

【关键词】 银医一卡通系统； 架构； 流程改造

The hospital outpatient process transformation based on the “bank-hospital one-card pass”system CAO Xiao-jun,YANG puter center of Guangzhou Women and Children Medical Center,Guangzhou 510623,China

【Abstract】 In order to effectively solve the hospital“three long and one short”phenomenon and improve the outpatient operation efficiency,Guangzhou Women and Children Medical Center integrates the existing hospital HIS system with bank business and launches“bank-hospital one-card pass”system.This system can make the bank card become the registration card used in our hospital, and can implement self-service terminal registration,payment and other business in our hospital.By using this system,the waiting time can be reduced and the outpatient service process can be optimized.“bank-hospital one-card pass”system is effective to optimize hospital outpatient service,improve the outpatient operation efficiency and make easier for patients.

【Key words】 Bank-hospital one-card pass system; Architecture; Process transformation

doi:10.3969/j.issn.1674-4985.2012.04.056

在国内，由于医疗资源的不均衡，导致大型三甲医院门诊常常出现“三长一短”（即排队长、收费长、候诊长、就诊时间短）现象［1］。通过笔者所在医院的实际监测和患者服务意见反馈发现，患者意见最大的是在排队挂号、缴费过程中花费了大量等待时间，患者最迫切希望医院能够增加挂号收费窗口和提高工作效率，减少等候时间。患者在门诊等候时间过长不仅浪费了患者时间，同时也大大降低了医院门诊各部门的运作效率，造成医院门诊大厅人满为患［2］。借助全国卫生系统开展“三好一满意”活动，推动卫生行风建设再上新台阶的契机，广州市妇女儿童医疗中心与广州银行合作研发并推出“银医一卡通”系统。该系统通过患者自助挂号和自助缴费形式，有效减少了患者在门诊挂号和收费这两个环节上所花费的时间，同时提高了医院门诊的整体运作效率。下面将结合笔者所在医院开展“银医一卡通”系统的实践，详细介绍笔者所在医院基于“银医一卡通”系统的医院门诊流程改造方案。

1 “银医一卡通”系统概述

北京中医药大学东直门医院东区原名北京市通州区中医医院，是一所以中医为主，中西医结合的医院。2011年8月6日，通州区人民政府与北京中医药大学东直门医院举行签约仪式，医院正式挂牌成立北京中医药大学东直门医院东区。在今年的7月1日，医院正式升级为三级甲等中医医院，这其中少不了医院信息化发展的功劳。

东直门医院东区信息化建设纪实

东直门医院东区在数字化医院建设之初就实行整体的“一盘棋”规划。“医院信息化建设作为医院发展战略规划的一项重要内容，通过对医院信息化系统进行统一规划，做到全院一盘棋、逐步实施、建立统一决策平台。”在东直门医院东区院长张明海看来，信息化是推动医院发展的利器，其重要性不言而喻。

正是基于将信息化发展摆在首位的发展思想，目前医院依托信息化实现了多种功能，在面向患者服务系统的应用方面，医院使用了HIS、预约挂号、自助打印、语音报价、分诊叫号等系统，优化了医疗流程、提高了工作效率；在面向医护人员应用的系统方面，使用了MIS、PACS、EMR、LIS、合理用药、体检系统、病历质控等系统，规范医疗操作、保证质量安全；最终系统建设要面向管理和发展决策，降低运营成本、增强服务能力 ，以及使用了后勤物资管理系统、设备管理系统、统一决策查询分析平台、办公OA、固定资产管理系统，网络监控系统、网站建设等等。

目前，医院门诊就诊流程实现无纸化，门诊电子处方使用率100%，门诊病历实现了99%电子归档，检查检验申请单及报告完全实现了电子化，结果、图像全部回传医生工作站；住院就诊流程实现电子医嘱、电子病历、电子护理病历和电子申请、结果图像自动回传，出院后患者病历按照时限要求归档并纳入医院质控考核；利用全院OA信息管理系统实现无纸化办公，与HIS系统平台整合，发送院长日报短信到管理者手机上，让领导及时了解医院业务动态。

依托电子病历系统的病历质控模式

“医院从2010年4月开始实施电子病历，并逐步完善系统功能，从2011年6月份开始尝试依托电子病历系统进行病历质控。”刘春玲介绍说，“在住院和门诊中开展病历质控的优势不言而喻，首先其统计的覆盖率可达100%。其次统计结果可以为质控及医院管理提供数据支持，及时发现目前病历存在的主要问题，为进一步完成质控及解决问题打下良好的基础。”

1. 住院病历质控模式