银行零售负责人述职报告范文精选

全球主要国家的金融监管改革中，英国改革力度最大，其明显特征是由“超级监管者”转向“超级央行”。

当

前，我国的金融监管体系正面临重构，不久前各种改革建议说法纷纭。英国金融监管改革走过的曲折之路，是我国可借鉴的案例和模式之一。

继2015年底推动宏观审慎监管升级后，中国人民银行于2016年进一步将多项外汇和资金跨境的业务纳入宏观审慎管理范畴。以宏观审慎的名义扩充监管范围和权限，是金融危机后全球主要国家央行的经验做法，也表明中央银行在金融监管中应被赋予更加重要的角色。

全球主要国家的金融监管改革中，英国改革力度最大，其模式的明显特征是由“超级监管者”转向“超级央行”。在反思2008年金融危机教训的基础上，英国拆分了原来大一统的混业监管机构金融服务局（FSA），以增强中央银行在金融监管体系中的地位为主线，围绕构建“双峰”监管体制下的监管协调机制和推动银行业结构性监管改革这两大“支柱”，不断强化中央银行实施金融监管和维护金融稳定的职能。

三大方面改革

在全球金融危机之前，英国实行单一监管模式，即根据《2000年金融服务市场法》，将原先的9个监管机构合并为了金融服务管理局（FSA），成为所有金融业的监管机构，即“超级监管者”。而英格兰银行，则专注于实现货币政策的目标。

金融危机重创英国金融业之后，曾引以为豪的金融监管体系面临前所未有的信任危机。2009年，英国政府提出彻底的系统性改革，体现在三个方面：

年月7日至9日，我们全体同事按照商行要求进行了为期三天的银行各方面业务的全面培训，包括：商业银行信贷管理、票据业务、零售业务、国际业务等。作为一个不太了解银行业务的新手，我非常感谢公司给我提供的这个宝贵的学习机会。因此，在这三天时间里，我尽自己所能努力的吸收老师们教授的内容，并主动向老师提问，以更好的理解和掌握相关知识。现将我对本次银行业务培训的感受和体会总结如下：

一、全面的学习了商业银行的各种业务

1.信贷管理

众所周知，信贷业务是商业银行最重要的资产业务，也是商业银行主要的收入来源和主要的风险所在。因此，信贷管理是商业银行的一项重要的管理工作。内容主要包括：信贷业务管理组织架构、信贷业务战略和政策、信贷产品、信贷业务流程、信贷业务风险控制和信贷业务分析，不仅有理论而且有实例，不仅搭建了框架而且深入到了细节，可以说是比较全面和透彻。

2.票据业务

票据分为汇票、本票、支票。讲师从各种票据的定义着手，分别阐述了第一种票据的功能，并提出了它们的相同点和不同点，同时用生动的例子表述出每一种票据在实际情况下的应用，并着重介绍几种目前常用的票据业务的产品，例如银行汇票、商业承兑汇票、保理业务。

3.零售业务

零售业务是指商业银行通过各种服务渠道直接向居民个人销售金融商品或服务的业务，其客户具有分散化、需求差异化且不断变化、交易频繁的特点。培训老师从银行零售业务的概况、产品、渠道、管理机构、经营策略以及市场营销等方面进行了详细的阐述。

美洲银行成立于1929年。近几年，美洲银行业务快速发展，2004年，其总资产已达11104.6亿美元，净利润141.4亿美元，成为全球银行业中盈利和市值均排名第二位的银行。美洲银行的经营理念和管理模式，以及优秀的企业文化是其竞争致胜的法宝。

业务发展的基本情况

美洲银行拥有美国最大的全国性零售网络，服务于3300万个美国客户。它还是美国头号小型企业信贷银行，并与几乎所有的美国财富500强企业建立了业务关系。

近几年，美洲银行一方面在全美范围内建立并发展了数以百万计的银企关系，另一方面，通过几次大规模的兼并实现了快速扩张。2004年兼并富利波士顿金融公司，2005年6月入股中国建设银行，6月30日以350亿美元收购世界最大的独立信用卡发行商――美信银行（MBNA）。

美洲银行将核心业务划分为四个基本的业务单元：个人与小企业业务、大公司与金融服务、资本市场与投资银行、财富与投资管理业务。其个人与小企业业务即零售业务单元是盈利的最大一个部分，占去年总盈利的46.3％。

组织架构与管理模式

美洲银行拥有一套运行良好的组织架构与管理模式。首先，从整体架构看，除了上述四大块核心业务外，美洲银行还设有技术、风险、战略规划、人事、市场营销、产品开发与质量、财务等7个支持部门。部门与职责的划分以业务为单元，各个业务单元实行垂直管理。其次，美洲银行在总行之下的每个层面上，并不存在一个全面集中管理的机构，而是由各个业务单位或团队根据情况进行各自的设置，彼此并不是相互隶属而是合作关系。比如，被称为“商店”（store）的美洲银行一线网点向上隶属于个人与小企业单元，即零售业务单元。第三，美洲银行的各级管理团队精干高效。各层管理团队的负责人不设副手，或者说，其副手直接就是下属各团队的负责人。

“六西格玛管理模式”最初只是一种产品质量控制程序，如今已经演变为一套系统的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意。美洲银行用此办法来改善成本、服务、销售乃至合并整合的各个方面和所有环节。从2001年开始的3年间，通过节约开支和增加营业收入，美洲银行的利润增长了数十亿美元，而且客户满意度迅猛提升，“六西格玛管理模式”在美洲银行的应用产生了巨大的效益。

自70年代四大行从人民银行中先后分设以来，零售业务的组织架构发生了很大的变化。如中行 80年代以前，在总行一级的计划财务部门设立存款处，在省行一级单设存款处，在二级分行和县支行一级基本上单设存款科。从上到下存款部门的任务比较单一，主要是抓储蓄存款。到了90年代 ，情况发生了一些变化。总行先是成立了信用卡部门，从存款部门分离出去。紧接着成立了零售业务部，统一负责存款业务、信用卡业务，以及个人消费信贷业务。而在省行，基本上成立了零售业务处，下设存款、信用卡、消费信贷、中间业务等主要科室。二级分行以下则成立了零售业务部，和省行的业务范围一致，统一负责存款、信用卡、消费信贷、中间业务、理财咨询等业务。期间虽然有一些调整，但没有大的变化。而目前，架构发生了较大变革。总行及省行一级都成立了个人金融板块，由一名副行长直接负责，下辖4个部门，分别是个人金融部、消费信贷部、渠道部和信用卡部。个人金融部负责存款业务、中间业务、理财业务等；消费信贷部负责个人授信业务；渠道部负责网点和ATM的建设；信用卡部负责信用卡业务。同时，各部门下辖的团队分工更加具体，业务进一步细化。

任何组织架构上的变革都不是领导的随心所欲，亦或某个单位的异想天开，其原因主要是由于形势的变化和业务的需要。可以简单比较一下90年代中行省行一级的零售业务组织架构和现在的不同及利弊。90年代，省级中行仅是一个零售业务处，统一负责各种个人金融业务。优点是：一、层级少，便于领导。一个事项，处长（总经理）召开一个环节领导（科长、主管）会就布置了，既省时省事，也容易推动工作。但弱点是，由于处长个人对各项业务的重视程度不同，有时会不自觉地使某个业务被忽略或边缘化。而目前情况则正好反之，由于层级多，开会至少多一倍。布置一项涉及全面的工作，副行长或板块的副总监往往要亲自召开4个部门的总经理会议；之后，4个部门分别要召开各自的环节领导会议贯彻落实。但是，优点同样突出，哪个部门的总经理也不愿意自己被边缘化，都会尽力争取资源和支持，容易形成几个拳头合力出击的良好局面。 二、中间环节职级低，便于协调。90年代，零售业务处下面是中间环节的科室部门，业务范围和行政权限有限，不容易形成各自为政的小山头，遇事门槛低，好协调商量。而目前，由于各部门都有一定的业务范围和行政权限，对部门之间的协调能力是个考验。如要推行借记卡的发卡业务，就不是个人金融部一个部门说了算的事。各储蓄网点归个人金融部管理，你下任务就是了；但涉及到ATM/POS上的应用和任务，就必须和渠道部门沟通商量，要考虑其他部门的实际情况。任务完成的好坏，很大程度上取决于其他部门配合支持的力度。但是，不好协调不是不能协调，一旦协调得好，由于相关部门具有一定的业务资源、客户资源和财力资源等，支持配合的力度会很大，经常产生一加一等于三的可喜成果。三、人员少、会议少、文件少，基层负担轻，请示问题方便。这比较好理解。90年代，由于省行只有一个七八个科室、四五十人的零售业务管理部门，负责行政文秘的综合部门当然只有一个。而且，由于业务分得相对比较粗，请示报告路径比较单一，基层请示问题往往比较容易对上号，少走冤枉路。而目前，零售业务板块有4个部门四五十个团队，总人数近百人，会议多了，文件多、要求多了、报表多了。上面千条线，下面一根针。基层忙于上面的各种要求和报表，请示问题也得先想清楚，免得进错门、找错人。但是，部门多的优势是业务分得比较细，专业程度比较高。基层许多比较复杂的问题，往往能得到上级比较专业、比较具体、比较可行的解决处理办法或建议。

综上所述，近十几年来银行零售业务组织架构的变化是十分大的，总的趋势是适应业务量越来越大、产品越来越多、营销服务越来越复杂的形势，朝着精细化、专业化的零售银行的方向迈进。但是，正如上面所分析的那样，任何变革都不是完美无缺的，有利就必然有弊。因此，作为执行层面的省行市行以及基层网点来说，需要积极适应各项改革，并在新的改革框架下努力扬长避短，趋利避害，将弊端限制到最小，将优势发挥到极致。比如，目前部门多、层级多、人员多，板块领导就应抓好部门之间的协调和联动，不定期的召开联席会议，努力做到互相通气，相互补台，统一认识，群策群力，一个路径或最少的路径对基层；认真推行首接负责制，制定部门之间联动衔接的各项规定，避免基层人员的问题被踢皮球，无所适从；下气力提高管理部门人员的综合素质和专业能力，加强轮岗换岗，培养全面人才，给予基层更好的支持和服务。

（作者单位：中国银行河北省分行石家庄管理部）

摘要：科技的进步让“现实生活”与“网络生活”成为了两个“平行的世界”，零售银行业的竞争也正从线下蔓延到线上，大力发展直销银行业务，将突破物理网点限制，扩大业务覆盖范，是顺应金融互联网和互联网金融的发展趋势，是在利率市场化下对新型零售银行模式的有益探索。先行先试方能应对同业竞争并获得先发优势。

直销银行定位于面向网络客户发行电子银行卡，通过互联网向客户提供质优价廉产品和便捷高效服务的新型零售银行，先期以商业银行储蓄，本外币理财产品，代销基金、券商理财、保险、贵金属等产品为主。

为加快直销银行业务发展，可建立“直销银行金融实验室”，增设网络合作商营销维护岗、线下合作商营销维护岗、社交媒体运营维护岗，并组建网络理财经理团队，负责具体客户营销与维护。

关键词：互联网；直销银行

科技的进步让“现实生活”与“网络生活”成为了两个“平行的世界”，零售银行业的竞争也正从线下蔓延到线上。大力发展直销银行业务，通过互联网获得和维护客户，将有助于商业银行突破物理网点限制，壮大零售客户群，增加产品销量，提高中间业务收入，探索“低成本、高增长”的新型零售银行发展之路。

一、商业银行网上发展模式瓶颈分析

（一）瓶颈原因分析

现有电子银行主要定位于物理现金柜台的替代，主要是服务于存量客户，而在通过互联网营销新客户的应用基本是空白，造成这种观念差的原因可能有以下几点：

各省、自治区、直辖市劳动（劳动和社会保障）厅（局）：

为了贯彻落实《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》（国发〔1998〕44号），加快推进医疗保险制度改革，按照系统化、规范化、科学化的要求开展医疗保险经办业务，我部制定了《城镇职工基本医疗保险业务管理规定》（以下简称《管理规定》）。现印发给你们，请认真贯彻执行，并就有关问题通知如下：

一、各级劳动保障部门所属的社会保险经办机构负责统一经办基本医疗保险事务，特别是要做好基金的征缴、管理和支付工作。省级劳动保障部门和统筹地区劳动保障部门要组织社会保险经办机构认真执行《管理规定》，并结合本地实际，研究制定具体实施办法，建立各管理环节的岗位职责与工作制度，加强基金管理各操作环节的监控。省一级的实施办法要报我部社会保险事业管理局备案。

二、各级劳动保障部门要指导社会保险经办机构切实加强基本医疗保险的基础管理工作，建立健全统计信息、档案资料的管理制度，并按部的统一规划开发相关的数据库。

三、要注意做好基本医疗保险管理人员的业务培训。我部将有计划地组织各地及统筹地区经办医疗保险业务的骨干进行业务培训。各地劳动保障部门也要制定培训计划，组织对具体经办人员进行专业培训。

四、各地在落实《管理规定》的过程中，要善于发现、认真研究、及时解决基本医疗保险管理工作中的新情况、新问题，不断改进工作、完善管理，涉及全局的问题，请及时向我部社会保险事业管理局反映。

城镇职工基本医疗保险业务管理规定

为规范全国基本医疗保险业务管理工作，根据《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》（国发〔1998〕44号）和其他有关规定，制定本规定。

摘要：BNPP银行完善的风险防范体系、成熟的风险控制和风险分散技术是保证其资产质量的根本。其做法：制定全行统一的风险管理政策；从组织架构上建立全方位、立体化的风险控制体系；IT系统对风险控制的支持；专家直接参与风险管理；信贷风险分析技术的国际化；保险公司对信贷风险的分散；对有问题客户集中处理和不良贷款集中管理。

关键词：BNPP银行；风险控制；风险分散；风险管理

文章编号：1003－4625（2007）06－0079－04中图分类号：F830.2文献标识码：A

BNPP银行（法国巴黎国民银行）是一家多功能、综合性、全球化的大银行，其总资产在欧洲居第三位；净利润在欧元区居第一位；股本市值在欧元区居第二位。信用等级被穆迪公司评为Aa2级、被标准普尔公司评为AA级、被Fitch公司评为AA级银行。BNPP银行完善的风险防范体系、成熟的风险控制和风险分散技术是保证其资产质量的根本，该银行先进的管理技术和风险控制制度、办法、组织架构设计、风险管理理念等综合在一起，构成了其独特的风险文化，国内的商业银行与之相比有很多需要学习和借鉴的地方。

一、制定全行统一的风险管理政策

BNPP集团总部设有四个委员会，制定全行统一的风险管理政策。

1.风险控制政策委员会。主要职责：（1）制定风险管理战略；（2）制定风险管理操作原则；（3）制定集团统一的风险管理政策和方法；（4）制定风险管理的操作程序；（5）任命高级信贷审批官员；（6）对集团风险状况进行分析、报告；（7）提出经济资本和风险成本的管理计划。

2.市场风险政策委员会。主要职责：研究和控制国家风险、行业变化风险、利率和汇率变化风险、金融衍生产品风险等。

关键字：工作会计部门核算费用酒店计划业务客人

酒店一切经营活动的目的都是为着盈利。一个企业离开了盈利，它就无法生存下去。财务部在酒店的经活动中负责收集、记录、分类、总括、分析货币交易以及由此而得出的结果和结论，向管理者提供经营资料，供总经理进行经营决策。

财会部在酒店的经营中起着财务和计划管理、会计核算管理、资金管理、外汇管理、固定资产管理、家具用具设备管理、物料用品管理、费用管理、成本管理、利润管理、合同管理和商品、原料和物料的采购管理、仓库物资管理的重要作用。通过财务部门进行上述有效管理，能使酒店的经营活动获得更大的经济效益，从而促进企业不断向前发展。

第一节酒店财务管理范畴

一、会议核算管理

1、会计核算原则

（1）遵守中华人民共和国的法律法规、条例及政策的有关规定和批准的协议、合同。

（2）会计年度采用历年制。即自公历每年1月1日起至12月31日止为一个会计制度。

浦发银行5月16日召开的2012年股东会像个誓师大会。在资产总额被挤出股份银行前三位、股价低迷破净值的情况下，履新7个月的行长朱玉辰详解五大战略业务的转型规划，希望赢得股民的支持。

此时的招商银行也面临变局，马蔚华卸任已一周，继任者田惠宇正在为月底的履新做准备。

就在这两家未雨绸缪之际，另外两家管理层一直稳健的股份制银行，兴业银行和民生银行，已开始以后来居上的姿态夺人眼球。

2012年中报显示，股份制银行以总资产计算排名前五的，依次为招商银行、浦发银行、中信银行、兴业银行和民生银行。但到2012年末，排序就发生明显变化，兴业和民生在总资产以及净利润两项主要指标上，均超越浦发和中信，甚至逼近招行。

民生银行一位中层对《财经国家周刊》记者指出，随着整合效果的显性化，再加上民生重要干将的加入，排名后面的平安银行也会很快上来。

一时间，国有五大行之外的银行业第二梯队，股份制银行出现了“五霸争雄”局面。由于股份制银行的灵活性，以及特色业务各显神通，执牛耳之争必将精彩纷呈。

群雄纷起

马蔚华带着未能完成招行二次转型的遗憾卸任行长一职，同时卸下的还有率领招行保持领跑股份制银行的压力。

相比银行等金融机构从业人员的职业性和专业性，大多数客户作为非专业人员，可能因外界因素影响自己的主观判断。

近期，多家银行、证券公司和保险公司的理财产品出现零收益甚至负收益的情况，一时间各种消息频出，市场上沸沸扬扬、人心惶惶。此次发生零收益和负收益情况的理财产品大多与海外基金、QDII产品和次级债危机有关，受市场波动影响较大。

目前国内理财产品按照客户获取收益方式的不同，可分为保证收益理财产品和非保证收益理财产品。而这次银行系理财产品“零收益危机”中，从这些产品类型来看，由于属于非保证收益理财产品，也就是说商业银行对投资者购买这款理财产品是否会获利在原则上是不承担责任的。而本篇所指的零收益，是指金融理财产品收益为零甚至为负的情况。

卖方有责

首先，作为理财产品的卖方――银行等金融机构必须做到“卖方有责”，即承担向买方做好每一份产品的信息披露和风险揭示的责任。具体来说，信息披露和风险揭示应注重以下几方面：

（一）针对主体：卖方的信息披露和风险揭示主要是针对买方――投资者本人进行，因此，卖方应当根据买方或潜在买方的特点因人制宜的对产品进行说明；

（二）披露时间：除非买方与卖方在合同中另有约定外，卖方应在事前、事中、事后对产品进行全面的说明。

（三）披露内容：卖方应根据产品特点及买卖双方在理财协议中约定的披露内容对产品基本情况和约定披露事宜进行说明和披露，并根据披露时间不同侧重于不同的披露内容：事前着重于对产品结构、产品情况和可能出现的风险等内容进行披露和说明；事中则着重于对产品现状和现值的披露；事后则着重于对产品运作情况的说明和最终财产价值的计算结果等进行披露。