银行对公客户经理总结范文精选

随着银行业监管力度不断加强，建立健全客户纠纷管理制度是银行业的重大课题，而客户纠纷管理部门和负责人员的合理设置是公平、高效、有序的客户纠纷管理制度的基础。在香港金融管理局公布的香港地区银行业客户纠纷管理部门和负责人员的详细信息基础上，我们对该地区银行业客户纠纷管理架构（主要关注部门或团队、负责人员的设置情况）进行了初步分析，希望对内地银行业客户纠纷管理制度的建设有所启示。

香港地区银行业客户纠纷管理部门或团队、负责人员设置情况

香港金融管理局在网站公布了香港地区190家银行业机构客户纠纷管理部门和负责人员的详细信息，主要包括银行名称、纠纷管理部门及负责人员、联系电话、联系传真、联系地址、联系邮箱地址、联系网站等信息。笔者以此为基础对香港地区银行业客户纠纷管理部门和负责人员设置的情况进行了梳理。

从银行总部所在地区的看，香港地区190家银行业机构中，总部在亚洲的为117家，占比61.6%；总部在欧洲的为47家，占比24.7%；总部在美洲的为19家，占比10.0%；总部在澳洲的为6家，占比3.216%；总部在非洲的为1家，占比0.5%。其中既包括德意志银行、美国银行、澳新银行等国际性大银行，也包括彰化商业银行、兆丰国际商业银行香港分行等中小银行。

从管理部门或团队设置情况看，香港地区190家银行业机构负责纠纷管理的部门设置可划分为9类：直接由高级管理人员（既非业务部门主管人员，包括总裁、总监、副总经理等）负责、合规部门、客户纠纷与服务质量团队（主要包括客户纠纷部门服务质量组、优质教育及服务质量部、优质服务组、质量及行政服务部、投诉部、投诉调查部、诉愿组等部门）、后台支持及行政部门、客户关系及服务部门、法律部门、业务部门、风险部门以及其他部门。其中，直接将高级管理人员作为纠纷管理负责人的银行为54家，占比28.4%；将合规部门作为纠纷管理负责部门的银行为46家，占比24.2%；将客户纠纷与服务质量团队作为纠纷管理负责部门的银行为45家，占比23.7%；将后台支持及行政部门作为纠纷管理负责部门的银行为16家，占比8.4%；将客户关系及服务部门作为纠纷管理负责部门的银行10家，占比5.3%；将法律部门作为纠纷管理负责部门的银行为5家，占比2.6%；将业务部门作为纠纷管理负责部门的银行3家，占比1.6%；将风险部门作为纠纷管理负责部门的银行为2家，占比1.1%；未提供部门信息的为9家，占比4.7%。（表1）

从联系人来看，香港地区190家银行机构中有177家明确了具体人员作为纠纷管理联系人，占比93.2%，主要包括高级管理人员、业务主管人员2个层次。从联系人员的职衔情况看，人员职衔主要包括总裁、总监、总经理、高级经理、部门主管、经理等6类职衔。其中，将正、副总裁（President，Chief Executive）作为联系人的为20家，占比11.3%；将正、副总监（Director）作为联系人的为18家，占比10.2%；将正、副总经理（General Manager）作为联系人的为16家，占比9.0%；将高级经理（Senior Manager）作为联系人的为7家，占比4.0%；将部门主管（Head of， Officer）作为联系人的为88家，占比49.7%；将经理（Manager）作为联系人的为28家，占比15.8%。另外有13家银行将部门或团队作为联系人，占比6.8%。

为进一步研究和分析国际性银行的客户纠纷管理情况，我们进一步从190家银行机构中选取了总部分别在美国、加拿大、英国、德国、法国等14个国家的，包括苏格兰皇家银行、汇丰银行有限公司、美国银行等在内的共30家国际性银行的香港分支机构进行整理比较。

分析发现，30家国际大银行香港分支机构的纠纷管理部门设置相对集中，主要集中在客户纠纷与服务质量团队和合规部门，其中由客户纠纷与服务质量团队负责的为13家，占比43.3%；由合规部门负责的为10家，占比33.3%。相应地，纠纷负责人员的设置也以客户纠纷主管和合规主管居多，其中由客户纠纷主管负责的8家，占比26.7%；由合规主管负责的7家，占比23.3%。将高级管理人员确定为客户纠纷管理联系人的3家银行是：花旗银行纠纷联系人为客户体验总监（Client Experience Director）、韩国外换银行纠纷联系人为副总经理（Deputy General Manager）以及瑞士Credit Suisse AG Hong Kong Branch银行将纠纷联系人为总监（Director）。

公司业务是现代商业银行业务的重要组成部分，构成了银行效益的基础。表现在：（1）银行绝大部分授信集中在公司客户上，决定了银行绝大部分利息收入依赖公司业务；（2）银行绝大部分中间业务收入同样来源于公司客户；（3）公司客户在银行的存款绝大部分是活期存款，成本最低，是银行利润的来源之一。可以说，现阶段对公司业务发展和管理的效率直接决定了银行的效益状况。

对公司业务来说，银行的产品主要是存贷款及其相应的配套服务。经过近20年的金融创新，银行的公司业务发生了巨大变化，从最初的支付清算和信贷等传统业务成为全面、综合、立体的公司金融服务。我国商业银行由于其历史的特殊性，在新形势下、尤其是与外资银行竞争的过程中，在公司业务方面显示出了很多的不足。笔者认为，我国商业银行应对公司业务进行准确定位，转变营销理念和营销机制，改善银行内部管理体制，进行金融创新，促进公司业务快速发展。

一、当前我国商业银行公司业务存在的主要问题

随着改革开放的不断深入，我国金融行业对外开放的步伐逐渐加快。加入WTO后，特别是我国开放外资银行经营人民币业务以来，外资银行已经与我国商业银行展开了激烈的竞争。外资银行凭借自己雄厚的竞争实力和先进的管理理念、丰富的管理经验以及新颖的服务方式，在人民币业务、外币业务、贷款业务、中间业务和优质客户方面与我国商业银行进行了激烈的争夺，对我国商业银行公司业务的冲击和影响正逐步显现。在与外资银行竞争的过程中，我国商业银行管理体制落后、经营机制缺位、资产质量较差等弱点暴露出来。总体上讲，当前我国商业银行公司业务存在的主要问题有以下几个方面：

（一）以产品为中心，经营模式落后。在金融资源稀缺时期，企业被动地接受银行产品，银行推出的产品不愁没有市场，银行是以产品为中心进行经营。由于惯性作用，目前我国商业银行以产品为中心的经营模式痕迹明显。但是,随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，我国商业银行金融产品不够丰富的缺点显现出来，影响了国内商业银行的竞争力。同时，现阶段银行公司客户需求呈现出个性化、多样化、市场化及电子化的特征，单一的金融产品满足不了公司客户的需要。由此可见，旧有的以产品为中心的经营模式就适应不了新形势下的竞争需要和客户需要。

（二）以银行自我为中心，营销意识不强。长期以来，我国商业银行一直习惯“以银行自我为中心”、“等客上门”。当前，国内商业银行的金融产品趋于同质化。而且，随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，要求客户适应银行的经营方式已不能适应时代要求。银行只有走出去营销才可以获得优质客户，通过运用新的营销策略来了解公司客户所需，推出适应客户需要的金融产品和服务。

（三）受现有的金融监管制度影响，金融业务受限。我国目前采用的是分业经营、分业监管的金融监管制度，这抑制了我国商业银行开展投资银行业务，还只能将自己的主营业务放在资产负债业务上（表1）。这一方面使我国商业银行长期经营高风险的业务；另一方面也约束了我国商业银行客户服务领域。在现行金融管制下，银行对客户有些金融业务需求可望而不可及。

（四）银行内部管理体制不合理，造成多种不利。长期以来，我国商业银行实施的是科层制管理模式，往往先进行部门和人事的设定，然后根据人事配置情况来建立工作流程。这样，就难免会造成职能重叠、机构臃肿、责任不清、互相推诿等一系列问题，使得业务办理效率不高，严重影响了银行公司业务的发展，造成多种不利，具体表现在以下几个方面：

近年来,以集团客户为主的各种关联性公司得到了迅速发展,规模庞大、发展稳健的大集团不仅成为国家产业实力和竞争力的重要标志,也成为了各家银行重点拓展的客户群体。然而在经济体制转轨时期,集团客户在给银行带来较大利益的同时,也隐藏着巨大风险。银广夏、蓝田、科龙、农凯事件相继爆发,涉及金额巨大,债权银行众多,在金融界引起巨大震动。从总体看,我国银行对集团客户的授信管理仍然没有到位,缺乏一整套有针对性的管理制度和操作规范,集团客户授信管理和风险控制面临着巨大挑战。

风险细分之一:集团客户方面

法律性质不明确。我国对集团客户的界定,多依据国务院及各部委颁布的法规和部门规章,零散且权威性不够。《公司法》规定公司可设立子公司,但对母子公司之间关系、关联交易的限制缺少规定,尤其没有界定母子公司持股比例和相互投资的限制。立法的滞后导致银行对集团客户的法律性质和运作方式认识不清,对集团内部法律关系无法准确识别,很难在短时间内对其组织结构和经营状况作出准确评价。

注册资金严重不实。集团客户中存在大量虚假出资行为。重复验资、先出资后抽逃、注册资本不到位等现象严重。

财务不实。主要表现为:合并报表与承贷主体报表不分,制作合并报表未剔除集团关联企业之间的投资、应收应付款项,夸大了承贷主体的资产、销售收入和利润;母公司财务报告未披露成员单位之间的关联交易、相互担保情况等,形成财务泡沫;提供虚假报表等等。一些集团客户为包装上市,往往通过关联交易随意调整集团内各企业的资产负债结构,使银行很难准确掌握客户的真实负债以及财务效益情况。

利用非正常关联交易逃废银行债务。集团客户不同于一般松散的企业联合体,特别是一些家族式集团,核心企业一般根据契约或股东协议,甚至以秘密方式,向其关联企业委派关联自然人作为经营者影响关联企业的途径。现实中常见的非正常关联交易行为主要有两种,一是转移定价。如子公司以低于市场价将产品或劳务出售给母公司,或将母公司的损失、负担转嫁给子公司。有时,母公司也会向子公司暂时转移利益,损害债权人利益。二是母公司与子公司人格混同。母公司直接调配子公司资产,或在改制中采取硬性划拨方法,将资金和优良资产划到相对优良的成员企业,将不良资产和债务划到相对劣质的成员企业中。

盲目投资和过度举债,引发系统性风险。一些集团客户为追求规模效应,往往利用其控股地位随意调动集团成员企业资金,并利用集团规模优势取得银行大量贷款,过度负债,盲目投资,涉足不熟悉的行业,造成系统性财务危机。

风险细分之二:授信管理方面

编者按：在由《银行家》杂志社和中国金融市场研究中心联合主办的2007年度“中国金融营销十佳奖”活动中，工商银行选送的“电力行业市场营销”案例成功入选“中国金融营销十佳奖”,成为我国公司金融业务营销的经典案例。中国工商银行目前主要公司金融产品市场占有率在同业中始终名列第一。在竞争日趋激烈的公司银行领域，为何工商银行能一直保持着“中国第一大公司银行”的地位？本刊特邀工商银行公司业务一部总经理莫扶民撰文分析转型中的工商银行公司金融业务在经营战略创新、金融产品创新、营销管理体制创新等方面的理论和实践问题。

公司金融业务是我国绝大部分商业银行收入的最主要来源之一，是金融服务创新的重要载体，也是通过交叉销售促进商业银行零售业务发展的强大推动力。因此，无论是从现有地位，还是未来发展潜力，公司金融业务对于商业银行的转型与发展都至关重要。近年来，我国金融市场环境发生了深刻变化，直接融资市场发展带来的客户融资直接化既对商业银行传统信贷业务形成挑战，也为拓展与资本市场相关的业务提供了机遇；众多大型企业集团的涌现及其集约化管理的加强对商业银行服务层次、服务效率、服务网络、服务电子化程度提出了更高要求；金融市场开放程度日趋提高使商业银行面临的竞争压力不断增大；创造更多股东回报和更大公司价值的要求使商业银行的经营压力显著增强，所有这些都在客观上要求商业银行加快在创新中转型。工商银行公司业务发展一直致力于适应客户需求、市场竞争和自身可持续发展需要，加快从传统公司信贷业务向公司金融业务转型，通过经营战略创新、金融产品创新与营销管理体制创新，努力从“第一大信贷银行”向“最强公司银行”迈进。

经营战略创新

经营战略是决定商业银行经营行为的关键因素，直接影响商业银行的长期投资价值与市场形象。工商银行摈弃了传统公司信贷业务单纯强调信贷规模扩张的发展战略，从市场地位、信贷稳健发展、风险管理、业务综合发展四方面提出了新的发展战略。

市场领导者战略。市场领导者战略是指工商银行不但要在传统业务上居于领先地位，还要在新兴业务方面成为核心成员，做国内公司业务市场上规模最大、综合实力最强、核心竞争力最强的公司银行。工商银行不仅要产品和服务领先，做产品创新的领导者和高端信贷产品的主要提供者，还要参与制定游戏规则，成为相关规则的主要制定者和相关参与者。工商银行既要能够对国家宏观金融政策保持较强大影响力和参与能力，也要能对银行同业规范的制定有实质性的话语权。工商银行还要倡导先进的公司金融业务文化，体现信用为先的大行风范和领导者胸怀，以开放的姿态对待竞争，倡导在合作与竞争中实现双赢或多赢。市场领导者战略的实施使工商银行拥有了最广泛的公司客户群，主要公司金融产品市场占有率在同业中始终名列第一。

信贷稳健发展战略。在当前乃至今后相当长的一个时期内，存贷利差收入仍是支撑我国商业银行效益持续增长的重要支柱。工商银行始终重视抓住信贷市场机遇，在风险可控、结构优化的基础上适度增长，继续保持市场占比最高的地位。2005～2007年，在信贷稳健发展战略指导下，工商银行有序调整贷款投放，公司贷款质量稳步提高，贷款平均收益率在同业当中始终居于领先地位，其中2007年为6.36％，较2006年的5.81％增长0.55个百分点，公司类贷款实现利息1744.41亿元，较2006年增加351.29亿元，增长25.2％。工商银行将信贷资源向信用好、风险低、发展潜力大的重点客户、重点项目倾斜，有效控制“两高一资”行业贷款增长，客户结构和行业结构持续优化。同时，工商银行积极拓展新型短期融资业务，大力推广以现金流管理为基础的贸易融资业务，积极创新备用贷款、营运资金贷款、法人客户透支、过桥贷款、并购贷款等信贷创新产品，信贷产品结构持续优化。

区域平衡发展战略。长期以来，我国商业银行主要业务发展重心集中在东部沿海等地区。近些年，我国经济增长呈现梯度发展特征，中西部地区经济增长和固定资产投资增长均快于全国平均水平，成为大型优质项目富集地区。工商银行及时调整经营策略，在巩固和扩大东部沿海地区竞争优势的同时，深入开展中西部地区的市场培育与项目储备，实施东中西部平衡发展战略。2007年，工商银行西部地区公司贷款与全行公司贷款平均增速基本持平。

业务综合发展战略。发达国家的经验表明，在经济发展到一定程度后，服务业将会成为经济增长的主要推动力量，金融业发展也会从传统的存贷款业务更多地转向中间业务服务。为此，工商银行在保持传统业务优势的基础上，大力发展电子银行、现金管理等中间业务，并加快发展债券承销和投资、法人理财、资产托管、财务顾问、投资银行与企业年金等业务。同时，工商银行还加大组合营销和交叉销售力度，借公司客户营销渠道拓展银行卡、个人按揭贷款等零售业务，为客户提供一揽子金融服务。通过实施业务综合发展战略，工商银行在努力保持传统业务优势的同时，走上了业务综合化和资本节约型的发展道路。

摘要：目前，商业银行对客户授信额度的确定主要是先根据各银行的授信额度测算公式算出理论值，再结合客户的其他综合因素，得出一个实际授信额度，这就是该客户在银行的最大用信额度。本文根据几家银行的授信额度理论公式，通过具体例子说明了授信额度理论公式的不够科学，并对测算理论值的公式进行了科学的改进。

关键词：授信额度 理论值 改进

一、授信额度管理的内涵

商业银行对客户的授信管理主要是在对其评级的基础上，对单一客户或集团客户核定的一定数额的用信额度，一般包括单项业务额度、循环使用额度和特别授信额度。

单项业务额度是根据不同的信用品种，分别确定授信额度。例如，某银行2008年给A客户授信流动资金贷款额度500万元；银行承兑汇票额度500万元。那么此客户本年度的用信只能是流动资金贷款500万元，银行承兑汇票500万元。

循环使用额度是指在核定额度下，客户可以便捷使用银行额度。还以上面的例子，如果A客户是循环授信使用额度1 000万元，那么该客户2008年度只要总用信不超过1 000万元，可自由分配流动资金贷款和银行承兑汇票的额度以及其他的信用品种（信用证、保函等），而且如果该客户期间归还了200万元的贷款，可以马上申请新贷款或办理承兑汇票200万元补足，使总额度又达到1 000万元。

特别授信指为解决客户临时性或季节性资金需求，在已核定授信额度的基础上临时增加的用于办理1年以内短期授信业务的额度。

授信额度目前主要有以下几个基本概念：一是理论最高授信额度，指商业银行用公式测算法确定客户的理论授信上限，一般称这个数值为“理论值”或“参考值”；二是实际最高授信额度，即商业银行在“理论值”的参考下，再考虑自身放贷能力、风险偏好、客户实际需要和实际经营状况等因素基础上，核定批准的最终授信额度。所以，授信管理核心的问题是理论授信额度的确定，至于风险缓释技术的运用，极端事件的出现等仅是核定实际授信的调整因素。一般商业银行会通过经验先行判断企业融资的适度程度，在企业生产经营规模相对稳定的时期，如果认为企业尚有明显的融资空间，银行会通过计算授信理论值确定企业最大负债能力，并通过应收应付数据、周转率指标等因素粗略估算客户的资金缺口，然后在经验地考虑同业占比因素后，确定自己愿意承担的最高授信额度。如果银行认为企业融资已相对饱和，常常会直接使用目前的银行债务总量而忽略理论值的存在，并不再考察企业的实际融资需求，直接经验地确定授信实际值或是不予增加授信额度。

编者按：本论文主要从商业银行跨国公司客户金融需求分析；我国商业银行跨国公司客户营销策略研究等进行讲述，包括了全面、一体化服务需求、效率服务需求、高效的资金管理需求、多样化的授信产品需求、价格服务需求、建立灵活、高效的客户服务体系、进行差异化营销、提高业务创新能力等，具体资料请见：

银行对公业务的竞争实际就是优质客户资源的竞争。在对公业务客户中，跨国公司客户无疑是一个优秀但挑剔的客户群体。一方面，在世界经济全球化的浪潮中，跨国公司是先进生产力的代表，控制着众多的行业和资源，许多跨国公司都是世界500强企业，他们是银行业客户群体中经营稳定、信誉较好的客户；另一方面，他们作为市场经济的领跑者，银行单纯的存贷服务已无法满足其日新月异的需求。他们以其全球经营的经验，以国际银行业的惯例审视中国的商业银行，不断挑战银行传统的服务领域，期待我国的商业银行能以国际通行的标准、国际认可的专业水平提供全面的个性化的金融服务。

外资银行拥有成熟的产品品牌、先进的电子化系统支持和丰富的市场营销经验，在对跨国公司客户的营销和服务中占据一定的优势。因此，我国的商业银行要在激烈的市场竞争中巩固和发展与跨国公司客户的合作关系，只有认真分析跨国公司的需求，加快研究高效率、专业化的营销策略，棚探索新的银企合作模式，在服务好跨国公司客户的同时，加快自身产品创新和业务创新的步伐，提高人员素质，建立灵活高效的服务快速反应机制，保持可持续发展的特色竞争优势。

一、商业银行跨国公司客户金融需求分析

跨国公司在带来先进经营理念的同时，也带来了世界水平的竞争活力，带来了复杂多样的金融需求。高效的资金管理要求、灵活的保证方式、创新的业务产品、优惠的服务价格、多样化的融资安排、全国乃至全球一体化服务等等，这些对一般客户来说目前难以企及的服务内容往往却是跨国公司最基本的服务需求。

(一)全面、一体化服务需求

提供全面的一体化的金融服务是跨国公司对商业银行服务需求的基本内容。从整体上讲，全面的一体化的需求主要包括两方面的内容：一是要求商业银行人员、产品和服务等方面的一体化、全系列，即商业银行的一位客户经理就能发挥银行与企业间的桥梁沟通作用，及时、有效地满足企业的需求，在产品和服务上，银行能提供包括国内外结算、资金调拔、授信、信息服务等专业化、全系列的产品和服务；二是指跨国公司希望与商业银行建立全面的合作关系，商业银行要将跨国公司在全国乃至全球各地的分支机构视为一体，以相同的标准提供服务。

(二)效率服务需求

银行对公业务的竞争实际就是优质客户资源的竞争。在对公业务客户中，跨国公司客 户无疑是一个优秀但挑剔的客户群体。一方面，在世界经济全球化的浪潮中，跨国公司 是先进生产力的代表，控制着众多的行业和资源，许多跨国公司都是世界500强企业， 他们是银行业客户群体中经营稳定、信誉较好的客户；另一方面，他们作为市场经济的 领跑者，银行单纯的存贷服务已无法满足其日新月异的需求。他们以其全球经营的经验 ，以国际银行业的惯例审视中国的商业银行，不断挑战银行传统的服务领域，期待我国 的商业银行能以国际通行的标准、国际认可的专业水平提供全面的个性化的金融服务。

外资银行拥有成熟的产品品牌、先进的电子化系统支持和丰富的市场营销经验，在对 跨国公司客户的营销和服务中占据一定的优势。因此，我国的商业银行要在激烈的市场 竞争中巩固和发展与跨国公司客户的合作关系，只有认真分析跨国公司的需求，加快研 究高效率、专业化的营销策略，棚探索新的银企合作模式，在服务好跨国公司客户的同 时，加快自身产品创新和业务创新的步伐，提高人员素质，建立灵活高效的服务快速反 应机制，保持可持续发展的特色竞争优势。

一、商业银行跨国公司客户金融需求分析

跨国公司在带来先进经营理念的同时，也带来了世界水平的竞争活力，带来了复杂多 样的金融需求。高效的资金管理要求、灵活的保证方式、创新的业务产品、优惠的服务 价格、多样化的融资安排、全国乃至全球一体化服务等等，这些对一般客户来说目前难 以企及的服务内容往往却是跨国公司最基本的服务需求。

(一)全面、一体化服务需求

提供全面的一体化的金融服务是跨国公司对商业银行服务需求的基本内容。从整体上 讲，全面的一体化的需求主要包括两方面的内容：一是要求商业银行人员、产品和服务 等方面的一体化、全系列，即商业银行的一位客户经理就能发挥银行与企业间的桥梁沟 通作用，及时、有效地满足企业的需求，在产品和服务上，银行能提供包括国内外结算 、资金调拔、授信、信息服务等专业化、全系列的产品和服务；二是指跨国公司希望与 商业银行建立全面的合作关系，商业银行要将跨国公司在全国乃至全球各地的分支机构 视为一体，以相同的标准提供服务。

(二)效率服务需求

效率朗国公司需求的核心，是反映银行产品及服务质量水平的一个重要指标。跨国公 司对银行服务的效率需求主要包括客户需求响应效率和决策效率两方面内容。客户需求 响应效率主要指日常业务处理效率，即业务处理速度和办理质量。如对客户需求的反应 要迅速有效，内部业务处理如授信审批或业务报批流程要快速便捷，根据实际需要灵活 安排操作流程，为跨国公司等重要客户提供特殊的、简化的业务处理绿色通道。决策效 率是指决策部门在研究客户需求解决方案时做出重大业务决策的速度和质量，特别是当 遇到重大问题或办理时限十分紧迫时，决策层快速反应、灵活处理的能力。

摘要：本文通过对香港和内地银行关于集团客户界定、授信风险管理办法、信息管理系统以及集团客户贷款限制性条款的比较，借鉴香港银行的经验，提出了完善内地银行集团客户授信风险管理的政策建议。

关键词：集团客户；授信；风险管理

中图分类号：F830．5文献标识码：B文章编号：1007－4392（2008)05－0039－03

一、香港和内地银行集团客户授信风险管理比较

(一)对集团客户的界定

香港银行对集团客户的定义是指具有以下特征的授信对象?押由一间公司或个人拥有控制权的一间或以上公司组成的集合体?鸦由同一间公司或个人拥有控制权的两间或以上公司组成的集合体?鸦因特定之担保关系而形成的集合体。其中对另一方拥有控制权的定义是?押持有其50％以上股本或表决权；持有20％－50％之股本或表决权，并有以下任何一种情况?押最大股东；占一半以上董事或高层管理席位?鸦据实际情况，具有控制权。对特定担保关系的定义是?押两间或以上公司相互担保?鸦两间或以上公司由同一担保人提供担保。

目前，内地银行关于集团客户的定义基本上采用了《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》中的概念，集团客户是指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象?押一是在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的?鸦二是共同被第三方企事业法人所控制的?鸦三是主要投资者个人、关键管理人员或与其关系密切的家庭成员(包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系)共同直接控制或间接控制的?鸦四是存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应视同集团客户进行授信管理的。以上概念中所指控制是指关联方有权决定授信对象的财务和经营活动，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。在实际操作中，虽然各家银行在集团客户的具体认定上有所差别，但其核心基本上围绕这一概念的。

通过比较分析，香港与内地对集团客户的定义尽管表述上存在很大差异，但实际上在通过控制权认定集团客户上是基本一致的。其最重要的差别在于，内地银行业着重强调控制权和关联关系，而香港银行在强调控制权的同时，将特定担保关系纳入到集团客户的范畴进行管理，在内地银行很少采用这种管理方式。两者的差距在于理念上的差距，内地银行强调以控制作为认定集团客户的核心，而香港银行则以经济影响力为核心，其方法更为科学。

当今，国内商业银行的发展环境和竞争格局正在发生深刻的变化，处在国内外大银行挤压下的中小股份制商业银行能否经受得住开放金融市场的激烈竞争？是甘愿退出经过十几年发展才形成的由大中型优质客户支撑的公司银行业务阵地，还是根据国情、行情，探索一条新型的公司银行业务发展道路，这是我们必须思考的重大课题。

内外部双重考验下的公司业务

在过去十几年的经济转轨过程中，中小股份制商业银行依托其机制灵活、历史包袱轻、市场意识强、机构布局相对合理、创新能力强等方面的优势，按照“大企业、大城市、沿海、沿江”的市场定位战略，积累了一批数量可观的大中型优质公司业务客户，在改革相对滞后的国有商业银行夹缝中实现了公司业务的快速发展，奠定了中小股份制商业银行的市场竞争地位。然而，随着经济转型的深入和银行业的全面开放，传统的“拼规模、上速度、抢大户”的做法已难以适应形势，中小股份制商业银行公司业务发展面临着日益巨大的内外部压力和挑战。

宏观经济形势变化的挑战

经过近几年的高速增长，国民经济运行中的不确定性因素在增加，产能过剩、库存上升、地区发展失衡等结构性矛盾开始凸显。投资、消费、进出口这“三架马车”对国民经济高速发展的推动力度在放缓。2006年前三季度城镇固定资产投资增幅以及新开工项目投资增幅回落，投资对经济增长的拉动作用在下降。在中国对外贸易依存度较高的情况下，世界经济减速、国际贸易下降将直接影响到我国的对外贸易，近年来急速扩张的出口增长率也可能面临较大幅度的调整，其造成的直接影响就是工业库存增加。居民消费率也从1991年的48.8%下降到2005年的38.2%，达历史最低水平，且短期内消费率不可能有大幅提升。世界银行的最近报告预测，2007年中国的GDP增长速度可能下调到9.6%，2008年将下调到8.7%。在这种大的经济背景下，无论是大型骨干企业，还是中小型企业，其盈利能力、抗风险能力和市场竞争力都将面临巨大考验，对于中小股份制商业银行来说，重新思考和设计公司银行业务市场定位显得十分迫切。

监管环境变化的挑战

金融业的全面开放将加速国内监管规则与国际接轨，其结果是金融监管法规、政策不断完善，以资本充足率为核心的风险监管力度不断强化，国内银行长期得以依靠的“父爱主义”将荡然无存。中小股份制商业银行公司业务长期坚持的面向大公司、大企业，以规模为导向的粗放经营模式受到严峻挑战。按照目前有关监管规定，商业银行单一客户贷款总额不得超过资本净额的10％；前10位客户贷款总额不得超过资本净额的50％。这意味着，对于中小股份制商业银行而言，单一客户最大融资规模不过几十亿元，前十大客户整体融资规模也仅仅三四百亿元。面对很多大型优质企业客户和项目融资规模动辄上百亿元，甚至个别项目上千亿元的需求，中小股份制商业银行是否就应退避三舍，把丰厚利润留给大银行和外资银行，专注于做中小企业客户业务，这是值得我们认真思考的问题。

市场竞争的挑战

[关键词]跨国公司；金融服务；中资银行；外资银行

一、跨国公司金融服务新需求

(一)在服务标准上，坚持以国际、国内竞争对手为标杆

跨国公司与外资银行之间往往通过长期的合作，已经结成全球性战略合作伙伴关系，即跨国公司投资到哪里，外资银行相应的服务机构就跟进到哪里，使跨国公司始终都能享受到与国外一样的高质量、一体化的金融服务。而中资银行在服务过程中却要面对一个不短的磨合期，许多客户使用多年的金融产品和服务手段，“是银行适应客户，还是客户适应银行”的问题将不可避免地摆在中资银行的面前。实践证明，跨国公司在选择服务银行时，大多是通过公开招标方式来确定，而且选择的合作伙伴一般都是两家银行，这样即使中标，也并非高枕无忧，因为一旦你不能满足客户随时变化的金融需求，很快就会成为替代品，因此竞争压力始终如影相随。比如，GE公司一般每两年就更换一家合作银行，从而保证其始终都能以最低的价格，获取最好的服务。

当然，任何事物都是具有两面性的。一方面，跨国公司这种制度安排，对中资银行的体制创新和流程再造，甚至管理文化提出了非常高的要求。对跨国公司而言，他们并不关心你内部的规章制度是如何规定的，报批程序是要通过几级审批、需要多少时间，他们只关心结果如何，特别是当其他竞争对手已做到，而你却不能满足其需求时，那么你的服务能力和管理效率将不可避免地受到置疑，进而可能对双方今后的合作产生负面影响。“爱立信”事件的直接导火索就是中资银行不能提供在国际上已经非常成熟的“无追索权保理”业务，而客户却在花旗银行得到了满足。客户是银行的利润之源，谁掌握了客户，谁就拥有了未来。面对跨国公司与银行之间的不断博弈，中资银行惟有彻底摈弃过去“惟我独尊”的经营理念，真正认识到关注客户需求，就是关注自身未来发展，不管可能面临多困难、多复杂的局面，都要时刻以客户的满意作为工作的方向。

(二)服务内容上，从“融资”到“融智”，要求提供高层次金融解决方案

在实际工作中，常常发现如果仅仅以融资作为向跨国公司进行营销的主要手段，往往难以触发其兴奋点。道理很简单，因为凭借其母公司的良好声誉，他们可以在国际金融市场融入大量低成本资金，因此对中资银行现实的融资需求较低。那么是不是中资银行就无法切入了呢？中资银行有没有自己的杀手锏呢？

回答这个问题之前，让我们先分析一下跨国公司到底从银行想买些什么东西？笔者认为，他们想买的不是单个的服务产品，而是一揽子的金融解决方案；他们关心的不是提品的价格，而是其内在价值。中资银行向客户推销的东西，有时并不都是客户真正想要的。搞清楚了这三点，我们就不难理解，为什么几乎所有的跨国公司都要求中资银行提供以现金管理为核心的一揽子金融解决方案，因为他们都认同了西方经营管理中的一句名言，“CASH IS KING”，深知现金是企业财务管理中最重要的对象，作为企业财务管理中的核心环节，现金管理就是要利用先进的金融电子平台，将银行的法人账户透支、委托贷款、循环额度借款各类产品有机的整合，通过总分公司、母子公司资金的高效归集，帮助客户尽量减少闲置头寸的占用，提高账户资金的使用效率，达到客户收益的最大化。[1](107-108)