医务科室个人工作总结范文精选

[摘要] 本文阐述了当前医院分配制度改革的必要性，以及绩效考核在医院分配制度中的具体应用。

[关键词] 医院；内部分配制度；绩效考核

[中图分类号]R197.322 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）12（b）-092-02

为了解决群众“看病难、看病贵”的问题，卫生部开展了医院管理年活动，并且下发了卫规财发[2004]410号文件，即《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》。明确指出：医疗机构应依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同的考核内容与分配系数，建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制，奖金分配要体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则，以及奖金分配不得与药品收入挂钩。我院根据医院管理年活动的要求，构建了综合绩效考核体系，对医院内部分配制度进行了改革，提高了医院的管理水平，提高了医院的社会效益与经济效益。

1 医院内部分配制度改革的必要性

1.1 现阶段医院内部分配制度及其弊端

目前我国绝大多数医院实行的内部分配制度，仍是收支结余提成法。这种内部分配制度的弊端是由于将收入与经济利益直接挂钩，因此很容易引发医院超标准收费、重复收费、自立项目收费、扩大范围收费等不合理收费情况的发生，让过度医疗、开大处方、开单提成等一系列违规、违法行为在医院频频发生，使得群众“看病难、看病贵”的问题非常突出。另外，由于病种及医疗资源占有情况不同等原因使不同科室的盈利能力差异巨大，不能合理地反映按劳分配原则。

1.2 医院内部分配制度改革是当前医疗形势的需要

【摘要】通过对目前医疗机构科室绩效核算存在的问题进行分析，阐述医疗机构科室核算的重要性，即科室绩效核算是医疗机构管理的重要手段，它能保证医疗机构高效、有序地可持续发展，是医疗机构提升经济效益与社会效益的内部管理手段。

【关键词】医疗机构 科室绩效核算 问题及对策

为了适应社会发展的需要，满足市场的需求，各个医疗机构根据实际情况采取了相应的管理模式，导致出现了不同类型的医疗机构的科室核算，由于情况比较复杂，有部分医疗机构将医疗机构科室核算与医疗机构科室成本核算混淆起来了。为了调查清楚这个问题，作者对昆明市官渡区7家医疗机构的科室核算情况进行了调研。

一、目前医疗机构科室绩效核算的类型

（一）以科室的总体经济收入作为参考标准的核算形式

医疗机构相关部门在年初的时候对各科室设定一个指标或者总体的任务，通过制定具体的科室总体经济收入额度，根据科室总体的经济收入水平和任务指标的完成情况来确定科室人员的奖金金额。

（二）以科室人员的考勤为主的核算形式

医疗机构在平时通过记录每位职工的出勤率，来确定发放奖金的金额。

摘要：目前，国内医疗行业绩效考核普遍侧重于对科室效益工作量的考核。2013年，国家卫计委了《加强医疗卫生行风建设九不准》文件中明确指出，不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩，因此现有的绩效考核方案必须改变以“效益为主”的考核方法。风险导向型绩效管理模型，是一种以科室所承担的“医疗风险”为考核重心的新型绩效管理模型，可以合理而充分地体现医务人员的劳动价值，也可以完全隔断医疗收入对医生绩效的影响，有利于公立医院公益性的回归。

关键词：“九不准” 绩效考核 风险模型 公立医院

一、研究背景

公立医院绩效考核注重医疗收入，有利于科室提高收入，促进科室发展。但是一味强调医疗收入的核算，也会导致医务人员为了自身绩效收入，故意提高患者的医疗成本，导致不合理收费，增加患者负担的同时又浪费医疗资源。因此，国家计生委在“九不准”文件中，明令禁止医疗收入和医生个人的收入挂钩，保持医疗行业的纯洁性。

医疗行业是一个高风险行业，治愈不同风险的疾病所花的时间和精力有着很大差异。风险导向型绩效考核模型（以下简称为风险模型）是以各科室日常所承担的医疗风险为计算基础，结合医院本身的医疗质量和服务质量测评系统，考核各科室期间内的医疗风险应对情况，并以此考核结果作为期间内绩效考核发放的主要标准。风险导向型绩效管理模型，可以科学充分地体现医务人员的劳动价值，以及学科的医疗能力水平，遏制旧模式所带来的乱收费和资源浪费的现象，将医疗科室的工作重心转移到提高科室医疗和服务能力上去。

二、风险导向型绩效管理模型的建立

（一）风险导向型绩效管理模型

风险导向型绩效管理模型的建立是以医疗风险模型为基础，测量医疗科室期间内所承担的总医疗风险，结合科室在此期间内的服务质量和其他绩效管理指标，计算科室期间内绩效总额和实际发放额的考核模型。模型将主要风险指标作为科室绩效考核的工作核心，符合“高风险，高收益”的科学管理理念。风险模型的主要考核方向有风险总额、风险应对能力、潜在风险规避能力三个方向（见表1）。

医院领导按照所主管工作的布置落实情况,侧重总结全年在医疗业务,社区卫生服务,经营保障三大方面工作的主要绩效,主要缺陷和加强改进的措施;明年主管工作的主要思路,目标和意见等.12月15日前完成.在院领导专题研讨会议上交流研讨.

部科站室主任按照所承担职责的履行情况,依据《工作月报》和《考核月报》内容总结全年工作.侧重本部科站室工作的主要绩效,突出的员工事迹,存在的主要问题等.12月10日前完成并报院长.在医院专题研讨会议上交流汇报.

各科室业务主任,护士长依据《月度工作小结》内容总结全年工作.侧重总结所承担职责的履行情况,工作的主要绩效,突出员工的事迹,在管理上存在的主要问题等.12月5日前完成并报所属部科站主任;科室护士长总结同时报医院护理办一份.在专题研讨会议上交流汇报.

全体员工总结个人全年工作,同时制订2006年度个人职业发展计划.总结注重工作绩效,思想认识,工作缺陷,尤其总结今年个人职业发展计划的执行情况.医疗科所属内科医护人员结合三级医师,护师职责履行情况加以总结.个人总结11月20日以前完成.各部科业务主任,护士长签署评价意见,11月底报部科站主任.

各部科站主任签署对所属科室业务主任和护士长在业务,管理,沟通三方面能力的评价意见,于12月10日前报院长处;主持召开员工年终工作交流会议和核心组会议,汇总本部科站人员全年工作评议并签署考评意见,12月15日前报经保部,为年终先进工作者评比做准备.

经营保障部依据《医院月度综合考核情况通报》汇总全院全年个人考评情况.按照奖励和处罚加减百分办法,以各部科员工高低分排序.12月10日前完成.为年终先进工作者评比做准备.依据全院每月工作总结,做好2005年医院工作总结,12月20日前完成.在2006年工作会议上汇报.

医疗社区部主持总结医疗业务及社区卫生服务开展,病友协会,残疾人康复,计免防疫及疫苗注射全年工作和开展情况,对外出培训,进修情况加以汇总分析;质控办主持总结质量控制,风险管理,临床路径,投诉处理等工作情况;护理办主持总结规范护理,培训和继续教育,院感管理情况,对陪护管理制定并实施改进加强措施.12月10日前分别报主管院长.

经营保障部主持汇总财务,投资,员工福利,职业培训,读书活动,后勤保障等情况,侧重全年及2006年各项变动成本分析;医保办总结分析医保管理的主要难点,对全年多次违反医保规定的员工进行汇总分析;微机办总结评价各工作站运行情况,对计算机操作的员工进行能力分析评估.12月10日前报总会计师.

一、医院概况

实施绩效考核前,我院薪酬发放还沿袭老国企“吃大锅饭”的平均分配方法,许多员工都抱着是“能少干决不多干,能休息决不加班”的工作态度,使医院经常出现服务投诉、推诿病人、医疗纠纷现象,医院仅靠集团公司的内部职工医疗保险、集团公司补贴来维持生计,每年集团公司内部职工医疗费占医院业务收入的80%,而全费收入只占医院业务收入的20%。并且在业务收入中药品收入就高达60%。随着医院与集团公司主辅分离工作的进行,医院发展前景不容乐观。医院绩效考核工作的开展迫在眉睫。

为解决医院现阶段存在的无考核、无激励、职工无干劲的状况,医院领导层决定大力开展绩效考核工作,为此,我院专门成立了由主管院长直接领导、临床科室主任定期参与、专业经济人员直接负责的经济核算办公室,专门负责医院的绩效考核工作。

二、绩效考核工作

我院绩效考核涉及到医院各个科室的各个岗位,主要包括临床科室、医技科室、辅助科室、机关科室。

(一)临床科室

临床科室指直接从事诊疗服务并能为医院带来直接收入的科室,包括门诊科室、病区科室。主要从医疗服务质量、工作量、病人满意度调查、医药收入比例、成本控制、收益情况、新项目开展、手术台次等8个方面进行。每月1日由经济核算员将上月科室收入和成本统计出来,计算出各科收益情况。

1.收益为正数的科室。绩效工资=科室总收益×(1-(医院管理支出+医院留存基金)÷医院总收益)×科室质量系数×科室工作量系数×科室服务系数+(科室收入增长率-科室成本增长率)×科室基本工资总额+药品比例降低率×科室基本工资总额+开展新项目奖励额。

加强医院成本管理，控制成本费用，促使医院用较少的物质消耗和劳动消耗，取得较大的社会效益和经济效益，不断降低成本费用。为患者提供“质优、价廉”的服务，不仅是提高医院管理水平，保持医院可持续发展的需要，而且是构建和谐医患关系的迫切需要。我国目前已有一些医院开展成本控制试点研究，但由于医院成本控制理论发展较晚，又缺乏专业人员的指导，鲜有成功的案例。本文根据大庆油田矿区服务事业部总院集团的实际情况，结合“大庆油田矿区服务事业部总院集团的标准成本控制体系构建”项目的实践经验。提出大型医院集团的成本控制构建体系。

一、案例简介

大庆油田矿区服务事业部总医院集团组建于2003年7月，2005年随着油田卫生资源的不断整合，大庆医专和龙南医院先后并入总院集团，进而组建成集医疗服务、医学教育、社区卫生、行业管理和后勤支持于一体的国内目前最大的紧密型、实质性医疗集团。集团由3大核心单位(大庆油田总医院、大庆龙南医院、大庆医专)、9个成员医院(铁人医院、乘风医院、脑血管医院、南区医院、东海医院、让北医院、四厂医院、五官医院以及威海金海湾医院)和职业病防治所组成。其中铁人医院、乘风医院等9个成员医院下辖2家一级医院和21个社区卫生服务中心及70个社区卫生服务站。集团现有职工人数6133人。其中，卫生技术人员4445人，副主任医师以上高级技术人员541人，博士、硕士研究生等高学历人员340人，留学归国专家33人。集团所属核心单位、成员医院和成员企业共占地面积52万平方米，固定资产原值14.48亿元、净值7.55亿元，设备新度系数0.54。拥有PET-CT、64排CT、德国神经手术导航系统、美国GE开放式核磁共振和GE数字减影机等国内领先的大中型医疗设备2210余台(套)，开放病床3543张。

二、医院标准成本控制体系建立的必要性

(一)宏观层面近年来，医院受国家宏观政策影响，药品价格及医疗收费下调，对医院的经营管理提出了严峻挑战。当前医院成本管理的现状呈现以下特点：门诊、临床科室基本上处于亏损状态，经营成果好的医院亏损科室占79％，经营成果差的医院亏损科室占94％；医院的生存主要依靠药品和检查，但医疗成本高。因此。新的发展形势客观上要求医院强化内部经营管理，建立优质、高效、低耗和集约化的科学管理模式。同时，大庆油田矿区服务事业部总医院集团隶属于矿区服务事业部，从油田集团和驻矿单位收取分担基数谋求生存和发展。制订标准成本对医疗行业来说是一种非常科学的管理模式。采用标准成本――据现已达到的技术水平所确定的有效经营条件下提供某种服务应当发生的成本来进行控制，可通过差异分析排除各种冗余的费用，达到直接缩减成本、提高效益的目的。

(二)微观层面首先，开展标准成本制定有利于矿区服务系统科学预算体系的构建。标准成本可作为预算编制的基础、预算执行的参照以及预算考核的依据。以标准成本作为预算下达基础，不仅能科学合理测算医疗服务的实际支出，而且能更好地应对不可预见性费用的发生，从而提高预算编制的科学性和可操作性。此外，开展标准成本制定有利于矿区服务系统成本管理。将标准成本管理贯穿于医院医疗服务的全过程，在成本控制方面能够起到重要作用。首先，标准成本有利于明确各单位成本项目的控制目标，明确责任，按照成本控制目标控制实际成本。其次，有利于加强成本管理的过程控制及差异分析，将事前控制、事中控制和事后分析联系起来。以标准成本作为医疗服务各成本项目的依据，找出成本控制的薄弱环节，分析其发生的原因，寻求成本降低空间，打造矿区总院集团的成本优势，提高整体竞争实力。

三、医院标准成本控制体系的构建

(一)总院集团标准成本的框架体系结构　考虑到总医院集团机构的多样性和复杂性，总医院集团的标准成本构架整体采用三级核算树级体制，院级标准成本、科级标准成本和项目标准成本。首先，根据不同规模不同效益的医院级次，先分为总医院集团三级医院标准成本(数据来源于大庆油田总医院、大庆龙南医院)、成员医院标准成本(数据来源于九大成员医院)和社区医院标准成本；其次，按照医院原有的体系结构，对每个核心医院、成员医院以科室为单位划分成本责任中心；最后，以科室为责任中心，划分基本成本项目制定标准成本。此外，本文涉及到责任成本和全成本的概念。责任成本是指各个主体发生的、自身应承担责任能加以控制的成本，是该责任主体的可控成本，也是能直接归集到该责任主体的成本。全成本是完全成本法模式下的一种概念。是某主体责任成本加上该主体享有的其他部门为其提供服务所发生的成本之和，也即某主体直接成本加上应分摊到的间接成本之和。如：临床科室的全成本为该自身发生的料、工、费加上其他科室为它提供服务应分摊到临床科室的部分成本。

摘要：2012年颁布实施的新医院财务制度，要求各公立医院要加强成本管理，通过成本核算全面、真实、准确反映医院成本信息，通过成本控制降低服务成本，提高医院工作绩效，以增强医院在医疗市场中的核心竞争力。我们要想在新的形势下做大做强，除依靠不断提高医疗和服务质量外，只有引进现代管理理念，实行精细化管理，降低运营成本，采用更为有效的激励机制，挖掘内部潜能，向管理要效益，我们要用先进的HRP系统提升管理水平，利用管理的深化和创新为医院谋取更大的发展空间。

关键词：医院 成本管理 成本核算 HRP系统

随着我国医药卫生体制改革的不断深化，降低医疗成本、提高效率，是新医改背景下公立医院必须关注的重点内容。财政部、卫生部下发并已于2012年1月1日起在全国实施的新《医院财务制度》明确提出：“加强经济管理，强化成本核算，实施绩效考核，提高资金使用效益”应作为医院财务管理的主要任务之一。在新医院财务制度下，公立医院应该强化基础工作，加强成本核算和成本管理工作，达到实现全面、真实、准确反映医院成本信息，降低医疗成本，提高医院工作绩效，使资源得到有效利用，以增强医院在医疗市场中的核心竞争力。因此，加强医院成本核算与管理，促使医院走优质、高效、低耗、可持续发展之路是每个医院的当务之急。

一、对新《医院财务制度》成本管理的理解

我院根据《医院成本管理暂行办法》、新《医院财务制度》和新《医院会计制度》，选用先进的HRP系统来提升成本管理水平，并结合实际现状开展成本核算和管理工作，成本管理遵循统一领导、全面实施、分工负责、科学有效、控制合理、精细化管理、成本最优化原则，要求会计人员兼职负责经手业务的成本核算工作，即会计人员经手的每一笔经济业务都核算到具体的核算单元，在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按照预定成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本进行控制。成本信息是制定医疗服务价格，确定财政补偿的基础，是完善基本医疗保险费用支付方式的重要依据。成本管理是医院实现科学管理，增强市场竞争力的重要手段。优化成本结构要以病人健康效用最大化为目的，不片面追求成本的最小化，而降低医疗质量和服务标准，最终确定医院的最优成本。

二、医院成本核算的进展与体会

（一）成本核算的目的及对象

医院成本构成包括：人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他费用和管理费用。根据成本核算的目的，分为临床科室全成本、医疗全成本和医院全成本。临床科室全成本包括：科室直接成本、分摊管理费用、分摊医辅成本、分摊医技成本。医疗全成本包含：临床科室全成本、财政项目补助支出所形成的固定资产折旧及无形资产摊销。医院全成本包括：医疗全成本、科教项目支出所形成的固定资产折旧及无形资产摊销。根据核算对象，分科室成本、医疗服务项目成本、病种成本、床日和诊次成本。我院目前按要求只进行科室成本核算，床日和诊次成本核算。条件成熟或医院升级后再进行医疗服务项目成本、病种成本核算。科室成本核算是将医院业务活动中所发生的各种支出，按照科室分类，以医院最末级科室作为成本核算单元进行归集和分配，计算出科室成本的过程。诊次和床日成本核算则是以诊次、床日为核算对象，将科室成本进一步分摊到门急诊人次和住院床日，计算出诊次成本和床日成本的过程。

摘 要 新医改下医院的经营理念，提高工作效率，增加服务数量；提高医疗质量，保证患者安全；优化服务流程，改善服务水平；提高管理水平，降低运营成本。

关键词 成本核算 成本分摊 收入比重 人员比重 制定价格

自2012年1月1日起在全国医院施行的新会计制度对医院成本管理提出了更高的要求。各医院差不多都进行了全成本核算，也就是所说的四类三级核算。四类是指：将科室分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类；三级是指：将成本进行了一级、二级、三级分摊。

一、目前的成本核算

（一）一级分摊

行政后勤科室的费用分摊将行政后勤科室的费用按适当的方法（例如，人员比例、工作量比重等）向临床、医技和医辅科室分摊，并实行分项结转。分摊标准以人员比例为例：

核算科室（临床、医技、医辅科室）分摊的某行政后勤科室的费用=该科室职工人数÷除行政后勤科室职工外全院职工人数×当期该行政后勤科室各项总费用。

（二）二级分摊：医辅科室成本分摊

摘 要:医院科室成本核算是医院经济管理的重要组成部分,其基础、重点工作在于各核算单元成本费用的归集、计算和分配。文章根据医院科室成本核算要求,利用用友财务软件的功能,实现各核算单元成本费用的自动归集、计算与分配,提高了工作效率,保证了医院科室成本核算数据的准确计量。

关键词:医院科室成本核算 用友财务软件 实现方法

中图分类号:F234.2文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-159-02

医院成本,是指医院在提供医疗服务过程中消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。医院科室成本核算,就是将医院成本按一定的科室进行归集和分配,用以监督和考核各项医疗活动,从而提高医院效益的一项核算、管理工作。它是医院经济管理的重要组成部分,其各项工作的好坏直接关系到医院管理水平的高低,其中,医院科室成本核算数据的正确性尤为重要。笔者所在的江苏省盐城市中医院,积极利用用友财务软件的统计、辅助核算、报表函数等功能,并切实运用于医院科室成本费用的归集、分配,提高了工作效率,保证了医院科室成本核算数据的正确性。

一、医院科室成本核算的主要内容及用友财务软件的应用情况

1.医院科室成本核算的主要内容。我们江苏省盐城市中医院自上世纪80年代开始着手探索医院成本核算方法以来,经过多年的理论研究和实践总结,逐步形成了科学、合理而又行之有效的医院科室成本核算制度体系。其主要内容为:(1)以医院建制科室或成本收益相对独立科室为成本核算对象,归集各个成本核算单元的直接成本费用;(2)根据各个成本核算单元在医疗服务过程中承担的角色和发挥的作用的不同,将成本核算单元归类为五种成本责任中心,即临床成本责任中心、医技成本责任中心、辅助成本责任中心、后勤成本责任中心、行政成本责任中心;(3)模拟市场运作,以医院内部价格结算方式分配辅助、后勤成本责任中心各科室成本;(4)按照谁受益谁分担的原则,以一定的权数(如各成本核算单位职工人数比重)分配行政成本责任中心各科室成本;(5)根据各成本核算单元成本费用归集、计算、分配的结果,针对不同的成本责任中心,结合各核算单元的收入、工作量等具体考核指标进行绩效分配、本量利分析等成本管理,并分析各科室不同时期及同一时期不同科室间考核结果的差异,找出产生差异的原因,及时纠正医疗服务和管理活动中的偏差,充分发挥医院科室成本核算的管理作用,努力提高各科室及医院的经济效益。

可见,科室成本核算的基础、重点工作在于各成本核算科室成本费用的归集与分配,各成本核算科室成本费用的准确计量是医院科室成本核算工作的内在要求。

摘要:公立医院医务人员的绩效考核一直是医院管理者、研究人员和政府管理部门思考和研究的问题，到目前为止仍然没有一套理想的考核办法。随着新医改的启动，公立医院改革已成为最核心的焦点。由于绝大多数公立医院目前仍需要通过医疗服务和药品销售所得，维持医院运行和支付医务人员薪酬，客观上造成医院管理者对医院绩效考核大多是从医务人员角度出发，以经济效益为指标。设计思路与“以病人为中心”的服务理念存在一定偏差，公立医院绩效考核评价必须兼顾社会、病人、医院与员工各方利益，才能使医院与社会和谐一致，绩效考核的角度应该从医务人员转向患者，才能适应社会环境变化，才能实现社会效益与经济效益的双赢。

关键词:医院绩效考核方案

建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。

一、医院绩效量化考核改革方案的构想

(一)绩效量化考核体系的建立

我院可借鉴和汲取平衡计分卡和关键业绩指标等先进绩效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、七个维度”。两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。

三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。七个维度：业务量考核、医疗质量考核、服务水平考核、工作效率考核、经济效益考核、创新能力考核、病人医疗费负担水平考核。

(二)绩效量化考核标准的制定