医院发展战略范文精选

［摘要］ 在现有的医疗市场激烈竞争条件下，民营医院显然处于弱势群体，要想在国有医院占绝对地位的环境中生存和发展，就必须认真分析民营医院各自所处的内、外环境条件，根据自身的特点，扬长避短，找准医疗市场发展空间，朝着差异化，不对称竞争战略目标，逐步蓄积资源力量，培育自己的核心竞争优势，走出一条适合民营医院自身生存和发展的成功之路。

［关键词］ 民营医院；市场竞争；发展战略

民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下，促进竞争，改善服务的营利性医疗机构。纵观近20年的发展历程，民营医院已得到较快的发展，经统计全国各级民营医疗机构在数量上已占半壁江山。实践证明，民营医疗机构的崛起，为深化我国医疗卫生体制改革，促进医疗服务竞争起到积极的推动作用［1］。随着卫生改革的逐渐深入，为解决群众看病贵、看病难问题，国家在继续深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动的推动下，采取了一系列积极有效措施，如平抑药价、调整医疗服务项目收费标准，提出门诊、住院病人人均医疗费用零增长的年度管理目标。这一系列措施不仅对公立医院医疗质量、服务、运行产生了巨大压力，对民营医院的发展更是一种前所未有的压力。由于大多数民营医院尚处在初创时期，在自身经营管理过程中，普遍缺乏整体长期发展规划，管理系统不完整，专业人才缺乏，技术力量薄弱，没有形成自己的医疗特色和社会影响力。面临如此严峻的生存环境和内部困惑，民营医院如何在夹缝中求生存、谋发展，如何拓展思路，创新思维，根据自身的特点，主动适应社会变革，积极制定适合医院发展的战略目标，加强自身建设和发展，提高综合竞争能力，是民营医院必须进行认真思考和回答的问题［2］。

1 民营医院目前存在的主要问题

由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着较多的问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体医院实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面［3］。

场地位和可持续发展的条件。目前民营医院大多数是家族式和经验式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的系统分析和集体决策，往往是见机行事，说变就变。医院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，缺乏相关管理制度来保证。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。

1.2 科技力量薄弱 大多数民营医院规模小，设备简单，技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但事实上大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。只有提高科研水平和开发新技术的能力才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。

1.3 难以形成人才队伍 民营医院往往只注重拿来主义，依赖外聘专业技术人员，而忽视自身人才队伍的培养，往往是从公立医院退下来的医护人员中聘请到一位专业主任就开设一个诊疗科目，红火一阵，主任一走，科室就关门。骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休人员中进行，形成不了人才梯队，这些都限制了医院业务水平和医疗质量的提高。另外民营医院往往不重视医院管理人才的培养，临时凑合人员，应付一般事务工作，谈不上管理水平和管理质量。

【摘要】 医院发展战略目标，决定着医院的发展进程与方向，是医院发展理念与价值观的集中体现。本文对医院品牌营销战略应有的功能及实施过程中对医院战略目标实现所具有的支撑作用，进行了分析与探索，重点阐述了两者间相互依存、相互融合、相互递进的管理功能与关系。

【关键词】 医院品牌； 管理

中图分类号 R197.3 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2014）7-0151-02

医院的发展战略目标导源于决策层正确的发展理念和战略意图，医院的发展战略要以具体的目标形态，对医院的发展方向、发展路径、执导理念、动力机制等进行描绘与传达，其中医院品牌营销战略作为总体战略目标体系的有机构成部分，对医院总体战略目标的实施与实现，能起到积极的支撑作用。

1 医院品牌营销战 略能够对医院战略目标进行形象展示

医院发展战略目标形成后的表现方式，要以战略目标构成体系、实现战略目标的途径、实施策略、管理行动指南等文案进行理性概括，在转化为品牌营销战略时，要以符合传媒整合的方式，将医院的战略目标体系加以形象传播与展示。

品牌营销战略主要借助于各种传播媒体的力量展开[1]。医院的品牌形象与一般商品品牌形象的显著区别体现在医院的行业特征与服务方式上。医院说到底是救死扶伤的专业技术服务场所，因此医院的品牌形象主要应以医院实体存在与特色服务进行塑造与传播。如笔者所在医院名称为“巴彦淖尔市医院”，在本地区属于规模最大、级别最高的医院。医院的名称往往集合了鲜明的地域特征，医院名称涵盖了医院的等级、专业性质、所有制性质等特征，因此医院品牌形象的核心要素往往就是医院的名称。如南有湘雅北有协和，国内的名牌医院以院名著称。名牌医院能让公众熟知的首先是医院的名称，名牌医院的发展战略最终形成的品牌增值效应依然是医院的名称及整体美誉度。

医院的战略目标在实施过程中，对内对外都需要有形展示。医院对职工进行愿景激励时，应将医院的发展蓝图与美好未来，转化为品牌形象，植入职工的发展意识中，才能焕发出持久的动能与潜力。事实上，医院的品牌营销战略与医院文化建设应融合为一体，使职工的职业精神在理念文化上有可靠归属感，才有利于团队精神的培养。医院品牌形象在对外展示中，应适时导入CI形象管理工程，按照CI的塑形模式和方法，对医院实施整体形象塑造与展示。德国哲学家、符号文化哲学创立者恩斯特.卡西尔认为，人类区别于动物的显著标志是人类能够创造出符号文化，人类生存过程始终伴随着文化符号的创立与应用。医院品牌营销战略的实施，说到底也是对特色鲜明的医院文化符号的应用与传播，并服务于医院战略目标的实现。由此可见，医院品牌形象展示与传播的内容，印证着医院的综合竞争实力。

在医疗市场竞争激烈的新形势下，公立医院如何提高核心竞争力，既能较好地履行福利性公益性的社会职能，又能健康持续地快速发展，是公立医院生存与发展面临的紧迫问题。广西壮族自治区人民医院面对新形势，敢于挑战，求真务实，开拓创新，坚持“以病人为中心，以改革谋发展，以管理增效益，以质量创优势的科教兴院”的发展道路，通过实施“五个战略”，争创“五个品牌”，医疗质量和服务水平得到明显提高，综合实力显著增强，成为广西的医疗中心，被行内公认为“广西医院管理标杆”。

一、实施科教兴院发展战略，创建广西医疗优质品牌医院

（一）加强人才的培养和引进

人才是提高医疗质量、推进医院快速发展的根本。医院实施“人才强院”战略，出台《人才引进及培养的有关规定》，设立人才培养基金，立足现有人才的培养，制定优惠政策引进一批高级医疗人才。近10年，医院用于培养、引进人才投入资金3500万元，高级职称人员由2000年的185人增到477人，博士硕士人员由22人增到465人，博士硕士科主任人员由3人增到85人。其中，享受国务院政府特殊津贴专家16人，一大批专家成为国家、自治区重点（建设）学科及医疗中心的学科带头人、国家人社部广西“新世纪十百千人才工程”人选、自治区级专业学会和协会的主任委员以及医院主要学科的带头人，医院成功地成为广西适宜卫生技术研发推广人才小高地。

（二）加强学科建设和积极引进新技术

发展重点学科，扶持重点项目，积极引进新技术，是提高医疗服务水平，增强医院核心竞争力的重要保证。医院实行了《重点学科及重点项目奖励办法》，鼓励技术创新，有力地推动了学科发展。如今，心脏不停跳心内直视术，腹腔镜下微创手术，腰椎间盘和关节内镜介入下微创手术，冠心病、先天性心脏病、心律失常、脑血管病及肿瘤等的血管介入诊疗，消化道、泌尿道和鼻咽等自然腔道疾病的内镜诊治，胃肠动力检测及功能性胃肠病治疗，睡眠呼吸障碍疾病诊疗，肿瘤放射治疗，复杂眼病诊治和弱视治疗，低位直肠癌保肛术，鼻咽癌早诊早治，耳外神经显微技术，口腔畸牙矫正技术，糖尿病足治疗，造血干细胞移植术，连续肾脏替代治疗等一大批急危重病抢救技术，在广西拥有显著优势，达国内先进水平。先后承担国家、省厅级科研项目532项，荣获国家、省部和厅级科技奖146项。成功打造2个国家临床重点专科、6个省级重点（建设）学科和13个院级重点学科，广西冠心病研究中心、广西微创手术中心、广西血液净化治疗中心等22个省级医疗和质控中心先后在该院挂牌成立，标志着医院多学科的诊疗技术处在广西领先水平。2000年以来，开展了填补院内、广西空白乃至达到国内先进水平的新技术、新疗法236项，实现了“院有重点、科有特色、以人带科、以科带院”的发展战略目标。

（三）建立有效的医疗质量长效管理机制

医疗质量是医院的“生命”，是医院管理的核心工作。为确保医疗质量和医疗安全，医院重点加强医疗质量环节管理和开展临床路径管理。在医疗质量管理方面：坚持实行三级医疗质量管理责任制，把医疗质量管理纳入对科主任责任的目标管理，与其责、权、利挂钩。尤其是2008年开始，医院实行质控医生工作制度，每天负责全院住院病人的病历检查，医疗质量和医疗安全核心制度得到了较好的落实。在护理质量管理方面：一是建立和完善了各项护理工作制度。二是成立了护理质量监控组。三是从控制护理缺陷入手，加强护理安全管理。

摘 要：战略地图是平衡计分卡的发展和升华，将其引入医疗机构的战略管理，可以更加清晰准确地描述医院自身的发展战略。以石家庄市第一医院为例，通过对外部环境和内部资源的分析，构建医院的战略地图，帮助医院将战略转化为具体的行动，为医院的发展提供一条新思路。

关键词：医院；战略地图；石家庄市

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）03-0242-03

2010年2月23日，卫生部等五部委联合《关于公立医院改革试点的指导意见》，要破除以药补医，形成公立医院运行新机制，进行利益格局调整，鼓励社会资本和外资举办医疗机构，政府将实行统一管理和全行业监管。宏观环境的巨大变化，给医院的发展和生存带来了巨大的挑战，生物技术、超导、激光等医疗技术的迅猛发展，也使医疗市场中的竞争日益激烈。面对复杂多变的新环境，在保持医院社会公益性的前提下，如何制定科学的发展战略，挖掘核心竞争力，赢得竞争中的有利地位，实现可持续发展，这已成为医院管理者的共识和新的研究课题。

一、战略地图对医院发展的作用

卡普兰和诺顿于2003年出版了《战略地图》一书。战略地图是平衡计分卡的发展和升华，与平衡计分卡相比，战略地图是以差异化的客户价值主张为基础，平衡各种力量的矛盾，明确内部流程和学习成长等方面的驱动因素，依据相互关系而绘制的企业战略因果关系图，对企业价值创造和战略进行全面的描述。

战略地图理论体系的不断发展，已经成功地引入医疗卫生行业并有效地指导医院的发展。目前战略地图在医院管理中的作用主要集中在三个方面：一是平衡各方矛盾，管理核心体系。战略地图通过衡量医院的财务业绩，抓住那些与医院利益息息相关的重点内容，平衡短期与长期、过程与结果、外部与内部、经济利益与社会责任之间矛盾。二是化无形资产为有形成果。战略地图可以帮助医院整合人力资本、组织资本和信息资本，建立与战略主题协调一致的管理文化，激发医护人员的使命感和责任感，利用人才和信息增强医院的核心竞争力。三是描绘适合自身的差异化战略。通过识别医院的关键因素，改善战略的清晰性和重点，结合医院自身特点，细分价值主张，增强战略的差异性，改造和创新内部流程，分解战略主题，为医院战略制定和战略执行之间搭起一座桥梁。

战略地图是战略和战术的完美结合，下面以石家庄市第一医院为例，分析内外部影响因素并绘制战略地图。

【摘要】 医院作为医疗市场竞争的主体，要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，重中之重是制定并实施符合医院可持续发展的战略。本文以武汉市第三医院为例，从转变医院管理模式、凸显医院特色、提高医疗服务质量、加强医院文化建设、实行差异化战略、完善医院信息系统等方面分析了市级医院可持续发展的战略。

【关键词】 战略实施 医院 可持续发展

随着医疗改革的逐步推广，整个医疗市场的竞争日趋激烈，如何提升医院的核心竞争力，让医院具有不可比拟的竞争优势，是医院立于不败之地，实现可持续发展的当务之急，而其中医院战略的实施具有举足轻重的作用。武汉市第三医院作为市级重点医院，在过去的经营活动中取得了一定的成就，但仍然存在一些问题。笔者结合自己在医院一线职位的实际工作经验，根据战略管理理论，通过对发达地区医院发展战略的分析，从以下六个方面来详细论述医院如何进行战略实施。

一、转变管理模式

一个战略成功与否，不但要看该战略是不是好的战略，还要看该战略是否得到好的战略实施。战略实施需要做的工作是建立一个合适的组织，合理地分配资源，建立支持战略实施的规章制度，建立支持系统，改进组织文化以适应战略实施要求，并实施强有力的战略领导。医疗改革的一个核心问题就是医院管理机制的改革，即由过去陈旧的事业单位管理模式向市场化管理模式的转变。这意味着中国医院管理层需学习国际化管理方法，提高医院的整体管理水平。本文结合武汉市第三医院实际，认为应采取如下具体措施：加强干部队伍建设，完善干部队伍考核机制，将月考核与年度考评相结合，并与实际分配、津贴挂钩；要进一步提升各级管理干部的执行能力，强化服务对象时间的及时性、发现问题的主动性、解决问题的时效性，努力创造一个能者上、平者让、庸者下的竞争环境；要进一步深化人事制度改革，在全院推行竞聘制，培养与引进并重，广开渠道，以优厚的政策引进学科带头人，促进专科水平的不断提升；实行岗位管理，引进竞争机制，推进淘汰制，实行后勤社会化管理。

二、凸显医院特色

任何一家医院只是做大做全而没有特色是难以有实质竞争力的，医院需要有自己的特色，要重视外部环境对卫生服务需求的影响，发掘潜在的卫生服务需求市场。本文结合武汉市第三医院的实际及目前具备的外部条件及政策变化，制定如下的战略措施以凸显医院特色。

1、不断深化各级重点专科建设。作为武汉市第三医院的知名科室烧伤科，应完成国家中医药烧伤诊疗方案的制定，致力于打造全国一流乃至世界先进的烧伤科，提高处理疑难、危重症烧伤病的能力和实力，进一步提高烧伤科影响力和辐射力，年门诊量以不低于10%的速度增长，扩建病区，提高市外病人覆盖率。把烧伤医疗与康复中心建设成为我国中部烧伤转诊及会诊中心，成为国家级烧伤科住院医师临床培训基地。

摘要：由于民营医院发展条件的种种限制，难以与公立医院抗衡且生存已步履维艰。因此，民营医院从人才发展战略上寻求发展的希望。

关键词：民营医院人才发展新战略

民营医院要在激烈的医疗市场竞争中立于不败之地的关键就是拥有自己过硬的医疗人才队伍。民营医院建院时间短，政府扶持力度尚弱，社会地位较低，人才培养和管理能力也不能适应新形势下病人所需带来附加利益和心理上的满足感、信任感，以及精神上和心理上的需要。而医疗至上、服务优质是构建和谐医患关系的重要前提。因此民营医院从自身利益出发，往往是只图眼前实惠，不顾远景衔接，造成人才断层，现有的员工由于环境、待遇、自身发展等因素，加之患者维权意识增强，医患纠纷此伏彼起，也促使民营医院人才流失现象严重，使本就步履维艰的民营医院雪上加霜。当务之急就是要求民营医院经营者和决策层树立正确的人才战略理念，吸引人才、用好人才、管理好人才。形成良好人才激励机制，保障民营医院生存、发展和壮大。

一、民营医院的人才引进与战略

过硬的医疗人才队伍是民营医院发展壮大的不争保障。引进人才就是首要任务。随之而来的就是一系列培养人才、用好人才、管好人才、留住人才等问题来解决始终困扰民营医院持续、健康、稳步发展的重大难题。这就迫切需要民营医院高层决策者高度树立以病人为一切医疗工作的出发点，用前瞻性的视角，高薪聘请德才兼备、医术精湛、临床丰富、口碑信服患者的学科带头人和专业骨干作为科室带头人。引领科室来增强医院可持续发展的后劲势头。

1.打造品牌意识塑造医疗突破口

民营医院要有创新意识，以本地区患者关注力极高的病种作为突破口，给急需的医疗教授、专家搭建一个让患者信得过的医疗平台，甚至让其参与管理等方式来稳步增强医院势力来吸引患者，着力打造良好的社会声誉和美誉度、塑造名医名家正面形象来带动领头科室和医院的发展，同时对新人的培养所产生的效果也是不可低估的。

2.落实惠医政策实行人性化管理

文章编号：1009-5519(2009)19-3020-02　中图分类号：R19　文献标识码：B

在日益激烈的医疗市场竞争中，中医院由于各方面原因导致发展缓慢，举步维艰，因此，必须制定正确发展战略，才能在竞争中取胜。

1 正确把握办院方向

医学乃仁心仁术，服务祖国医药卫生事业，解决患者疾病痛苦，是中医医疗机构的使命，在进行任何一项制度设计，开展经营管理活动，都要以这个目标为标准，来检验、审视一路走来是否正确，避免医院和医务人员误人歧途。

2 树立品牌形象

在市场经济条件下，要在市场竞争中站稳脚跟，医院开展一切工作的出发点就是如何更好地为患者服务，使其得到生理上的治疗和心理上的关怀，感受到社会的温暖、生活的意义，感受到人间自有真情在。同时市场经济又是法制经济、信用经济，按照现代企业的经营理念进行运营，并能从各方面完善和修正自己，充分考虑到消费者和社会的长远利益，从而有助于在社会上树立良好的品牌形象，赢得患者的信赖，吸引更多的患者，提升医院的竞争能力。

3 发扬中医特色和优势

中医院的发展定位首先是姓“中”，而不能舍本逐末，它的特色是中医中药和中医重点专科，其实正如企业的产品设计，是中医院核心竞争力重要的组成部分。管理者必须把中医重点专科的培育作为一项管理重点，形成“院有重点，科有特长，人有专长”的格局，医院的市场就会越来越大。

摘要：高等职业院校的发展战略对高职院校的发展起着尤为重要的作用。文章运用波特竞争模型和SWOT分析工具对医学类高等职业院校面临的环境进行了分析，并针对医学类高等职业院校的发展提出了发展策略。

关键词：高等职业院校；SWOT；战略

中图分类号：G71　文献标识码：A　文章编号：1006-4311(2012)02-0235-02

0　引言

近年来，随着高等教育跨越式发展，高等职业教育异军突起，占据我国高等教育的半壁江山，在此环境下，面向基层的医学高等职业教育大为发展，但新问题不断出现，机会与危机并存，医学高等职业院校发展战略研m究具有重要意义。文章将使用波特的五力竞争模型和SWOT分析工具探究医学高等职业院校的发展战略，并提出相应对策。

1　竞争状况分析

1.1五力模型波特把竞争战略描述为：“采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而赢得超常的投资收益。”他认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本力量的相互作用，组织必须要了解自己所处的环境结构，才能使自己处于最佳位置。这五种竞争力包括：潜在进入者威胁、替代品威胁、购买方讨价能力、供方讨价能力、产业竞争对手即现有组织之间的竞争。该模型可以用于识别行业内竞争的来源，分析行业竞争结构。

1.2具体分析根据波特的竞争模型可以得出处在竞争环境下的高等职业院校面临若如图1所示的五种竞争力量。

[摘要] 本文运用文献法、SWOT分析法以及战略匹配法探讨黄埔院区的发展战略，分析了黄埔院区的外部发展环境和内部资源条件，使用特尔菲法评定医院的优势、劣势、机会、威胁，研究了黄埔院区发展战略目标。黄埔院区应该采取差异化战略和成本领先战略。黄埔院区今后发展方向重点在于立足黄埔地区，集医疗、教学、科研、预防保健为一体，以急重病、慢性病、择期手术为主攻方向，争取满足各层次就医顾客的需求，较好的覆盖黄埔及周边地区的医疗市场。

[关键词] 黄埔院区；医院；发展战略；探讨

[中图分类号]R19[文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2007）08（b）-115-02

The developing strategy of Huangpu Area of Affiliated First Hospital, Sun Yat-sen University

ZHANG Wu-jun1,GE Lan1, JIANG Yu-mei2，HU Zheng-lu3

(1. Huangpu Area of Affiliated First Hospital,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510700,China;

2. Affiliated First Hospital,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510080, China;3. Department of Clinical Nutrition,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510089, China）

[Abstract] The article discusses the developing strategy of Huangpu Area ofAffiliated First Hospital, Sun Yat-sen University(HAAFH) by documentary research, SWOT analysisandstrategic matching, and analyzes the inward condition and outward environment of HAAFH.This article also defines the strength, weakness, opportunity and threat of HAAFHby Delphi method anddiscusses the operating strategic target of HAAFH. HAAHF should adopt the differential strategy and cost advanced strategy. The developing orientations on the Huangpu Area is integrating the functions of medical treatment, teaching, scientific research, preventive health care, giving priority to urgent and severe diseases, chronic diseases and selective operations, satisfing the demand of patients at different levels and covering the medical market of both Huangpu Area and its border areas.

【摘要】在医疗改革不断深化发展大背景下，加强公立医院医疗卫生体制改革是关键环节，我国老龄化趋势日益加剧导致优质医疗资源十分短缺，人民群众看病难、看病贵问题成为当前社会亟需解决的难题。新医改背景下，越来越多的外资医院、民营医院也加入医疗服务队伍，为顺应局势，有效解决医疗资源与群众医疗健康需求之间的问题，公立医院要积极采取对外合作发展战略，加强自身服务能力，稳固市场地位。笔者在本文中针对公立医院如何有效实施对外合作发展战略展开论述。

【关键词】新医改；公立医院；对外合作；发展战略

引言

医疗改革的深化发展促使公立医院的社会服务意识和管理水平显著增强，但依据国家新医改政策，国家鼓励国外资本、社会积极参与国内的医疗事业，如民营医院、外资医院等。这对公立医院来说，既是机会，也是挑战。如何利用自身的品牌、技术优势开展对外合作，以提高自身的医疗、科研、教学，扩大品牌效应，满足人民群众基本就医需求，达到人民群众对公立医院的期望值是我国公立医院需要缜密思考、妥善解决的重要课题。

一、公立医院发展对外合作战略的必要性

（一）市场经济的必然需求

新医改背景下，多元化的办医格局已经形成，医疗环境、政策法规也在不断变化和完善，医疗服务供需双方市场已存在巨大的博弈较量，传统公立医院面临市场竞争优胜劣汰淘汰自然法则，必然需要适度开展对外合作，以在竞争中求发展，实现公平、效益。

（二）公立医院自身发展的需求