银行服务管理工作总结范文精选

摘要：管理熵基本理论揭示了企业的管理熵会持续增长，在没有外部资源交互的情况下会导致企业的管理效率不断下降，管理耗散理论却表示随着与外部进行信息、能量等的交换，管理效率稳步上升的规律。本文将此结论应用到银行金融服务外包决策，透视金融服务外包全过程，分析了银行金融服务外包的时机，提出了提高银行金融服务外包效益的相应建议。

关键词：管理熵；管理耗散结构；金融服务外包

中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-02

银行金融服务外包是金融服务外包的主要组成部分，从全球金融服务外包的总体特征与发展趋势来看，银行业务外包居金融服务外包首位(以2007年上半年全球大型金融服务外包交易情况为例，银行业服务外包占据主导地位，占比高达61%)。银行金融服务外包是一个复杂的系统工程，本文利用管理熵和管理耗散结构理论分析银行金融服务外包决策，透视银行金融服务外包的全过程，以求更准确地把握银行金融服务外包的真谛，使银行在金融服务外包方面有更新的突破，更大程度地提高其核心竞争力。

一、管理熵与耗散结构

熵的概念源自Clausius的热力学第二定律，它揭示了在封闭系统内能量转换的方向是不可逆的。任佩瑜(2000，2001，2004，2005)将熵引入管理科学中，得到管理熵的定义。所谓管理熵，是指企业组织系统运动在一定时空中表示效率状态和有序程度以及发展演化方向的非线性效能比值状态。在相对封闭的管理组织运动过程中，任何一种管理的组织、制度、政策、方法、文化等总呈现出作用的有效能量递减，而无效能量递增，组织从有序走向无序状态发展的不可逆过程，也决定了管理绩效不断减少的过程，这就是管理效率递减规律[1-4]。

耗散结构理论是Prigogine(1969)为解决热力学与进化论之间的矛盾而首先提出的，他认为，耗散结构形成的基本条件是开放系统、远离平衡态以及非线性作用[5]。任佩瑜(2000，2001，2004，2005)将耗散结构理论引入管理学，得到了管理耗散和管理耗散结构的概念。所谓管理耗散是指当一个远离平衡态的复杂企业组织，不断地与环境进行能量、物质和信息等交换，在内部各单元之间以及组织与环境之间的强大的非线性相互作用下，管理负熵增加，使组织有序度的发展大于无序度的发展，形成新的有序结构和产生新的能量的过程。而在这个过程中所形成的新的相对稳定的有序的自组织结构就是管理耗散结构。管理耗散结构的形成，使管理负嫡增加大于系统内部管理正嫡增加，从而使组织不断从无序向有序发展，管理效率得到不断的大幅度提高，这就是管理效率递增规律，这个规律也可以用数学模型表示。

二、基于熵的银行金融服务外包决策

摘 要:近年来，商业银行不断深化金融改革，转变经营机制，努力增加非息收入比例，推出的支付结算业务收费项目逐渐增多，很多免费的结算业务服务被收费所取代。由此引发了消费者的众多争议。本文试从通辽市银行支付结算业务收费现状分析入手，对如何推进支付结算业务收费发展提出粗浅看法。

关键词:商业银行;支付结算;收费

中图分类号:F832.33 文献标识码:B 文章编号:100-4392（2008）11-0058-03

一､通辽市银行支付结算业务收费现状

自2003年《商业银行服务价格管理暂行办法》颁布以来，商业银行制定服务价格分别实行政府指导价和市场调节价，各商业银行总行普遍采取一系列规范措施，对实行市场调节价的业务项目制定了本系统收费标准，确保了依法合规收费。在众多支付结算工具中，支票､汇兑､银行卡等居核心地位，其收费也是构成支付结算类中间业务收入的主要来源之一。据统计，2007年通辽市各商业银行共发生支付结算业务319.52万笔，金额1，256.32亿元，其中支票､汇兑､银行卡业务笔数占比分别为14.59%，5.37%､79.57%，金额占比分别为45.82%､31.07%､22.43%，三项业务合计占支付结算业务总笔数的99.53%，占支付结算业务总金额的99.32%。2007年通过市各商业银行共实现中间业务收入6，914.57万元，其中:支票､汇兑､银行卡业务收费实现收入分别占中间业务收入总额的1.29%､2.44%､31.77%，三项业务合计占当年各商业银行中间业务收入总额的35.50%，占利润总额的12.67%，而且支票､汇兑､银行卡这三项业务实现收入占中间业务收入的比例呈逐年增长趋势，2003-2007年增长速度分别为105.75%､47.22%，21.22%，55.09%。表1反映了5年间通辽市商业银行支票､汇兑､银行卡业务收费收入变化情况，从中可以看出这三项业务都出现了一定程度增长，其中银行卡业务收入增势迅猛，5年间增长6.5倍，成为推动银行中间业务快速增长的主导力量。

二､当前通辽市结算业务收费中存在的问题

（一）银行结算业务收费标准参差不齐

目前，各银行对结算业务收费存在较大差异。以通辽市为例，通过小额支付系统办理同城支票借记业务，工商银行､建设银行不收取费用，农业银行､中国银行每笔收取0.5元，并另加收电子汇划费，如果客户办理一笔10万元的同城支票借记业务，收款人开户行在工商银行､建设银行的，客户到其开户行办理该笔业务不需费用，而收款人在中国银行､农业银行开户的则需交纳10.50元?鸦对公账户大额取现手续费，工商银行最高200元，农业银行按金额的0.1%收取，上不封顶，中国银行最高500元?鸦个人异地取款工商银行､中国银行､建设银行最高50元，农业银行最高100元。收费标准的不同及存在的较大差异，令客户对银行结算业务收费的定价依据产生质疑。

摘　要：本文通过对我国中小城市商业银行旧有组织体系的系统性分析，认为中小城市商业银行应该构建扁平化组织体系，以提高银行管理效率、增强竞争力。并对如何构建扁平化组织体系设立了一个系统框架。

关键字：商业银行扁平化组织体系

旧有模式下的我国城市商业银行组织结构是以横向驱动、产品驱动为主，支行或部门既具有业务处理职能，也要兼具营销管理和风险控制职能，各支行或部门各自为战，缺乏总行统一指导，容易造成功能重复、人员冗余，使得业务处理集中化、专业化程度降低，进而导致效率降低，产生无谓损失，而无法满足客户的多元化需求。

扁平化管理能更合理的组织组织成员，控制外部和内部风险，提高全行经营管理水平、业务运作效率，能更有效的为不同细分客户群服务。

因此，争对我国城市商业银行组织体系内的上述缺陷，充分发挥中小银行“规模小、机制灵活”的特点，笔者认为构建“以业务为核心，以客户为中心”的扁平化管理模式，实行总行内部各职能部门间的一体化业务拓展模式，实行总行与支行间的上下三层次扁平管理体系，将支行建设成银行零售业务中心，可以提高城市商业银行的内部管理效率，增加内部控制的有效性。

一、扁平化组织管理体系的设定

以“业务为核心”，精简管理层次、提高经营效率、增强竞争力为目标。确保信息自上而下传递时不会因层次过多而减缓传递速度、遗漏、失真。

以客户为中心。“一切从客户与市场需要出发”是商业银行最为根本的经营理念，“以市场为导向，以客户为中心”是城市商业银行的基本行为准则。这一行为准则不仅要体现在其日常业务经营过程中，而且也应充分体现在银行组织体系的结构设置上，因此，城市商业银行分支机构的设置的最主要功能就是最大限度地为当地优质客户提供优质服务。

刚刚过去的4月，对xx银行成都分行来说,无疑是一个丰收的日子：总行成功登陆a股，成都分行又在“XX理财之春-中国（成都）金融理财节”上获得六项大奖。

在xx人眼中，金融业的竞争，实质是一种信誉竞争，服务竞争。谁的信誉好，谁的服务好，谁就能更适应顾客的需要，谁就能占领更多的市场。为客户提供优质、高效、快捷的服务，树立良好的服务口碑是xx银行顺应市场竞争的内在需要。xx银行成都分行自XX年以来，紧密围绕服务品质创建工作做文章，通过创新服务体系，深化服务内涵，强化服务管理等系列举措，不断提高服务水平和提升服务质量，使全辖营业网点服务品质创建工作取得了明显成效。

每家支行都有服务品质负责人

xx银行成都分行秉承“创一流服务，争一流银行”的精神，高度重视服务品质工作，把其纳为一项重要的工作来抓实抓好，从组织保障、制度安排、人员培训、检查督促等多方面开展服务品质建设。

XX年以来，xx银行多次组织召开了全辖规范服务工作会议，统一思想认识，强化问责制度，提出明确要求，并在分行成立了“优质服务领导小组”，负责服务品质的组织推进，在支行确定了服务品质管理负责人，管理网点的服务品质工作，而总行设有95558客户服务中心，专门受理客户的投诉和建议，形成了总行、分行、支行三级联动的、长效的零售银行服务管理体系。

提升服务 定期组织员工培训

除了切实做好文明优质服务的组织保障，在制度安排方面，成都分行不仅及时转发了四川省银行同业协会的文明服务相关文件，严格执行总行印发的《xx银行零售银行服务品质管理方法》《xx银行零售客户服务指引》等制度，而且结合实际先后印发了《xx银行成都分行柜面规范化服务管理办法》《xx银行成都分行“优质服务流动红旗”评选办法》等一系列文件，有力保证全辖规范服务工作的顺利进行。

在人员培训方面，该行从XX年开始，组织柜台员工、大堂经理、客户经理等一线人员先后开展了“xx银行服务品质标准手册”的学习，并举办了多期规范化服务礼仪及服务技能培训，不断强化员工的业务素质教育和服务能力培养。每个月，该行都会评选出服务明星，引导其他员工加强服务。

如果说金融市场是一个大舞台，那么银行始终是这舞台上的主角；如果说金融市场是一个江湖，那么银行绝对是这江湖中不可替代的“大哥”。

各大银行的零售、信用卡以及创新性的理财产品等都成了2012年金融舞台上闪耀的明星，在此次第三届“金貔貅”颁奖盛典中自然都留下浓墨重彩的一笔。

截至2012年12月底，银行理财产品达到7.6万亿元，比2011年末的4.59万亿元增长了3万亿元，增幅接近66%。此外，所谓的“未来的零售网点”的各种版本纷纷在2012年崭露头角。在手机和平板电脑的助阵下，对于客户日益个人化，多样化，专业化的需求，零售银行在不断努力加快研发探索的步伐，紧跟市场需求，尽力满足客户所需。细分客户群体，甚至借助于一些社交媒体来了解客户特点，拓展客户范围，这都是为了一个目的，能提供更加具有针对性的专业服务。纵观 2012年，各银行为了争取更多的客户，拓展业务，在使出浑身解数的同时纷纷为金融界的发展做出了自己的贡献。中国金融界在每一年的进步中都离不开银行业的付出。

工行：再斩六项大奖

坚持以“提供卓越金融服务：服务客户、回报股东、成就员工、奉献社会”为使命，以“建设最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业”为愿景，用“工于至诚，行以致远——诚信、人本、稳健、创新、卓越”作为企业价值观的工商银行，并未因“中国银行之首”的地位而放松对业务精益求精地追求。

对于如何使工行的发展、业务、服务等更加在有专业化的同时具有创新性上，工行不断埋首探索，在多年为广大客户提供针对的同时赢得了越来越多客户的心。此次颁奖盛典中，工商银行包揽六大奖项：工行零售总监兼个人金融部总经理李卫平摘得“年度金牌财富管理卓越成就奖”，工行牡丹卡中心总经理栾建胜获“年度金牌信用卡银行杰出贡献奖”，以及“年度金牌托管银行”（工商银行资产托管部），“年度金牌风控力公司银行” （工行公司银行部），“年度最具竞争力私人银行”（工行私人银行部）以及“年度金牌影响力品牌”（工行贵金属部“如意金”）。

农行：追求与客户的双赢

“我们不是为做存款而做存款。我们的目标是满足客户差异化的金融服务需求、为客户提供最佳金融解决方案、帮助客户实现资产保值增值。在这个目标基础上，实现与客户双赢。”这是农行零售总监李庆萍在对待银行零售业务上的一种观点与态度。作为四大行中零售客户数量基数最大的银行，目前农行的电子银行客户数量已经突破 3亿，并打造出了一个“手机 +网络 +银行”的全覆盖移动银行。农行还在积极扩大客户规模、拓展高端客户，建立技术先进、管控严密、运作高效，响应及时的一体化电子银行业务营运体系，全面建成信息化时代的“智慧农行”。

北京地区是2008年奥运金融服务的主阵地，是我国银行金融服务展示的重要对外窗口。在奥运会来临之际，进一步改善北京地区银行业整体金融服务质量，构建和谐稳定优质的金融环境，是监管部门和银行业金融机构义不容辞的责任。近年来，在银监会、北京市委及市政府的指导和支持下，北京银监局积极加强与人民银行营管部协作，推动辖内银行业金融机构围绕切实做好奥运金融服务，做了大量工作并取得显著成效。为进一步了解辖内奥运金融服务工作现状，找出尚存的实际问题和不足，从而明确未来四个多月的工作重点，确保奥运金融服务全面到位，近日，北京银监局对辖内中外资商业银行开展奥运金融服务状况进行了调查。

北京地区银行机构奥运金融服务现状

奥运服务渠道迅速拓展。大部分银行全面实施了营业网点的美化亮化改造工程，已达到无障碍建设改造标准的银行网点占网点总数的76%，其中奥运重点区域完成无障碍建改网点占重点区域网点总数的88.97%。此外，各家银行机构还加速推进电子渠道建设步伐，辖内银行离柜业务占比大幅上升，有效缓解了银行临柜服务“排长队”的状况。

奥运重点区域支付环境持续改善。一是特约商户普及率明显上升。截至2007年末，北京市奥运重点区域可受理人民币卡的商户平均普及率达到84.8%，可受理外卡商户平均普及率近68%。全市累计发展银行卡特约商户8.47万户；特约商户普及率超过80%。二是银行卡受理机具数量快速增加。累计布放POS机具12.1万余台，ATM机具8388台，同比分别增长80.9%和32.8%。三是银行ATM机的外卡受理能力有所改善。截至2007年末，辖内中资银行已可通过银联网络受理包括VISA、MASTER等在内的8种外币卡。四是外币兑换功能不断增强。截至2007年末，全市可进行外币兑换的银行网点达到1909家，占全市网点总数的92.7%(邮储和农商行除外)；外币代兑点增至355家。五是经批准，中行推出了非居民法人“奥运临时账户”业务，满足奥运期间境外机构在奥运赛区账户和结算需要。

各家银行积极加快业务流程优化进程。中行北京分行针对奥运金融服务高效、便捷的特点，对临柜业务流程和产品进行了梳理，并正着力优化调整。工行北京分行梳理了个金和对公业务流程，对现有前台岗位进行简化重构，完成了90%以上的业务流程再造优化工作。北京银行、北京农村商业银行实施了临柜业务流程规范和简化，加强了临柜服务考核力度。交通银行简化了外币兑换和旅行支票兑付流程，为奥运期间临柜服务质量提升创造了良好条件。

银行窗口涉外服务能力大幅提升。近年来，辖内银行普遍开展了一线柜员奥运临柜英语的培训及考试，加强对员工和客户经理的岗位培训。加大了城区具有英语服务能力的大堂引导人员的配备，各家银行均能保证在奥运重点区域网点内安排1-2名能够熟练运用英语办理业务的员工。在客户服务中心提供英语人工座席服务，努力提升涉外服务技能。部分银行已完成在营业网点和ATM及外币兑换机等自助机具上布设双语标识和操作提示的工作。

辖内各行均开展了信息系统备份切换测试。截止2007年末，辖内所有银行都建立了核心业务系统和相关通讯网络的双机备份，并按制度要求进行了切换测试，测试结果正常，部分银行针对信息系统的应急演练工作也已经完成。

当前奥运金融服务中需重点关注解决的问题

【摘要】商业银行间相同的支付结算服务收费却不尽相同，使得客户无所适从，甚至使客户对商业银行收费的合规性产生疑问。本文主要分析了我国银行业支付结算服务收费的现状以及存在的问题，从而提出了完善支付结算服务收费的建议。

【关键词】支付结算；服务收费；建议

目前，商业银行能够为客户提供品种丰富、使用方便的支付结算服务，极大地满足了客户的需求。但在实际的业务处理中，支付结算服务收费存在收费名目众多、标准执行不一的问题，引起了社会公众对商业银行支付结算服务收费依据合规性和合法性的质疑。

一、我国银行支付结算服务收费基本情况

（一）定价机制

目前，根据支付结算服务的性质、特点和市场竞争状况，各商业银行支付结算服务收费分别实行政府指导价和市场调节价。

实行政府指导价收费的项目按照《国家计委中国人民银行关于制定电子汇划收费标准的通知》、中国人民银行《关于印发〈支付结算办法〉的通知》、银监会、国家发改委《商业银行服务价格管理暂行办法》等规定执行国家统一的收费标准。

实行市场调节价收费的项目，收费标准均由各家商业银行总行统一制定和调整。部分商业银行省级分行在总行赋予的权限内行使定价权，在一定幅度内灵活操作。但是，也有部分商业银行支付结算服务收费定价权完全在总行，分支行没有价格浮动权。

摘要：SONA是由Cisco公司2005年提出服务导向的网络架构，SONA具有高集成性，将不同子系统的不同服务进行集成的同时可以简化网络的复杂程度，使银行可以调动相应的服务，实现网络的智能特性，因此银行用现有投资资源可获得大程度回报。

关键词：服务导向架构；SONA；智能网络；效率

中图分类号：TP393.09文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2012) 06-0000-02

一、引言

近年来商业银行极速发展，各商业银行对于数据的传递和处理效率的需求更是有了明显的提高，这就要求我们使网络的传输更具有高速性和准确性。2005年Cisco公司提出了SONA概念，即服务导向的网络架构。SONA这一架构体系可以使数据在网络中智能地流动，不仅可以节约成本，而且可以提高传输速率及准确性和安全性。

二、基于SONA商业银行的网络架构设计

2-1基于SONA商业银行网络架构的设计

图2-1反映的是商业银行基于SONA架构的只能网络体系，其中交互服务层中增添的通用基础服务，如安全服务、移动服务、存储服务、语音和协作服务、身份识别服务、计算服务等，可反映SONA架构的智能网络特性。

中间业务是指不构成商业银行表内资产、表内负债，形成银行非利息收入的业务。随着我国金融市场的进一步开放，中间业务已经成为商业银行现代化的关键和新的利润增长点，同时也是商业银行之间、中资银行与外资银行之间竞争的热点和焦点。然而，我国商业银行中间业务发展的现状并不令人满意，制约我国商业银行中间业务发展的因素有很多方面。为此，本文对商业银行中间业务收费现状进行了调查研究，发现收费标准不统一、业务竞争不规范、人民银行及有关部门对中间业务收费行为缺乏刚性约束等是目前制约商业银行中间业务发展的重要因素，在此基础上，对进一步规范商业银行中间业务收费问题提出了政策性的意见和建议。

一、商业银行中间业务收费管理现状

（一）中间业务种类繁多，组织架构不一。目前，银行各类中间业务已发展到260种之多，主要有本、外币结算、银行卡、信用卡、票据担保、贷款承诺、衍生金融工具、业务、咨询顾问业务等。各行对中间业务管理的组织架构不同，基本可以分为条块管理和统一归口管理两种模式。条块管理模式中间业务由条线负责，私人业务部与公司业务管理部根据总行下达的中间业务任务指标进行分割，下达各经营单位，并负责对其完成情况进行指导、考核，计划财务部统一协调。统一归口管理模式其中间业务管理委员会为中间业务管理的最高决策机构，委员会下设中间业务服务价格管理办公室，负责中间业务服务价格的具体管理工作。委员会主任由总行行长担任，副主任由总行分管计财工作的副行长担任，委员会成员由总行计划财务部、会计部、公司银行部、零售银行部、同业银行部、国际业务部、资金交易部、离岸业务部、资产托管部、企业年金管理中心，以及信用卡中心等有关部门的负责人组成。

（二）中间业务收费定价权集中在商业银行总行。根据银监会、发改委颁布的《商业银行服务价格管理暂行办法》，商业银行中间业务收费分别实行政府指导价和市场调节价。除人民币基本结算类业务由银监会、发改委制定、调整价格外，其他中间业务实行市场调节价，由商业银行总行、外国银行分行自行制定和调整。因此，目前我国商业银行大多是根据其总行下发的服务价格表中明确的收费项目和收费标准，在总行赋予的权限内行使定价权。只有分行开办的个性化业务品种，其业务种类和价格标准均不在总行公布的价格范围内的，分行可拟定当地使用的价格，提交有关可行性报告，经总行审批同意后才能予以执行。

（三）中间业务收入增长较快，但占商业银行全部收入的比重较低。国外商业银行的中间业务已发展得相当成熟，中间业务收入已成为其经营收入的重要来源。美国、英国、日本商业银行的中间业务收入占全部收入的比重，已由八十年代的不到30%上升到目前的40%左右。近几年来，我国商业银行中间业务有了良好的开端和明显的进展，收入增长较快。但是，与国外银行相比，我国商业银行中间业务发展的总体水平还不高，中间业务收入占全部收入的比重平均为8%，最高为17%，最低的不足1%。就河南的情况而言，商业银行中间业务收入占全部收入的比重，2004年平均为1.87%，2005年平均为1.75%，2006年平均为4.30%。虽然2006年中间业务收入占全部收入的比重有了极大提高，但相比全国平均水平还有不小的差距。

（四）中间业务主要收入来源仍是传统的支付结算业务。就目前商业银行中间业务结构来看，对中间业务收入贡献度最大的仍是传统的支付结算业务。2006年传统支付结算收入占中间业务总收入的比重：农业银行约为72%，建设银行约为94%，中国银行约为64%，广东发展银行约为85%，各商业银行平均为76%。由此可见，除传统支付结算外的其他中间业务未能得到全面、有效的发展，中间业务收入结构集中度明显偏高。

二、商业银行中间业务收费存在的问题

（一）收费定价政策不规范。目前，商业银行中间业务收费标准的制定大致有以下几种情况：一是按照人民银行的有关规定收费，如人民币结算业务按照人民银行的《支付结算办法》收费；二是人民银行制定收费标准，各商业银行总行参照有关规定，根据成本效益和业务拓展的要求制定收费标准，如银行卡业务的收费标准是各商业银行根据人民银行《银行卡管理办法》制定的；三是政府部门制定的收费标准，如代售彩票、住房公积金委托贷款、政策性银行贷款等；四是各有关分行自定的收费标准；五是人与委托人协商确定的收费标准。这种多头制定价格的现象，必然带有政策性、随机性、自发性和盲目性，无人对中间业务进行统一的规范管理，无法形成统一的市场定价标准。

公司业务是现代商业银行业务的重要组成部分，构成了银行效益的基础。表现在：（1）银行绝大部分授信集中在公司客户上，决定了银行绝大部分利息收入依赖公司业务；（2）银行绝大部分中间业务收入同样来源于公司客户；（3）公司客户在银行的存款绝大部分是活期存款，成本最低，是银行利润的来源之一。可以说，现阶段对公司业务发展和管理的效率直接决定了银行的效益状况。

对公司业务来说，银行的产品主要是存贷款及其相应的配套服务。经过近20年的金融创新，银行的公司业务发生了巨大变化，从最初的支付清算和信贷等传统业务成为全面、综合、立体的公司金融服务。我国商业银行由于其历史的特殊性，在新形势下、尤其是与外资银行竞争的过程中，在公司业务方面显示出了很多的不足。笔者认为，我国商业银行应对公司业务进行准确定位，转变营销理念和营销机制，改善银行内部管理体制，进行金融创新，促进公司业务快速发展。

一、当前我国商业银行公司业务存在的主要问题

随着改革开放的不断深入，我国金融行业对外开放的步伐逐渐加快。加入WTO后，特别是我国开放外资银行经营人民币业务以来，外资银行已经与我国商业银行展开了激烈的竞争。外资银行凭借自己雄厚的竞争实力和先进的管理理念、丰富的管理经验以及新颖的服务方式，在人民币业务、外币业务、贷款业务、中间业务和优质客户方面与我国商业银行进行了激烈的争夺，对我国商业银行公司业务的冲击和影响正逐步显现。在与外资银行竞争的过程中，我国商业银行管理体制落后、经营机制缺位、资产质量较差等弱点暴露出来。总体上讲，当前我国商业银行公司业务存在的主要问题有以下几个方面：

（一）以产品为中心，经营模式落后。在金融资源稀缺时期，企业被动地接受银行产品，银行推出的产品不愁没有市场，银行是以产品为中心进行经营。由于惯性作用，目前我国商业银行以产品为中心的经营模式痕迹明显。但是,随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，我国商业银行金融产品不够丰富的缺点显现出来，影响了国内商业银行的竞争力。同时，现阶段银行公司客户需求呈现出个性化、多样化、市场化及电子化的特征，单一的金融产品满足不了公司客户的需要。由此可见，旧有的以产品为中心的经营模式就适应不了新形势下的竞争需要和客户需要。

（二）以银行自我为中心，营销意识不强。长期以来，我国商业银行一直习惯“以银行自我为中心”、“等客上门”。当前，国内商业银行的金融产品趋于同质化。而且，随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，要求客户适应银行的经营方式已不能适应时代要求。银行只有走出去营销才可以获得优质客户，通过运用新的营销策略来了解公司客户所需，推出适应客户需要的金融产品和服务。

（三）受现有的金融监管制度影响，金融业务受限。我国目前采用的是分业经营、分业监管的金融监管制度，这抑制了我国商业银行开展投资银行业务，还只能将自己的主营业务放在资产负债业务上（表1）。这一方面使我国商业银行长期经营高风险的业务；另一方面也约束了我国商业银行客户服务领域。在现行金融管制下，银行对客户有些金融业务需求可望而不可及。

（四）银行内部管理体制不合理，造成多种不利。长期以来，我国商业银行实施的是科层制管理模式，往往先进行部门和人事的设定，然后根据人事配置情况来建立工作流程。这样，就难免会造成职能重叠、机构臃肿、责任不清、互相推诿等一系列问题，使得业务办理效率不高，严重影响了银行公司业务的发展，造成多种不利，具体表现在以下几个方面：