银行个人部经理总结范文精选

自从担任齐商银行分理处内部经理以来，我善于从日常工作中去总结经验，促使自己的综合素质得到了有效提高。在网点内部同事和行长的共同支持配合下，内部事物打理的井井有条。为了我行更好的发展，我不断改造自己，提高自己。下面我就自己各个方面的工作情况，总结如下，请各位予以评议。

一、文明接待，服务群众，树立良好单位形象

转眼间，我在齐商银行分理处又工作了一年。这一年是齐商银行快速发展的一年，新上线了理财卡、保险销售等多项业务（请客户根据本银行的实际业务改写）。对我而言这一年是忙碌的一年，也是充实的一年。齐商银行分理处是不断发展不断革新的一个网点，我们只有不断进步并快速成长，才能跟上齐商银行的发展脚步。要想做好业务操作风险控制，文明规范方面的工作，一方面需要自己保持良好的服务品德，另一方面需要不断提高自身的服务技能。在工作中，我总是用网点的文明规定严格要求自己，在长期发展过程中树立了良好的形象，做到了全年无投诉。

二、勤记善思，努力学习，提高自身素质能力

多年的工作经历使我充分认识到学习的重要性，不敢有丝毫的懈怠之心。在工作中，我积极参加各种学习，及时学习掌握和国家的方针、路线、政策，领会总行的战略部署和要求，不断提高自身的思想素质。在齐商银行分理处工作的时间里，为了能够做好分理处内部经理岗位中的业务，我在日常工作中不断结合自己的工作实际，努力学习相关的工作理论知识；详细记录了各项业务操作风险的操作技巧，通过自己所学的知识，细致、高效、准时的完成了各项任务，顺利完成了去年为自己制定的目标；同时，在提高了自身素质能力之后，还不断加强其他员工安全保卫知识教育培训，让所有工作人员都能够懂得安全保卫措施。在组织员工参加培训的过程中，在每周都确定一个固定的学习时间。这样既能够为员工提供良好的学习机会，又能够为网点内员工交流经验创造了条件，有效提高了我行员工的整体素质。

三、勤勤恳恳，以行为家，积极塑造敬业意识

随着齐商银行快速发展，我们这个网点的业务也越来越多，越来越复杂，总行对我们的要求也越来越严格。业务量不断增大，让我一时不适应，加上以前的一些不合规，需要大量的时间来整改，从而需要花费大量的精力。有人问我在这上班累吗？我常常会回复不怕累但怕不会，不怕辛苦只怕辛苦了还没做好。因为我热爱这份工作，热爱齐商银行，所以我们愿意花费比别人更多的时间在工作上，只想把网点内部经理的各项工作做好做完。

四、爱岗敬业，完善自我，有效控制银行风险

回顾这一年半来自己的工作和学习生涯，有喜有忧，有坎坷，也有收获，取得的成绩同志们也是有目共睹的，不再一一列举。但是我想说明的是，成绩是来之不易的，这里面包含着行领导的正确领导和今天在座的全行干部职工的帮助和支持，尤其是包含着科技部全体员工的辛勤劳动和艰苦努力。这一年来，我作为科技部的负责人，只不过是做了一些应该做的工作，具体的可以概括为如下五个方面：

一、 加强管理、保障安全

银行科技工作中，安全为首要任务，科技工作的成果就在于各种银行业务都能正常无事故的顺利开展。首先，保障安全的最有力手段就是制度，我本着这一原则，多次与部门内部人员讨论制度的问题，对原有的岗位责任进行了调整，制定了新的岗位责任制度，强调了岗位的必要性和重要性，将岗位责任细化，责任到人，在管理层面有了明确的管理分工,使科技工作在有序的环境下进行。并且，在部门全体员工的共同努力下，保障了各项修订后制度和新建制度的贯彻执行。其次，网络和信息系统的安全稳定运行是科技部工作的命脉，只有整个信息系统保持稳定、连续、高效的运行，我们才能在这个基础上谈下一步的发展，才能够充分发挥已有的和新开发的业务产品的作用。为保证系统的安全运行，在年初时，为部门内部配备了移动值班电话，从而缩短了故障产生时的延滞时间。在年初时，我提出了保障ATM及POS的银行卡地区网系统整体可用率达到99%以上的目标。尽管我们的地区网系统在2009年时频繁出现波动，但通过我们对系统的二次改造后，今年的系统运行一直都是非常稳定的。我在加强管理、保障运行方面付出的努力取得了预期的效果。中国教育查字典语文网

二、 科技项目、重点实施

在科技项目方面，2009年由总行推出的新产品和对原有业务系统的更新的项目很多。首先，我们要支持业务部门参与激烈的市场竞争。总行为满足市场竞争需要而开发的产品在各种信息渠道中已经介绍的很多，但就沈阳的地区特色和我行的特点，各业务部门提出了一些项目需求，如：银证通系统、薪加薪系统、单证中心系统等。在行领导、相关业务部门、各支行的配合下，这些新产品得到了及时的上线，丰富了我行的产品线，增强了服务功能，逐步建立了一定的市场竞争优势，对于将来改善我行的客户结构起到了重要的推动作用和支撑作用。

以往我行的系统中由于总行的滞肘，有些不利于市场开拓的方面。通过我们以及其他分行的相关反馈，总行今年已对这些问题进行了一些相应的改进。如：ATM、CRS等自助设备的客户操作流程更新，由原来的先吐卡后出钞的方式改为先出钞后吐卡，方便了客户取款操作；自助查询机系统改造，增加了查询机中的理财一互通的功能等。

三、 把握全局、团结协作

我觉得，科技部是银行中至关

回顾这一年半来自己的工作和学习生涯，有喜有忧，有坎坷，也有收获，取得的成绩同志们也是有目共睹的，不再一一列举。但是我想说明的是，成绩是来之不易的，这里面包含着行领导的正确领导和今天在座的全行干部职工的帮助和支持，尤其是包含着科技部全体员工的辛勤劳动和艰苦努力。这一年来，我作为科技部的负责人，只不过是做了一些应该做的工作，具体的可以概括为如下五个方面：

一、加强管理、保障安全

银行科技工作中，安全为首要任务，科技工作的成果就在于各种银行业务都能正常无事故的顺利开展。首先，保障安全的最有力手段就是制度，我本着这一原则，多次与部门内部人员讨论制度的问题，对原有的岗位责任进行了调整，制定了新的岗位责任制度，强调了岗位的必要性和重要性，将岗位责任细化，责任到人，在管理层面有了明确的管理分工,使科技工作在有序的环境下进行。并且，在部门全体员工的共同努力下，保障了各项修订后制度和新建制度的贯彻执行。其次，网络和信息系统的安全稳定运行是科技部工作的命脉，只有整个信息系统保持稳定、连续、高效的运行，我们才能在这个基础上谈下一步的发展，才能够充分发挥已有的和新开发的业务产品的作用。为保证系统的安全运行，在年初时，为部门内部配备了移动值班电话，从而缩短了故障产生时的延滞时间。在年初时，我提出了保障ATM及POS的银行卡地区网系统整体可用率达到99%以上的目标。尽管我们的地区网系统在2009年时频繁出现波动，但通过我们对系统的二次改造后，今年的系统运行一直都是非常稳定的。我在加强管理、保障运行方面付出的努力取得了预期的效果。

二、科技项目、重点实施

在科技项目方面，2009年由总行推出的新产品和对原有业务系统的更新的项目很多。首先，我们要支持业务部门参与激烈的市场竞争。总行为满足市场竞争需要而开发的产品在各种信息渠道中已经介绍的很多，但就沈阳的地区特色和我行的特点，各业务部门提出了一些项目需求，如：银证通系统、薪加薪系统、单证中心系统等。在行领导、相关业务部门、各支行的配合下，这些新产品得到了及时的上线，丰富了我行的产品线，增强了服务功能，逐步建立了一定的市场竞争优势，对于将来改善我行的客户结构起到了重要的推动作用和支撑作用。

以往我行的系统中由于总行的滞肘，有些不利于市场开拓的方面。通过我们以及其他分行的相关反馈，总行今年已对这些问题进行了一些相应的改进。如：ATM、CRS等自助设备的客户操作流程更新，由原来的先吐卡后出钞的方式改为先出钞后吐卡，方便了客户取款操作；自助查询机系统改造，增加了查询机中的理财一互通的功能等。

三、把握全局、团结协作

我觉得，科技部是银行中至关

摘要：随着我国金融体制的深化以及银行业竞争的加剧，商业银行过去所采用的垂直型组织结构已不能适应市场快速变化的需求，对现有的总、分支行纵向行政化管理模式进行调整，创建有利于业务创新和利润增长的扁平化经营模式，成为当前金融业改革的重点。

关键词：商业银行；事业部制；比较研究

事业部制作为解决商业银行由规模大、经营范围过宽等问题所引发的管理效率低下、市场响应慢、风险控制不力的有效应对措施之一，从2000年开始，国内商业银行纷纷尝试局部或整体推进事业部制改革。对此，2005年银监会颁布《国有商业银行公司治理指引》要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元，业务线为流程的事业部制管理制度，以加强对分支机构的管理、增强总行的控制能力、切实体现商业银行法所确定的一级法人治理结构。有鉴于此，本课题立足于国内外理论和实践，对商业银行事业部制进行系统化研究，为我国商业银行的事业部制推进服务。

一、中外商业银行的事业部制实践

20世纪70年代，美国政府对银行业经营范围和地理区域的管制逐步放松，大型银行得以迅速发展，随着企业规模的扩张，直线职能制僵化的弊病逐渐显现出来，生产导向型的直线职能制不得不转向以客户为中心、开发新产品为宗旨的市场导向型的事业部制组织结构。事业部制的采用有助于解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等因素所引发的管理效率低下、市场响应缓慢、风险控制弱化等管理问题，也有助于调动员工的积极性，解决商业银行在追求综合化、标准化的同时与实现专业化和个性化之间的矛盾。70年代中后期以后，事业部制逐步取代直线职能型结构，从80年代开始成为西方商业银行普遍采用的组织架构形式。此后，在追求综合化和专业化、标准化和个性化的同时，大型国际商业银行的管理模式普遍经历了从区域型事业部制向条线型事业部制演进，又逐渐向区域型结构和条线型结构相结合的矩阵式事业部制方向转变。在这一不断演变的过程中，西方商业银行组织架构的主流模式，经过不同国家市场环境的实践日趋完善。与此同时，相对于国外同行的先进管理水平，我国商业银行现行组织架构与西方商业银行主流模式有着较大的差距，这一因素影响到了我国商业银行的核心竞争力。

1.国外商业银行的事业部制实践

（1）美国商业银行多采用内部制衡、清晰明确的直线汇报模式和派驻制的后台支持保障的事业部制模式。其中，花旗银行设有全球消费者集团、公司及投资银行集团、全球财富管理集团、另类投资等四大事业部；美联银行设置了普通银行部、公司和投资银行部、资本管理部和财富管理部等四个事业部。（2）在组织架构的演变趋势上欧洲商业银行紧随美国之后进行了事业部改革：德国的德雷斯顿银行将其内部分为事业部和功能部两大板块，事业部设为个人银行、私人银行、公司银行、投资银行和机构重组等五个部门；英国渣打银行将业务部门分为批发银行、个人银行和资金业务三大事业部；劳埃德银行、巴黎银行、兴业银行等商业银行对这些主流模式加以了仿效。（3）亚洲地区商业银行：新加坡大华银行总行将客户部门分为中小企业银行部、企业银行部、个人银行部；韩国韩亚银行内设机构分为业务、计划、支持三大板块，具体划分成20个事业部；香港汇丰银行设有个人金融服务、投资银行及金融市场、商业银行、私人银行等四大事业单位；台湾的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采用了这一体制。此外，荷兰银行为了增强对全球市场的应对能力，将全行业务按地区、客户和产品维度划分为10个事业部。

2.国内商业银行事业部制探索

[摘 要] 因电子银行的方便快捷，电子银行个人结售汇业务呈现出逐年大幅增长趋势，但此项业务在快速发展的同时也存在着超出法规规定的范围办理个人结售汇业务的问题。文章对将对此问题进行探讨，并提出相关建议。

[关键词] 电子银行；个人结售汇；政策

[作者简介] 施卫华，中国人民银行海口中心支行，海南 海口，570105；谢声时，中国人民银行海口中心支行，海南 海口，570105

[中图分类号] F833.2 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2012）10-0051-0002

因电子银行的方便快捷，电子银行个人结售汇业务呈现出逐年大幅增长趋势，海南省2011年电子银行个人结售汇量同比增长了1.9倍，2012年至今同比增长了1.4倍。电子银行个人结售汇量占全部个人结售汇比例也由2011年的5%增长为今年的10%。辖内开办电子银行个人结售汇业务的银行也由2家增加为4家。然而此项业务在快速发展的同时也存在着超出法规规定的范围办理个人结售汇业务的问题。

一、电子银行超范围办理资本项目个人结售汇业务

在工作中我们发现部分银行的电子银行存在超出法规规定的范围办理个人结售汇业务的情况。《电子银行个人结售汇业务管理暂行办法》（汇发〔2011〕10号，2011年4月1日起施行，以下简称《暂行办法》）第五条规定：境内个人年度总额以内经常项目非经营性结售汇和境外个人年度总额以内经常项目非经营性结汇可通过电子银行办理；除上述情况以外的个人结售汇业务应按规定通过银行柜台办理，法规另有规定的除外。

而部分银行电子银行为境内居民大量办理了年度总额以内资本项目外汇理财和出境定居的售汇。《暂行办法》明确规定只有境内个人年度总额以内经常项目非经营性结售汇业务才能通过电子银行办理，境内居民年度总额以内资本项目外汇理财和出境定居售汇需到银行柜台办理。

摘 要 商业银行的组织结构对其经营效率、业务创新能力等具有重大作用。对于我国商业银行来说，特别是原来的国有商业银行，刚刚完成股份制改造和资本市场的上市运作，虽然在公司治理方面有了极大地完善。但是，基于运营层面的组织结构还需要进一步调整和改进。我国商业银行现在的组织结构不合理影响其经营效率和效果，运用DEA方法，对商业银行在组织结构再造过程中分支行的效率情况进行了实证分析和比较得出：我国商业银行在总分行制的管理模式下，应从投入与产出效率的角度，对机构调整和银行的盈利及效率等因素重新考量，按效益最大化原则进行组织结构调整。

关键词 商业银行 组织结构 效率评价

一、商业银行的组织结构的演变历程

1.组织结构理论。组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排，是组织职能和效率的统一体，体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效性乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。

2.商业银行组织结构的演变。（1）业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。（2）职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔形。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理，每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。（3）事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算，拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。（4）矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式。它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来，形成一个矩阵的管理方阵，使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上、业务上的联系，又参加完成某一小组任务的工作。（5）网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求，这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦，增加组织的灵活性和竞争力。

3.现代商业银行业的主流结构和特点。矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造，以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：（1）矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。（2）矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长，减小银行的人员规模，提高人员的利用率。（3）矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约，强化风险管理和内部控制。

二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题

1.商业银行现有组织结构的特征。由于历史原因，我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后，逐步形成了独具特色的组织结构特征：（1）在组织结构方面，商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，对人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。（2）分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。

电子银行超范围办理资本项目个人结售汇业务

在工作中我们发现部分银行的电子银行存在超出法规规定的范围办理个人结售汇业务的情况。《电子银行个人结售汇业务管理暂行办法》(汇发[201I]l0号，2011年4月1日起施行，以下简称《暂行办法》)第五条规定：境内个人年度总额以内经常项目非经营性结售汇和境外个人年度总额以内经常项目非经营性结汇可通过电子银行办理；除上述情况以外的个人结售汇业务应按规定通过银行柜台办理，法规另有规定的除外。而部分银行电子银行为境内居民大量办理了年度总额以内资本项目外汇理财和出境定居的售汇。《暂行办法》明确规定只有境内个人年度总额以内经常项目非经营性结售汇业务才能通过电子银行办理，境内居民年度总额以内资本项目外汇理财和出境定居售汇需到银行柜台办理。

《暂行办法》第五条实施存在的难点

一是境内个人年度总额以内的结售汇均无需提供其他材料，从而使得银行无从判断电子银行客户结售汇资金的真正性质。二是银行开办电子银行个人结售汇业务时，是按照《电子银行系统接人个人结售汇系统的技术要求》进行了系统开发，并经总局系统测试。《电子银行系统接人个人结售汇系统的技术要求》中要求个人结售汇业务录入功能中必须包含“出境定居”和“外汇理财”。因此，客户在网络终端进行电子银行年度总额以内的个人结售汇时选择购汇资金种类时存在随意性，无法避免客户不选择“出境定居”和“外汇理财”。

政策建议

(一)建议外汇总局要求银行升级电子银行系统以实现《暂行办法》第五条规定的限制通过升级改造电子银行个人结售汇业务系统，冻结“出境定居”和“#btE理财”两个项目或者在客户填选这两个项目时，界面弹出对话框，提醒客户到柜台办理。

(二)完善《暂行办法》因《个人外汇管理办法实施细则》第二条规定个人结汇和境内个人购汇实行年度总额管理。年度总额内的结汇和购汇，凭本人有效身份证件在银行办理。境内个人年度总额内的购汇并不区分经常项目和资本项目，均只需凭本人有效身份证件即可办理，所以即使到银行柜台，银行柜台人员也无从判断该笔汇的真实性质。

因此，可以这样规定：年度总额内的个人结汇和境内个人购汇可通过电子银行办理；除上述情况以外的个人结售汇业务应按规定通过银行柜台办理，法规另有规定的除外。

商业银行的组织架构是其实施运营管理的组织方式，反映了其经营目标和经营理念。总体看来，当前银行组织架构调整的基本方向是以业务体系为中心、以满足客户需要为出发点、节省成本、提高效率，基本趋势是业务线的调整越来越综合逐渐向商业银行业务和投资银行业务这两类业务线靠拢。从实质上看，银行组织架构设置的基本途径是按地区来组织和按业务系统来组织，关键在于总行与分支机构责权利的划分。

事业部制结构特点使其在银行体系得以广泛运用

事业部是指大公司内部按产品别或地区别划分，并实行独立核算的、以利润为中心的经营单位。随着企业规模扩大和业务多元化的发展，大公司必须做到集分权的有机统一，使决策指挥尽可能接近于业务实际，能机动地作出企业和实际情况的决定，事业部制符合这一要求。事业部在法律上不被承认，但由于不涉及注册登记与单独纳税问题，因此成为企业集团通常采用的一种组织形式。事业部管理的核心理论是“事业部制”，是一套分权与集权相结合的管理模式，即大公司内部正确处理总部与业务分支机构、总公司与分公司、母公司与全资子公司或绝对控股子公司之间集分权关系的组织与管理制度。事业部制起源于上个世纪30年代的美国通用汽车公司，是现代大公司普遍采用的方式，并逐渐为银行所应用。

事业部制结构的特点

（1）“分权管理”表现为事业部自主经营。各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限；各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的；事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人；事业部各下属部门和总公司（母公司）职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自。

（2）“集权管理”表现为总公司的一体化集中管理。集权管理体现在行政、资金、利润、风险管理四个方面。其中，行政管理方面表现为总公司（母公司）职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导；资金管理方面表现为总公司（母公司）对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司（母公司）核定的数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司；利润管理方面表现为总公司（母公司）定期向各事业部下达利润考核指标，各事业部据此制定出一定利润率的经营计划，报总公司（母公司）批准后即要全部负责，对自留利润，各事业部可在内部统筹使用，如扩大生产、添置设备、增加公益金和奖励下属等，也可以存在总公司（母公司）资金管理中心，以获取利息；风险管理方面表现为总公司（母公司）对事业部的经营活动要承担法律责任，重大项目的运作和重大的经济合同的签订需要总公司审批。

事业部与子公司、分公司的关系

（1）事业部与子公司界限分明，子公司是母公司控股的独立企业法人，办有企业法人营业执照；而事业部无法人地位。

摘要：本文在基于网格的流程银行模型的基础上，从我国目前商业银行组织结构入手，把握国际标杆商业银行的组织结构变革趋势以及组织演化规律，以网格协同管理平台为支撑构建一个以流程为主导、以职能中心为辅助支撑的网络化和扁平化的商业银行组织结构。并具体阐述了组织结构的各个部分的含义以及与目前商业银行相比其优点之所在。

关键词：网格协同管理平台；职能部门中心化；网络拓扑结构；组织架构

文章编号：1003-4625(2009)11-0022-05 中图分类号：F830.2 文献标识码：A

一、引言

近年来我国银行监管当局针对银行业存在的合规失效、有章不循、内部制衡机制难以有效发挥等一系列弊端，提出了对目前的部门银行模式进行再造、构建流程银行的意见。而目前我国大型商业银行基本完成数据大集中，正好利用网格这一新兴的网络技术将全国数据集中后所提供的基础设施(包括大型机、主机、服务器等)、综合业务平台以及信息资源协同起来达到共享，与此同时实施业务流程和管理流程再造，完善治理结构和风险控制制度，最终推动银行从传统部门银行向现代的流程银行转变。因此构建流程银行既是银行监管当局对国内商业银行改革和发展的外部要求，也是银行加快整体改制进程、提升核心竞争力的内在需要。

本文将借助于网格技术资源共享、协同工作的理念在银行业务流程重新梳理的基础上重新架构我国商业银行的组织结构，达到固化流程化改革的效果。关于银行流程的梳理在本文之前就已经具体阐述过――借助于网格技术将银行业务流程、管理流程和保障流程三大流程在网格核心管理平台下协同起来，实现真正的前后台快速响应机制和高效完成客户服务，而关于组织结构的变革阐述得不够深入，本文将重点阐述在流程梳理的基础上怎样进行组织结构再造，发挥网格协同优势，实现职能部门中心化、总行的垂直管理和监控以及风险控制融合于业务条线等流程银行变革的目标。

二、目前我国商业银行组织结构

(一)我国商业银行组织基本架构

摘要：2009年银监会下调城商行异地市场准入政策，从而加速了中小银行的跨区域经营热潮。中小银行跨区域经营面临更激烈的市场竞争和挑战，如何生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，如何设计组织结构以保证发展是跨区域发展的中小银行必须解决的迫切问题。本文从新制度经济学的交易费用理论入手，提出中小银行在跨区域经营的组织架构中，既要实现垂直向下的部门一体化，也必须相应提高分支机构的管理边界，从而减少内部摩擦和交易费用，提升效率；通过比较当前的商业银行组织结构，分析中小银行跨区域发展过程中存在的问题，最终提出适合中小银行跨区域发展的组织架构与管控模式。

关键词：中小银行；组织结构；交易费用理论

跨区域经营的中小银行①是指中小银行突破自身所处城市所辖行政区域的限制，实现跨行政区域的经营发展，目前主要有两种形式：一种是在本省范围内不同城市间设立分支机构，另一种是跨省（区）、直辖市间的发展。2006年，监管部门《城商行异地分支机构管理办法》，为中小银行跨区域发展提供了制度依据。2009年监管部门调整了市场准入政策，放宽和简化机构设立。银监会也提出中小银行发展的四个方向，即成为全国性银行、区域性银行、社区银行以及专业化银行，这为有条件的中小银行提供了明确的发展路径。因此跨区域经营已经成为中小银行发展的主流模式。至2009年底，实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为42家，占城商行总数量的29%。其中，实现跨省经营的城商行数量为32家，占总数量的22%②。

中小银行跨区域经营面临着更激烈的市场竞争挑战，如何生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展又是所有中小银行必须迫切解决的现实问题。本文引入新制度经济学的交易费用理论，针对中小银行跨区域发展过程中组织结构存在的问题，分析比较主流的商业银行组织结构，最后从降低交易费用、提高经营效率的角度，提出适合中小银行跨区域发展的组织结构。

一、组织结构研究的新视角：交易费用理论

新制度经济学中的交易费用理论最早由coase（1937）在《企业的性质》中提出。交易费用是指运用市场价格机制的成本，它包括两个主要内容：发现贴现价格以获得精确的市场信息的成本，以及在市场交易中，交易人之间谈判、讨价还价和履行合同的成本。coase认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生，因此交易费用决定了企业的存在，“企业的显着特征就是作为价格机制的替代物”，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。coase还进一步分析了市场与企业的边界问题，他认为企业的规模会扩张至企业的内部管理组织成本与外部交易成本的均衡点，即“企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于在公开市场完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”

williamson（1985）在coase的基础上，将交易费用理论进一步发展。他认为所有的经济活动都可以看作是一种交易，所有的交易都可以看作是一种契约（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和机会主义④。一项交易由市场组织好还是由科层组织好，取决于交易的生产成本和交易费用的综合考虑。其他条件不变时，资产专用性⑤程度越高，市场节约生产成本和交易费用的优势就越不明显，因此交易就越适合由科层⑥来组织；反之则反是；处于两者之间的交易就适合由混合形式（hybrid）来组织。而科层能够取代市场，是因为其能有效降低交易费用。与市场制度相比，内部交易者通过机会主义倾向以牺牲企业的整体利益来满足私利的能力被削弱，机会主义的动机也因之削弱；与内部组织相关的各种活动能够得到有效的监督和审核；内部组织拥有处理争端或纠纷的优势；内部组织还可以从各个方面减轻信息不对称的影响。williamson进一步在《市场与层级组织》一书中，将组织结构分为u型、m型和h型三大类，与u型结构相比，m型结构实施了更多的向下分权，与h型结构相比，m型结构实施了更多的中央调控，他认为从u型h型m型⑦的演变过程是二十世纪最伟大的组织变革。

二、中小银行的组织架构及其跨区域经营中存在的问题