银行风险经理工作总结范文精选

摘要：本文以“商业银行操作风险管理状况调查问卷”调查结果为基础数据，从调查问卷中提取了“银行员工层次”、“部门/支行层次”、“总分行层次”、“银行环境层次”等影响因素作为模型研究因素，运用结构方程（SEM）建立起商业银行操作风险影响因素模型。研究得出操作风险管理中应重点关注银行员工的责任心及职业道德状况，同时要高度关注业务素质操作技能、业务操作及工作习惯对操作风险管理的影响。

关键词：商业银行 操作风险管理 影响因素 结构方程

一、引言

回顾金融发展史，由于操作风险而导致商业银行重大损失的事件举不胜举。根据银监会披露的情况，80%以上的操作风险案件都有章不循、违规操作，而且大量的操作风险事件及案件表明，人为因素是主要因素。商业银行操作风险实质上是在商业银行组织系统中，银行组织不能有效设计和制定制度、流程，不能有效控制和应对业务系统失误及外部事件的发生，而使商业银行组织面临因“人因失误”和“组织错误”而产生的风险及损失。同时，操作风险具有知识的情境依赖性、离散性和作业性特征，它是一种特殊的银行“知识”。而操作风险管理则是商业银行组织控制其“组织错误”的过程，使银行管理者、银行员工、业务流程或系统及银行环境等操作风险知识因素达到最佳耦合状态，从而实现预防和控制商业银行组织错误的管理过程。本研究自2010年2月至10月，对我国商业银行操作风险管理状况进行了问卷调研，向各类商业银行从业人员发放了调查问卷，并对收回的有效问卷数据和问卷质量进行统计验证，最终形成了我国商业银行操作风险管理状况的总体调研情况。通过构建操作风险管理影响因素模型，得出并分析相关重要模型结论，以期对我国商业银行的操作风险管理提供重要借鉴。

二、操作风险管理影响因素

（一）操作风险管理影响因素类型 商业银行组织的经营目的是股东价值最大化，它需要对银行业务品种、产品及服务进行不断的金融创新、技术创新和服务创新；同时，在经营和创新过程中，商业银行组织需要协调、控制、管理风险经营中的组织系统内部与外部影响因素，以有效控制和避免操作风险。由于操作风险所涉及的具体因素十分复杂，故操作风险的管理也具有相当的复杂性。根据《巴塞尔协议》对于操作风险的认识及定义，操作风险是由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成损失的风险。故操作风险管理的影响因素亦划分为人因因素、流程因素、系统因素和组织环境因素四种类型。需要注意的是，操作风险具有明显的内源性特点，外源性因素则是通过内源性因素对商业银行组织体系产生影响和作用。操作风险发生在银行组织系统的内部，内源性因素和外源性因素通过组织系统的人员漏洞、业务系统漏洞、流程和制度漏洞进行攻击，从而获得其需要的能量、信息、利益。操作风险管理是商业银行组织控制“组织错误”的过程，使银行员工、业务流程、银行系统及组织环境四者之间达到最佳耦合状态，故分析操作风险管理需要从四类影响因素着手，采取有效手段去预防和控制商业银行的“组织错误”。

（二）操作风险管理影响因素层次划分 组织一般可划分为组织、团队和个体三个层次，商业银行组织可划分为银行组织层次、部门团队层次和员工个体层次。同时，商业银行是一种复杂性组织，其经营活动处于一定的政治、经济和社会等外部环境和工作氛围、企业文化、合规意识等内部环境之中，其生存与发展与组织环境因素，密不可分。故本研究将以三个组织层次和银行环境层次四个层次进行操作风险管理能力研究，探讨我国商业银行操作风险管理的影响因素，以揭示操作风险管理的现状与存在的问题。研究商业银行组织，实质就是研究商业银行能力系统。商业银行操作风险管理是一个系统工程，操作风险管理能力则是该系统工程的核心所在。操作风险管理能力直接决定商业银行风险管理水平的高低，而风险管理水平直接决定和影响商业银行的盈利能力和总体管理水平。商业银行组织的操作风险管理过程，是一个由员工个体、团队、银行组织以及组织环境四个层次重要因素构成的动态系统和复杂过程。每个层次因素均包含不同的具体影响因素，对操作风险管理过程产生直接或间接的影响，从而对商业银行组织的操作风险管理能力产生不同影响。

三、调查设计

［摘要］金融机构所面临的市场风险、信用风险都已经有较成熟的风险管理技术，但对于操作风险，直至发生了巴林银行、爱尔兰联合银行等一系列重大操作风险事件，金融业开始认识到管理操作风险的必要性。随着我国金融业的逐步开放，金融产品种类的增多和复杂性增强，商业银行发生操作风险损失的可能也在增大，因此，认真研究、有效监管和防范商业银行操作风险，对实现中国金融业的稳健、有效经营，增强中国商业银行业的国际竞争力具有十分重要的意义。

［关键词］商业银行；操作风险；度量方法

［中图分类号］F832［文献标识码］A［文章编号］1002-2880(2011)03-0119-03

一、商业银行操作风险的特征及内涵

(一)商业银行操作风险内涵

对商业银行操作风险的涵义，传统认为是“一种不可测量的风险”，但随着认识的深入，业界给出了一系列的定义：

1.英国银行家协会最早给出了操作风险的明确定义：操作风险与人为失误、不完备程序和控制、欺诈和犯罪活动相联系，它由技术缺陷和系统崩溃引起。

2.全球衍生产品研究小组认为：“操作风险是由于控制或系统的不完善、人为的错误或管理不当导致损失的风险”。该定义从人员、系统和操作流程三个方面对操作风险进行了界定，并且把管理作为防止操作风险的决定性因素。

摘 要：伴随金融市场的快速发展，商业银行的操作风险问题也日益突出。操作风险是伴随商业银行开展经营活动便已产生的一种古老的风险形式，但纵观长期实践，操作风险并未完全纳入到商业银行的风险管理体系之中。商业银行操作风险事件的逐年增多已经严重影响了商业银行的平稳健康发展。文章分析了商业银行的操作风险现状，并提出相关的优化措施。

关键词：商业银行 操作风险现状 风险控制 对策

中图分类号：F830 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）10-173-03

一、引言

商业银行作为经营货币的特殊机构，风险与收益的博弈维持着其整体运行。2004年的《巴塞尔资本协议》中指出操作风险、市场风险、信用风险是商业银行的三大风险。伴随可量化目标的分析发现，更多关注放在市场风险与信用风险的管理上，并且国内外已经形成相对健全的市场风险、信用风险管控机制，而操作风险受关注的程度远不及市场风险和信用风险。近年来专家学者的研究表明，操作风险已经成为引发商业银行风险事件的重要因素。

二、国内外商业银行操作风险事件及具体形式

（一）商业银行操作风险损失案例

建立一个完善而有效的风险管理组织框架是银行风险管理的基石，邮储银行全面风险管理框架设计应体现邮政储蓄银行的个性与全球银行业风险管理框架的共性，逐步建立符合邮政储蓄银行自身特色，涵盖总行、省分行和县市分行，能够满足邮政储蓄银行业务需要的全面风险管理体系组织架构。

全面风险管理模式是一种先进的风险管理理念，已成为国际化商业银行谋求持续发展和打造竞争优势的最重要方式，顺应这种趋势，建立一个完善而有效的风险管理组织框架是银行风险管理的基石。中国邮政储蓄银行建立伊始，充分借鉴国内外先进银行的经验，设立符合邮政储蓄银行自身特点的风险管理架构，逐步增强风险管理能力，具有重要的现实意义。

德国邮政银行的经验

德国邮政银行建立了一个在既定目标下的持久而系统的全面风险管理体系，它贯穿于邮政银行的各个业务领域之中，包括制定战略、分析与评价、管理和控制所有的银行风险。此外，邮政银行还将风险管理和盈利结合在一起，他们认为，有效的风险管理系统不能因为风险控制而削弱了银行的盈利能力，因此，他们用了股本回报率（ROE）来衡量风险管理的最终水平。

德国邮政银行的风险控制分为三个层次，第一层次是银行管理委员会；第二层次是风险控制部门和内部审计委员会；第三层次是分设的市场风险委员会、信用风险委员会以及操作风险委员会。如图1所示。

邮政银行的管理委员会主要负责制定风险管理战略，确定风险管理的有效组织结构，控制风险交易的内容。它为金融市场和其他业务领域制定基本的风险策略，决定风险资本的量，制约风险控制程序和风险容忍水平，确定邮政银行参与交易的产品和市场。市场风险委员会（MRC）负责市场风险的管理。信用风险委员会（CRC）确定信贷政策的框架和信用风险资本的分配。操作风险委员会负责确定操作风险管理的策略。操作风险的管理职能分散在几个不同的部门。

风险控制部门是独立于操作风险管理委员会之外的一个专门部门，专门负责评价集团范围内的各种风险，并保证所有的风险都符合预定的计划和在所控制的范围之内。内部审计部门是邮政银行风险控制的核心部门，它至少要在3年的时间内审查一次所有的银行业务，并经常审查风险管理的有效性，并直接对银行的管理层报告审计的结果和建议。

国内主要银行的风险管理架构

内容摘要：近十几年以来，巴克莱银行十分注重业务拓展的广度和深度，资产和业务规模不断扩大，在2006年全球1000家大银行排名中，巴克莱银行成为全球资产第一的银行，并在投资银行和资产管理两个领域走在了欧洲银行业的前列。在巴克莱银行各项业务快速拓展的过程中，巴克莱银行成功的风险管理为其提供了强有力的支撑。本文对巴克莱银行的风险管理进行了深刻的分析，并对我国商业银行的风险管理提出了建设性意见。

关键词：巴克莱银行风险管理风险偏好 经济资本

中图分类号：F830.49 文献标识码：B文章编号：1006-1770(2006)12-050-03

巴克莱银行是英国的四大银行之一，在英国设有2100多家分行，在全球60多个国家经营业务。巴克莱银行的业务板块主要包括英国银行业务（UK Banking）、巴克莱资本（Barclays Capital）、巴克莱信用卡业务（Barclaycard）、财富管理（Wealth Management）、国际零售和商业银行业务（International Retail and Commercial Banking）、巴克莱全球投资者（Barclays Global Investor）六大部分。

虽然巴克莱银行是一家拥有三百多年历史的老牌银行，且号称是一家全能型的商业银行，但十多年前人们仍然认为它是一家传统的风格保守的零售型银行。近十几年以来，巴克莱银行十分注重不断拓展其业务的广度和深度，资产和业务规模不断扩大。在2006年全球1000家大银行排名中，巴克莱银行资产飙升了79.9%，以15915亿美元的资产总额成为全球资产第一的银行。目前，巴克莱银行在投资银行和资产管理两个领域走在了欧洲银行业的前列。在巴克莱银行各项业务快速拓展的过程中，巴克莱银行成功的风险管理为其提供了强有力的支撑。

一、巴克莱银行的风险管理

1、风险管理分工明确，职责清晰

巴克莱银行风险管理的特点之一是分工明确，职责清晰。基本的职责分工贯穿于整个集团组织内部。具体分工如下：

摘要全面风险管理的基本理念是商业银行风险管理的基础和灵魂，商业银行要想有效的实施全面风险管理，就必须建立起科学、规范的风险管理组织框架体系。本文先是阐述了商业银行构建全面风险管理组织架构的意义，然后介绍了目前国内比较常见的风险管理组织架构模式，并深入分析了这些模式的优点和不足，以期为我国商业银行进行全面风险管理组织架构的选择提供参考。

关键词商业银行全面风险管理组织构架意义模式建议

一、商业银行建立全面风险管理组织架构的意义

随着经济金融全球化进程的日益加快，我国银行业全面对外开放，国内商业银行面临的风险形势日益严峻，风险管理逐渐成为商业银行经营管理的核心。因此，建立科学、规范的风险管理组织框架体系是商业银行有效实施全面风险管理的前提。合适的全面风险组织架构能够明确全行各部门及其员工在全面风险管理中的责任与义务，将责权利有机地结合起来，并且能够在全行范围内顺畅地传递全面风险管理理念、目标、任务、责任以及规定全面风险管理的报告路径，实现全行内部信息共享和部门紧密合作的经营文化。

二、商业银行风险管理组织架构模式介绍

全面风险管理组织架构是商业银行贯彻和执行全面风险管理的具体形式，目前国内比较常见的风险管理组织架构模式有集权模式、事业部模式、矩阵型模式以及网络型模式。这些模式并没有绝对的好坏之分，每种模式都有各自的优劣，商业银行选择何种风险管理组织构架取决于自身的风险管理制度安排，以及该模式是否能够有效运行，是否能有效地控制各类风险。

（一）集权模式

集权模式是指商业银行的总行设置专门的风险管理部，风险管理战略的制定、政策的出台、工具的选择、日常的监控等一系列工作都由该部门全权负责。该种风险管理职责高度集中的模式，风险管理部具有绝对的权威性和独立性，不仅有利于从总体上把握银行的整体风险，还有利于降低交易成本，提高工作效率。

徽商银行是目前中国资本金数额最大的城市商业银行,自2005年创立以来一直受到业界的关注。进入2010年,有关徽商银行的各类新闻接连不断。由此,本刊记者专程采访了徽商银行董事长王晓昕先生。

记者:徽商银行的成立标志着我国城市商业银行进入重组时代,也为城市商业银行改革提供了许多示范作用。回顾徽商银行过去四年的发展壮大,您认为董事会在徽商银行快速稳健发展过程中主要发挥了哪些作用?

王晓昕:徽商银行至今已经创立4年多了,总部设在安徽合肥。目前拥有机构网点164个,在职员工4400多人,注册资本为人民币81.75亿元。

徽商银行的经营决策核心是董事会。董事会自成立以来一直致力于构建和完善科学的公司法人治理结构,不断提高董事会决策能力,促进业务高效稳健发展,按照现代商业银行要求,重塑和健全经营管理体系;以建设一家好银行为目标,规划全行总体发展战略;指导和培育统一的核心价值观、经营管理理念、企业精神和以风险理念为核心的企业文化;建立科学的授权、考核、问责的激励约束机制,构建科学合理的绩效考评体系;稳步推进全面风险管理,打造徽商银行的核心竞争力。

通过强化董事会在全行发展中的统领作用,稳步推进内部改革,不断强化风险控制,徽商银行探索出一条具有自身特色的发展之路,取得了良好的经营业绩,主要业务指标以年均40%的速度增长,业务发展连续跨越新台阶,发展速度、发展质量居行业前列,主要监管指标达到国内上市银行中上水平,被银监会评为二级行。截至2009年末,徽商银行资产总额1603亿元,各项存款余额1364亿元,各项贷款余额967亿元,分别较成立初期增长224.93%、214.73%和222.14%,累计实现经营利润73.85亿元;不良贷款率0.93%,较成立时下降5.07个百分点。

徽商银行四年来的快速稳健发展既是全体员工努力拼搏的结果,同时也是董事会注重前瞻性和科学决策的结果。

记者:您刚才提到徽商银行董事会其中一项工作重点是指导和培育突出风险理念的企业文化,请您谈谈徽商银行企业文化中风险理念的核心内涵。

王晓昕:企业是树,文化是根,企业文化是企业发展的灵魂和新型生产力。徽商银行自成立之初就十分重视企业文化建设,经过四年发展,徽商银行已经形成了较好的企业文化。2009年11月董事会主导编辑了《徽商银行企业文化要素及释义》、《徽商银行员工职业操守》、《徽商银行员工行为规范》,制定了全新的《徽商银行企业文化建设实施方案》,旨在通过企业文化的有效推广,形成全行统一的核心价值观、经营管理理念和企业精神,推进具有徽商银行特色的企业文化建设,进一步提升全行核心竞争力。

摘要：中小企业发展将成为我国经济增长和发展的主要动力，中小企业的信贷市场也将成为新兴市场，对中小企业的金融服务将成为商业银行的战略选择。但对中小企业的信贷融资也由于其自身和市场的一些特点，商业银行在扩展业务的同时，对其信贷管理就显得尤为重要。

关键词：中小企业融资风险管理

1我国中小企业信贷融资现状

近几年，我国中小企业的经济贡献度持续上升，工业总产值占比已增至82％左右，而银行信贷的比例基本维持在5％左右，中小企业融资难，融资渠道单一、融资成本高昂的现状未得到实质性解决。对于小企业贷款，政府虽推动力度不小，但商业银行的响应有限。目前，商业银行在发放中小企业贷款时，仍然显得过于保守。中小企业贷款基本上以抵押为主，同时，抵押贷款存在周期长、费用高的问题。

2商业银行现行中小企业风险管理中存在的问题

正是基于中小企业信贷违约风险高的特点，导致了银行对其业务开展的谨慎，从而发展缓慢。也存在了巨大的问题。(1)，信贷准人政策缺乏灵活性。银行偏重对大规模企业的信贷融资，大部分中小企业不论优劣，只因规模问题而直接被银行融资拒之门外。(2)．信货授权高度集中。审查程序繁琐，这种授权方式显然不能适应中小企业融资需求“时间急”的特点。(3)，激励机制和管理考核不合理。银行内部并未能形成有效的企业估价体系，仅凭领导决定制的“关系贷款”，这也挫伤了业务人员的开展关键词：商业银行风险管理案例

美国花旗银行主席及总裁沃尔特威斯顿有一句名言：“银行家从事的是管理风险的行业。”这在一定程度上道出了银行风险管理的重要性。

随着银行间竞争的日趋激烈、银行业务范围的不断拓宽和规模的不断膨胀，银行面临的风险也日趋多样化与复杂化，某些高风险业务所带来的风险有可能在转瞬间葬送整个银行。然而作为经济的核心，金融大厦的坍塌会造成整个国民经济，乃至世界经济的动荡。

摘要：商业银行在社会经济环境中的特殊职能和特殊风险，使得银行业的危机和动荡不仅直接影响着商业银行自身的生存和发展，而且威胁着各个国家和整个国际经济秩序的稳定。与国外先进银行相比，我国商业银行在内部控制和风险管理上都存在着较大的差距。本文介绍了德意志银行内部控制与风险管理的经验，针对我国商业银行内部控制与风险管理存在的问题，提出了富有针对性和可行性的解决对策，从而对我国商业银行的发展起到一定的借鉴作用。

关键词：商业银行；内部控制；风险管理

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-02

一、内部控制与风险管理相互作用的内在机理

内部控制是一种自律行为，对商业银行而言，“内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制和事后监督与纠正的动态过程和机制”[1]。从商业银行内部控制的定义可知，内部控制是银行为了防范风险，对内部各职能部门及工作人员所从事的业务活动进行风险控制、制度管理和制约的方法、措施、程序的总称[2]。商业银行风险管理是指商业银行通过风险的识别、衡量和控制等方法，预防、回避、排除或转移经营中的风险，从而减少或避免经济损失，保证经营资金的安全。

商业银行作是经营货币信用业务的特殊企业，高负债经营和无抵押负债经营作为其最显著的两大特点，决定了商业银行具有巨大内在风险。具有健全的制度管理措施和完备的相互制约关系的内部控制系统，能够在隐蔽性风险或问题发生的同时，自动地发挥出监督、制约、矫正、抑制错误的功能，从而在一定程度上纠正问题或使风险在隐蔽期内不至变大，降低损失发生的可能性。而隐蔽性风险表面化时，处理问题就属于风险管理的范畴了[3]。

目前，从我国商业银行的发展情况来看，内部控制和风险管理关注的侧重点趋向一致。商业银行的内部控制注重建立和完善内部管理体系、理顺操作流程、实行职责分离以及横向相互监督制约的机制，防范银行从业人员的道德风险。风险管理则注重再造管理体系和流程，通过完善风险管理的政策和技术体系，从容应对银行可能发生的危机，实现与收益平衡的战略目标。而在商业银行公司治理机制不断完善的情况下，二者实际上是殊途同归，目标统一。

二、德意志银行内部控制与风险管理的经验借鉴

一、引言

平衡计分卡（BSC）在传统的财务评价指标的基础上，实现了长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标、内部群体与外部群体等的平衡，综合全面地评价了企业绩效，同时也为组织的发展提供了战略管理框架。M银行作为国内最早组建的股份制商业银行之一，由一家区域性银行成长为具有一定竞争优势和影响力的全国性股份制商业银行，遍及全国15个省市，设立了30多家分行。面对复杂多变的经营环境，M银行紧紧围绕“建设一流商业银行，打造中国最佳零售银行和最高效中小企业银行”的战略目标，注重战略规划的执行，主动经营风险，强化风险控制。为贯彻全行发展战略，建立健全良好的公司治理机制和以价值创造为导向的绩效管理体系，客观评价信贷风险总监管理层成员的工作业绩，促进其履职能力和经营管理水平提高，全行导入了基于BSC的信贷风险总监业绩评价体系。

二、基于BSC的商业银行信贷风险总监业绩评价体系设计

（一）明确战略目标，绘制总行战略地图 BSC贯穿于企业战略管理的全过程。M银行在应用BSC时，首先把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，从组织使命、核心价值观开始，对企业内外环境和现状进行系统而全面的分析，并绘制了总行战略地图，详见图1所示。

（二）构建银行BSC体系 在战略地图的基础上，M银行按照BSC和目标分解的原理，逐级分解战略目标，构建了总行业务部门、中后台支撑体系部门、分行机构、一线基层机构和员工个人的BSC绩效考核体系，将战略转化为每个人的日常工作，使各部门的目标和员工的个人目标都是围绕着整个银行的战略目标展开。既规范了绩效管理流程，充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用，又强有力地保证了M银行战略自上而下的贯彻落实。M商业银行明确的定位、清晰的战略目标和规划，为BSC的实施奠定了基础。

（三）构建信贷风险总监平衡计分卡 M商业银行建立一套运营管理和风险控制流程，需要加强对运营和风险管理人员的业绩评估和管理。信贷风险总监主要负责所在分行的风险管理及信贷审批工作，主要工作职责包括贯彻执行总行、分行发展战略，协助分行行长工作并参与决策所在分行经营管理事项；根据总行风险管理政策及授权，组织制定和实施所在分行风险管理实施方案，推动业务增长并做好风险控制；组织开展所在分行的信贷审批工作；负责分行的法律与合规事务、资产保全工作；培养本业务条线的队伍建设和人才培养等。信贷风险总监的关键绩效指标选取是根据总行的发展战略、年度经营目标和工作重点、职位核心职责等，从中提取最能影响该职位绩效目标达成的重要因素作为关键绩效指标。

（1）财务维度的业绩评价。财务维度的指标是体现银行的总体战略及其执行是否有助于利润的增加，实现股东价值的最大化。M银行财务维度主要包括经营效益、成本控制、资产质量、风险控制、资本运营、业务发展等方面的绩效目标。结合信贷风险总监岗位关键职责，构建了以下财务维度的业绩评价指标：一是不良贷款余额。反映期末五级分类贷款质量情况。不良贷款余额=次级类贷款余额+可疑类贷款余额+损失类贷款余额。具体计分方法是：根据不良贷款余额完成情况得分，实际值≤目标值，得分=目标值/实际值×权重，最高得分不超过1.2×权重；1.2×目标值≥实际值>目标值，得分=〔1-（实际值-目标值）/（0.2×目标值）〕×权重，实际值>1.2×目标值，得分=0。目标值来源于总行年度经营计划。数据来源于管理会计系统。二是新增不良贷款率。反映本年新发生对公和个贷不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。其中，新发生个贷不良贷款率反映本年个贷新发生不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。计算公式为：当年个贷新增不良贷款率=本年个贷新发生不良贷款余额/（上年正常、关注类个人贷款余额+本年个人贷款余额增量）×100%/目标值。新增对公不良贷款率反映本年对公新发生不良贷款与年初对公正常关注类贷款及本年对公新增贷款之和的比例。其计算公式为：当年累计对公新发生不良贷款率=当年累计对公新发生不良贷款金额/（年初对公正常、关注类贷款余额+当年新增对公贷款余额）×100%。三是不良资产清收处置。通过升级、现金回收、以物抵债、核销、打包出售等方式清收处置不良资产。全口径不良资产清收处置。计分方法为：汇总计划完成率×权重分，得分最高限为权重分的1.2倍。数据来源于资产管理系统/信贷管理系统/各单位报送。

（2）客户维度的业绩评价。M银行客户维度指标主要包括客户满意度、重点客户增长率、客户结构优化等方面的绩效目标。对信贷风险总监来说，其客户主要是银行内部客户，提高服务水平和工作效率，因此，在客户维度设置了以下绩效指标：一是总行分管领导满意度评价。总行分管领导对被考核对象在信贷风险、法律与合规条线管理方面的满意度评价。计分方法为：总行领导评价均值×权重。二是分行管理部门和网点负责人评分。采用满意度调查，由分行本部管理部门和分行经营机构负责人对信贷风险总监的工作效率、工作能力和业务水平进行打分。计分方法为：相关负责人评分均值×权重。