一线员工年度总结范文精选

摘要：一线员工的流失问题一直是困扰劳动密集型企业的难题。通过整理离职员工的面谈记录发现，劳动密集型企业一线员工离职的主要原因集中在薪酬水平低、个人发展无望、工作内容枯燥和工作环境欠佳几个方面，这一结论与在职员工的工作满意度调查结果不谋而合。提高薪酬水平的市场竞争力，完善员工培训和职业发展规划制度，拓宽内部沟通渠道与加强企业文化建设是一线员工流失问题的应对之策。

关键词：劳动密集型企业；一线员工；员工流失问题

中图分类号：F24

文献标识码：A

1劳动密集型企业与一线员工的定义

劳动密集型企业是指主要依靠使用劳动力进行生产，而对技术和设备的依赖程度低的企业，一般指农林牧渔业、制造业、批发和零售业等行业企业。

一线员工是指直接从事生产操作的员工，如流水线上的操作人员和批发零售行业的基层销售人员等。

2江苏HY木业一线人员流失现状

管理大师彼得・德鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到：“今后50年内，能最系统、最成功地提高员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”这就是说企业最宝贵的资产是员工，员工生产率的高低决定了企业竞争力的强弱。如果一个员工热爱自己的工作，他把工作当作自己的一种事业追求，充满乐趣和动力，把工作目标的实现看作是一种体现自我价值的方式，那么他对于企业的贡献或者说是为企业创造的价值将会更大。如何才能做到这样呢？那就是对员工的激励。

即便是在垄断性的行业，激励也是管理中永恒的主题之一。机场正是这样一个具有垄断性的机构，随着我国经济的发展和经济格局的转变，机场已经以公司的身份脱离了政府的直接庇护，管理经营完全自主化为机场的运营带来了新的挑战。笔者认为这将最终落实到对机场一线员工的管理上，通过科学的管理方法和激励手段提高机场一线员工的工作积极性，从而提高机场的整体服务质量，这才是机场成功运营的保障。

一、西北某机场公司一线员工薪酬体系现状分析

1.该公司一线员工现阶段薪酬体系说明

（1）基本原则：以岗定薪、按绩取酬

将岗位工资制作为基本分配制度，根据各岗位的责任、技能、强度和环境等劳动要素，结合本人工作业绩确定工资标准，实行一岗一薪，岗变薪变。建立多种分配形式工资体系。

（2）工资结构：由岗位工资、业绩工资、基础工资、年功工资四部分组成。

第一，基础工资是为保障员工基本生活待遇设立的工资单元。基础工资低线参照本省最低工资标准。

【摘　要】 为全面保障公司“十二五”发展规划目标，根据公司人力资源基本情况，分析目前人力资源存在的问题，有效制定与公司发展相适应的人事政策，特提出公司未来五年人力资源发展对策及建议，仅供参考。

【关键词】 人力资源现状 分析 对策 建议

为实现公司“十二五”发展规划目标，建设一支高素质员工队伍，增强企业核心竞争力，促进公司生产经营稳步、持续、健康发展，结合公司人力资源现状，剖析目前人力资源存在的问题，特别是对公司未来五年人力资源进行了分析、预测，现将有关情况分析如下。

1. 公司人力资源基本情况

截止2010年12月30日，公司在岗员工516人，各类专业技术人员184人，职能处室19个，输气站7个，燃气处下辖各中心7个，管理所8个；工程处下辖7个施工队，巡线稽查处下辖稽查队1个、巡线队5个。燃气居民用户17.5万户，工业用户177户，燃气长输管线及城市干线建成近860公里，年供气量达2亿m3。

1.1员工年龄结构情况

公司全员平均年龄为35.4岁，其中50岁以上员工70人，占员工总人数的13.57%；40岁至50岁员工75人，占员工总人数的14.53%；30岁至40岁员工136人，占员工总人数的26.36%；30岁以下员工235人，占员工总人数的45.54%。

1.2员工学历情况

在汽车制造行业中，生产效率是评判某种生产模式是否合理或高效的重要考核指标。日本汽车制造行业的生产效率长期以来一直处于业界领先水平。日产汽车公司在车辆装配方面的效率已连续多年居全球首位，该公司的士那麦工厂被评为生产效率最高的工厂；本田公司在冲压和发动机制造两方面居行业首位；丰田公司在装配、冲压及员工生产效率三个方面同样处于世界领先水平。从整体上看，日本汽车公司的生产效率明显领先于美国的通用、福特公司。谈到日本的管理，人们自然会提到“丰田生产方式”。除丰田之外，“日产生产方式”也有独到之处。

在日产生产方式中，从用户提交订单到产品出厂的周期是7天，所追求的终极目标是“同期生产*”。“同期生产”中的一个重要指标是JPH（单位小时产出）。

东风商用车公司创立于2003年7月8日，是东风汽车有限公司旗下的中重型商用车事业部。东风商用车公司自成立伊始就积极追求最优化的汽车生产方式，以实现人、财、物、时间的效率最大化。在借鉴日产公司JPH的基础上，东风商用车公司结合自身实际，把人的因素考虑进去，将JPH和JPM（人均产出）两个指标合二为一，创造性的提出了JPMH（单位小时人均产出）这一概念，从用时和用人两个维度统一考量，更准确地把握住了生产效率的实质。通过采用JPMH管理方法，东风商用车公司从用户提交订单到产品出厂的周期已由过去的21天缩短至15天，未来的目标是实现10天交货。

何谓JPMH

JPMH即“单位小时人均产出”，是JPH与JPM相结合的一个新指标。要了解JPMH，需要先对JPH和JPM有所理解。

JPH和JPM

JPH缘自日本制造领域。一般情况下，J为“job”的缩写，可以理解为“产出”，P为“per”的缩写，代表“每个、每”，H为“hour”的缩写，代表“小时”（或“时间”）。JPH可称为“单位小时产出”。

JPM中的M是“man”的缩写，代表“人”，JPM可以理解为“人均产出”。

【摘 要】“人才问题是一个战略问题”，做好人力资源管理工作，为企业提供强有力的人才保障，增强企业的竞争能力，已经成为企业的共识。本文结合公司人力资源现状，指出了存在的问题，提出了解决一线队伍用工不足问题的意见和建议。

【关键词】一线；人力资源；优化配置；思考

市场竞争最终取决于人才竞争，强化人力资源管理工作，为企业提供人才资源保障，是企业应对激烈市场竞争的必然要求。本文通过对公司人力资源管理现状进行调查分析，从挖掘劳动用工潜力角度，提出如何进一步加强人力资源管理，使一线劳动力结构不断优化和合理。

1.公司人力资源管理现状

自2000年开始，公司着手进行人力资源开发与管理工作，并将其列入公司战略工作之一常抓不懈。至今，每年都形成人力资源调查报告、分析材料，或形势任务教育材料等，陆续出台了一系列加强人力资源开发与管理的措施和制度。几年来，在人才引进、人才培养、人才使用、人才管理等方面取得了长足的进步，为公司生产经营工作的快速发展，提供了有效的人力资源保障。

一是用工结构不断优化、职工队伍素质明显提高、一线用工总量正在逐步趋于合理。10年来，通过引进的本科以上专业对口或高层次人才、招聘劳务技术服务有限责任公司劳务输出工533人，全部充实到生产一线；大专以上文化程度人员占用工总数的45.15%；中级工及技师以上人员占用工总数的40.0%；一线生产人员占用工总数的60.41%。

二是录井队伍总量持续增加、装备明显改善、人员配备水平提高。目前，综合录井队伍发展到63支、人数505人，开发井录井队伍87支、人数为327人。在综合录井和开发井录井150支队伍中，取得中石化资质的甲级队、乙级队达到71支，占队伍总数的47.33%。

三是本着扁平化管理、精干高效的原则，不断调整公司组织结构，以适应现代化管理的需要。对公司组织结构进行了增设、更名、合并、撒消。调整为目前的11个机关科室、6个三级单位、3个直属科级单位、2个下属科级单位。

［摘 要］石家庄供电公司是国有特大型企业，有80多年的发展历史，在机构和人员使用上有一些历史遗留问题，存在本部机构多、管理人员超员、生产一线结构性缺员与公司整体超员并存的问题，人力资源配置不尽合理。根据组织工作基本原理中精干高效原理、稳定性与适应性相结合原理和均衡性原理，规范本部组织机构、创新用工管理模式，解决公司总体超员和结构性超、缺员问题。

随着社会和经济的发展，作为国有企业，要在市场竞争中获得长足的发展，就必须重视人力资源配置效率。石家庄供电公司担负着河北省会石家庄市及所辖17个县（市）1.58万平方公里、968万人口的供电任务， 职工队伍庞大，根据2009年末设备测算，公司劳动定员8277人，实际用工14172人，用工总量超员,员工结构不尽合理，管理人员超员与生产一线结构性缺员并存。如何科学地调整组织机构与人员配置，提高人力资源配置效率，成为石家庄公司亟待解决的问题。

一、存在的问题及成因

1.公司本部管理部室多，管理人员超员

随着国家经济的发展，公司发展迅速，企业规模逐年扩大，设备数量增多，营销范围增大，在一定长的时期内，管理部室设置增多，管理人员不断扩增。同时缺乏退出机制，管理人员上岗后，能上不能下，造成本部管理部室多，管理人员超员。

2.生产一线结构性缺员

检修、调度、线路等专业不同程度存在缺员问题，由于用工总量的控制，每年招收的毕业生不能完全满足生产一线的需要。新分配大学生在一线工作三年以上才能成为骨干力量，培养周期长，人员正向流动快，2007年公司机构调整，生产一线人员竞聘管理岗位180余人，从而造成生产一线结构性缺员。

3.公司总体超员

一、绩效考核系统的建设背景

作为一个以服务政府为核心主体的公益类事业单位，产出是公共物品，大多数公共物品具有非竞争性、非排他性的特点，无需通过市场就可以消费。这种无形的产出无法直接用数字计量，难以量化个人的贡献份额，这就使人力资源绩效考评和管理难度加大，因此人力资源进行绩效评估就存在一些技术上的困难。《事业单位人事管理条例》（以下简称《条例》）中对岗位职责和考核规定：岗位应当具有明确的名称、职责任务、工作标准和任职条件；事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，重点考核工作绩效；考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。依据《条例》精神，信息中心在现代人力资源管理思想的指导下，利用现代化信息手段，结合实际工作需求，建设了一套与部门工作密切相关，符合工作需求的考核系统，对全单位人员工作进行绩效考核。从而实现全中心个人绩效考核的网上填报、查询、统计汇总等工作，提高工作效率。

二、系统整体描述

本系统主要实现在线绩效考核和汇总分析功能。个人绩效考核指标主要包括个人品德、工作能力、工作实绩、课题研究和项目建设、工作成果、考勤情况等六部分，考核包括月度、半年度和年度考核三类。个人最后测评结果是汇总自我测评和领导测评的得分。中心每个员工都能实时在线查询、统计分析各自的考核结果，中心主任和副主任、办公室主任能够查询、统计分析所有员工考核结果，处长能够查询、统计分析本处员工考核结果，而处室员工只能查询、统计分析自己的考核结果。

三、系统考核设置

个人绩效考核指标主要包括个人品德、工作能力、工作实绩、课题研究和项目建设、工作成果、考勤情况等六部分，根据指标性质分为月度、半年度和年度三类，考核方式包括个人测评和领导测评两类。每年根据具体情况，能调整考核指标和分值。中心通过对月度、半年度和年度考核对个人绩效进行考核，并生成月度、半年度和年度考核表三类。其中月度考核表根据每位职员本月的工作日志填写情况由处长填写本处员工本月的月度考核表。半年度考核表包括个人品德、工作能力、月度绩效得分三个方面的自我评价和处长评价生成半年度绩效考核分数。年度考核表除了汇总员工半年度的绩效得分之外还将根据课题研究、项目建设和工作成果情况生成分数，最后汇总得到年度绩效总分。

四、系统功能介绍

中心个人绩效考核管理系统功能设计主要包括在线考核、数据查询、数据维护、统计分析、统计报表、用户管理和角色管理等功能。其中在线考核可以实现用户分权限在线对相应的考核内容进行评分，提交数据传至后台保存，在线评分因考核指标不同设有不同时间限制。数据查询功能可以按照员工姓名、年度和月度等条件进行查询。统计分析功能可以对个人绩效考核数据进行统计。处室可以分年度或月度统计个人绩效考核结果。另外，系统还能进行各处室同一年度或月度的横向比较，同一处室多年度或多月度的纵向比较。统计报表功能可以生成个人绩效考核详细情况报表，主要包括个人月度、年度、半年度的绩效考核报表。

摘要：

为系统分析和改善某公交系统劳动关系，通过设计调研问卷对公交系统一线员工实地调研，统计结果显示，某公交系统薪酬管理制度不满意率超过了50%，超三成人员不满意上级领导，工作环境也是影响和谐劳动关系构建的重要因素，最后依据结果给出了建议性措施。

关键词：

公交；劳动关系；薪酬管理；员工状态

0引言

自2008年“成本规制”制度实施以来，某公交系统劳动关系逐步进入恶化状态，罢工、停运等现象频发，但主管政府机关和相关企业对解决此类问题却显得力不从心，为正确分析和判断公交系统劳动关系，本文通过对公交行业劳动关系状况的深入调研，对某公交行业当前劳动关系做出系统和较为全面的评估，以便发现劳动关系中的主要问题，给出解决问题的措施。

1问卷设计与统计

1.1调查问卷设计

2017年上半年关于电气专业技术人员工作总结应该要这么写呢?下面是小编为大家收集整理出来的有关于2017年上半年电气专业技术人员工作总结范文。欢迎阅读!

2017年上半年电气专业技术人员工作总结【1】

本人95年7月毕业于*****，所学专业为电力系统及自动化。后分配至文秘部落，96年8月取得助理工程师资格。几年来在身边师傅同事及领导的帮助下做了一些专业技术工作，现做如下介绍：

一、继电保护定值整定工作(10kV及以下)

96年9月至97年担负分公司10kV配电线路(含电容器)、10kV用户站继电保护定值整定工作，由于分公司原来没有整定人员，但自从开展工作以来建立了继电保护整定档案资料，如系统阻抗表、分线路阻抗图、系统站定值单汇总(分线路)用户站定值单汇总(分线路)，并将定值单用微机打印以规范管理，还包括各重新整定定值的计算依据和计算过程，形成较为完善的定值整定计算的管理资料。近两年时间内完成新建贯庄35kV变电站出线定值整定工作和审核工作。未出现误整定现象，且通过对系统短路容量的计算为配电线路开关等设备的选择提供了依据。97年底由于机构设置变化，指导初级技术人员开展定值整定工作并顺利完成工作交接。

二、线损专业管理工作

96年至98年9月，作为分公司线损专责人主要开展了以下工作：完成了线损统计计算的微机化工作，应用线损计算统计程序输入表码，自动生成线损报表，并对母线平衡加以分析，主持完成理论线损计算工作，利用理论线损计算程序，准备线损参数图，编制线损拓补网络节点，输入微机，完成35kV、10kV线路理论线损计算工作，为线损分析、降损技术措施的采用提供了理论依据，编制九五降损规划，96-98各年度降损实施计划，月度、季度、年度的线损分析，积极采取技术措施降低线损，完成贯庄、大毕庄等35kV站10kV电容器投入工作，完成迂回线路、过负荷、供电半径大、小导线等线路的切改、改造工作，98年关于无功降损节电的论文获市电力企协论文三等奖，荣获市电力公司线损管理工作第二名。参与华北电力集团在天津市电力公司试点，733#线路降损示范工程的改造工作并撰写论文。

三、电网规划的编制工作

摘 要：国有石油工程技术服务企业其用人机制具有员工流动率相对较小，流动方式也主要以员工内部流动为主，因此加强员工内部流动的计划、组织、协调和控制，科学管理企业内部的工作调整和岗位变换，是目前国有石油工程技术服务企业人力资源管理工作中的主要内容。文章主要围绕企业员工内部流动中存在的问题，通过分析制约员工内部合理流动的因素，针对性提出促进国有石油工程技术服务企业员工内部合理流动的措施与建议。

关键词：国有石油工程技术服务企业 员工内部流动 管理

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）03-229-03

一、研究背景

近几年，由于国际油价一直保持较高水平，油气勘探开发投资逐年增长，这给石油行业上游企业，如物探、钻井、测井、地质录井及酸化、压裂等石油工程技术服务企业提供了很大的发展空间与发展机遇，同时也使这一行业的市场竞争越来越激烈，特别是国有石油工程技术服务企业（以下简称为国有石油企业），一方面在高端技术服务市场与国际大服务公司的竞争中，国有石油企业面临着关键技术、国际化经营水平存在差距的双重挑战；另一方面在中低端市场与中小服务公司的竞争中，又面临着低成本的挑战。

市场竞争其实质是人才的竞争。面对机遇与挑战，国有石油企业普遍存在二、三线非生产人员较多，一线直接生产创造价值的人员不足的整体性冗员、结构性缺员的矛盾，如何深化内部改革，深化业务整合与持续重组，强化人力资源优化配置，成为当前国有石油企业人力资源管理的重要任务之一。但由于国有石油企业管理体制以及所承担保障社会稳定的社会责任，导致其用人机制具有员工流动率相对较小，流动方式也主要是员工内部流动，优胜劣汰的员工流动竞争机制没能有效建立。因此在这种情况下，国有石油企业如何加强员工内部流动的计划、组织、协调和控制，科学管理企业内部的工作调整和岗位变换，促进人员由后线向前线、退出业务向做大做强业务合理有序流动，是目前国有石油企业实现化解整体性冗员、结构性缺员矛盾的主要途径。

二、目前国有石油工程技术服务企业员工内部流动存在的问题