银行调研工作计划范文精选

【摘要】实行计划管理是市场经济条件下商业银行生存的需要。在一些人眼里,计划与市场似乎是两个水火不相容的范畴。然而,我国的经济表明,在活跃的市场经济时期,计划工作对于商业银行来说是最基本的管理职能。不仅如此,经济自由化程度越高,竞争越激烈,计划管理对于商业银行的生存与发展来说越重要, 因为没有一个符合实际需要的业务计划,没有一个具有战略眼光的发展规划,没有一套完善的规划系统，就会在竞争中失去主动权,成为落伍者。

【关键字】计划管理 商业银行计划体系 控制调节 预测分析

银行业是计划领域中的后来者。上世纪80年代,银行业经营的环境发生了一系列的变化。首先,商业银行业务发展国际化的步伐加快,导致全球范围内银行业竞争加剧。第二,金融市场向纵深发展,金融创新不断涌现,改变了银行和企业传统的融资方式。

一、现代商业银行计划管理工作的要求

（一）增强预见性，减少盲目性

商业银行计划工作同其他计划工作一样,其基本要求就是要增强预见性、减少盲目性。就是对所计划的工作任务发挥“计划”的功能,通过对党和国家的方针政策、现实的要求和历史情况与发展需要的认识了解,做出比较可行的部署或安排方案,从而为领导决策和实施者提供某种依据,以帮助我们既有目的而工作起来又有条不紊。而这样做又是可能的,因为不管银行工作是如何牵涉到国民经济综合的千头万绪和它自身的如何复杂多变,但总有其内在的规律可循,我们又能够认识这些规律,从而使我们能够凭以做出某种“计划”。因而要提高银行计划工作的水平,增强计划性,减少盲目性。不管我们自觉还是不自觉,又总是在认识这些规律,以取得工作上的自由,而自由又“是对必然的认识”,和“在于认识这些规律,从而能够有计划地使自然规律为一定的目的服务” 。

银行计划工作几乎都是围绕资金做“计划”。货币的流通与出回笼,资金的营运与松紧,贷款收放的多少与效益,都需要和尽可能按照有关根据和参数作计划。这种计划既是增强预见性、减少盲目性的体现,又会给进一步增强预见性、减少盲目性以基础。

（二）争取主动性，力避被动性

商业银行在金融生态环境 研究利用方面存在的问题

一是短期性。目前，商业银行对金融生态环境的研究利用活动更多地局限于短期内的业务发展，而缺乏对经营理念、长期发展规划的研究。究其原因，主要是商业银行管理体制仍带有浓厚的计划经济色彩和官本位色彩，管理者较少对银行的长远发展规划进行深入的研究。

二是微观性。目前，有些商业银行在金融生态环境的研究利用方面，以微观掩盖宏观，更多时候只重视对企业、产品、消费者的研究，而很少考虑对全国和国际经济、金融环境的研究，对国家宏观调控政策和产业政策等宏观问题缺乏主动了解的愿望。

三是被动性。一些商业银行仍然固守计划经济体制下的工作观念、工作思路，随着政府将精力更多地集中到经济调节、市场监管、社会管理和公共服务上，商业银行这种被动等待的做法将更加被动。

商业银行如何研究 利用金融生态环境

一是牢固树立长期研究利用的思想。商业银行要制定本单位对金融生态环境研究利用工作的规划，既要做好对客户、产品和市场营销等方面的研究利用工作，保证短期业务发展的顺利进行和经营业绩的较快提升；又要做好对宏观调控政策、产业政策和市场发展趋势等方面的研究利用工作，确保商业银行长期发展战略目标不动摇和长期经营业绩稳步提升。

二是建立一支高素质的研究队伍。研究工作需要各专业、各学科的人才分别承担相应部分的研究。商业银行只有综合各类专业人才，对整个社会、经济形势作出全面、准确的判断，才能够真正在金融生态环境研究利用工作上取得成果，才能对金融业务有指导意义和推进作用。

三是确定研究内容和重点。从宏观层面来讲，应主要关注国家宏观调控政策、财政政策、货币政策和产业政策，金融经济法律制度，社会信用状况等；从微观层面来讲，应主要关注产品生产状况和市场前景、市场上蕴藏的新的利润增长点等；同时对当前困扰我国金融生态的一些突出问题，如企业违约率高、金融胜诉案件执行难、对金融活动非法干预、金融权力滥用、不良资产高等也要进行深入的研究。

摘 要：绩效审计是政府审计的高层次发展方向，已成为当今世界审计的主流，我国审计界也普遍认识到了开展绩效审计的重要性，掀起了绩效审计实践和研究的热潮。但人民银行内部绩效审计工作刚刚起步，因此，有许多理论和实践问题需要我们积极探索。

关键词：人民银行；绩效审计；内部审计

中图分类号：F239.47 文献标识码：B 文章编号：1007-4392（2011）05-0038-03

一、绩效审计概述

（一）绩效审计的概念及发展历程

政府绩效审计发生于20世纪40年代，发展于70年代。1986年，在悉尼召开的第十二届最高审计机关国际组织会议上发表的《关于绩效审计、公营企业审计和审计质量的总声明》中，对绩效审计做出如下定义：“除了合规性审计，还有另一种类型的审计，它涉及对公营部门管理的经济性（Economy）、效率性（Efficiency）和效果性（Effectiveness）（即“3E”)所作的评价，这就是绩效审计”。

我国的绩效审计起步较晚，1991年全国审计工作会议上，首次提出：“在开展财务审计同时，逐步向检查有关内部控制制度和效益审计方面延伸”。进入上世纪90年代中期，在传统的财政财务收支审计中体现绩效审计思想的党政领导干部经济责任审计和专项资金审计得到发展。2003年，《审计署2003至2007年审计工作发展规划》提出：“实行财政财务收支的真实合法审计与绩效审计并重，逐步加大绩效审计份量，争取到2007年，投入绩效审计力量占整个审计力量的一半左右。”

（二）人民银行绩效审计概况

【摘要】为应对越来越激烈的金融市场竞争，诸暨农商银行强化企业文化建设，全面实施CIS战略，形成特色鲜明的理念识别系统（MIS）、行为识别系统（BIS）、视觉识别系统（VIS），全力打造银行新形象。

【关键词】农商银行；CIS战略；企业文化

随着金融市场的进一步开放，银行同业之间的竞争越来越激烈。作为区域性地方银行，诸暨农商银行立足自身实际，从强化企业文化建设着手，全面实施CIS战略，力求在夹缝中求生存、求发展。

一、实施CIS战略的背景

近年来，诸暨农商银行的业务经营工作取得长足发展。存贷款总量突破400亿元大关，名列诸暨金融系统首位和浙江省农信系统十强；资产质量有效改善，不良贷款占比始终控制在较低水平，经营效益大幅度提升。可以说，在与业务发展相关的一系列“硬指标”上成绩显著。

但是，面对国有商业银行和众多股份制商业银行各具特色的企业文化所凝聚产生的影响力，农商银行“短板”尽显。银行没有一句既琅琅上口又富有文化内涵，同时也切合自身实际的广告语；金融产品的梳理整合、设计包装和对外宣传还有所欠缺；网点改造装修尚未形成完全统一的标准；……也就是说，企业文化内涵和品牌形象等一些“软指标”，明显跟不上业务发展步伐。

浙江省农信系统“十二五”发展规划明确指出：全系统要尽快建立适应当地经济发展形势和新农村建设发展要求、符合企业发展战略、反映自身特色的企业文化体系。全省农信系统工作会议还确定了“企业文化推进年”，出台相关实施意见，要求切实抓好企业文化建设。

确实，当前银行同业的竞争已不只是规模效益的竞争，更是战略思维、经营理念、管理文化的竞争，而这种竞争的核心就是企业文化建设。如果一个金融企业没有自己独特的企业文化，必将在同业竞争中处于劣势地位。

为贯彻落实《全面推进依法行政实施纲要》和《中国人民银行关于贯彻<全面推进依法行政实施纲要>的意见》，推进××县支行依法行政工作，根据大庆市中心支行办公室关于制定行政执法责任制度方案通知精神和要求，现制定了中国人民银行××县支行行政执法责任制度方案，具体内容如下：

一、领导小组的组成

领导小组组长由行长担任，副组长由主管法律事务工作的副行长担任，领导小组成员由各股室的主要负责人组成。领导小组下设办公室，专门指派一人负责支行依法行政日常工作。

二、领导小组的职责

领导小组在组长和副组长领导下开展工作，履行下列职责：

（一）根据《纲要》和大庆市中心支行的其他决定，部署中国人民银行××县支行依法行政工作。

（二）根据《意见》明确的推进中国人民银行依法行政五年规划，研究并制订每年推进中国人民银行××支行依法行政的年度工作计划。

（三）监督检查中国人民银行××县支行贯彻落实《纲要》和《意见》的情况，并及时向大庆市中心支行报告。

一、商业银行战略规划的制定

商业银行战略规划是本行战略愿景的体现和细化，是对将来的展望。商业银行制定战略发展规划就是为了指导全行业务的可持续发展，进行市场竞争决策，确定在哪些目标市场竞争及如何进行竞争，对规划期间的财务指标和资源需求量进行预测，提供一种理念，引导决策者运用思想、分析和判断等进行决策。战略规划制定是商业银行战略管理的基础、前提和依据。根据中国银行业的实际情况，笔者认为不仅商业银行总行层面要建立战略规划机制，在承担区域管理职能的分行，甚至一些重要的基层机构同样需要进行战略规划。

商业银行在制定战略规划时通常采用过程性战略规划的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出战略规划，第二步根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营规划。这种方法的假设前提是：环境在不断变化，包括商业银行自己的一项决策行动本身又为自己的未来创造了某一方面的条件。商业银行采取这种过程性的战略规划制定方法是因为战略规划是“决策——执行——评估”的循环。战略规划是从事某些工作的持续过程。这些工作包括系统地制定目前商业银行的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着银行的期望来衡量这些决策的成果。

要做好战略规划，首先应该认真评估商业银行甚至同业的业绩情况，进行环境分析(包括商业银行内外部、宏微观经济环境分析)、行业及竞争环境分析(包括行业的经济特征、变革的驱动因素、竞争结构、市场集中度、行业中取得成功的关键因素—KSF等分析)和商业银行自身分析(主要为商业银行核心竞争力分析)，透彻了解银行状况，并收集有关的战略问题。通过综合分析，初步设定整体发展目标和愿景，研究制定各业务单元的战略发展规划。基于各业务单元的战略规划对全行进行战略选择，制定战略步骤，最终形成全行的战略规划。为保证决策层战略意图的贯彻落实，必须将战略规划的结果作为商业银行年度综合经营计划和业绩指标分解的依据和来源，来推动管理流程的运作。战略规划是商业银行全年管理流程的起始点，每年经营活动都要进行业绩评估，以成为战略规划调整的基础。战略规划每年都要进行审核和修正，以适应市场变化的需要。

二、商业银行战略与战略规划

商业银行的战略是一系列事关商业银行健康、可持续发展的决策，它们完全或极大程度上决定了商业银行在相当一个时期内的大多数行动和决策，对商业银行的经营目标能否实现起着决定性的作用，一旦被确定就不会被轻易改变。商业银行的战略是随着自身的发展而变化的，处于不同发展阶段、不同规模的银行对战略规划的需求是不能一概而论的。战略规划不是“科学方法对商业银行决策的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术，战略规划的目标在于将商业银行引向未来。战略的制定者企图的是创新和改变商业银行的工作方式和业务流程。战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么，应该让谁去做，如果商业银行想要占领某个目标市场领域，就应具备服务客户所需的产品创新能力、渠道和销售能力，能够提供目标客户所期望的产品和服务。

非常重要的一点，战略规划不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。经济活动的本质就是承担风险，尤其商业银行是高风险行业，商业银行所承担的风险是其应该承担的风险，这一点是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高商业银行对风险的承担能力，因为这是提高商业银行绩效的有效途径。但是，为了提高这项能力，商业银行必须了解自己所承担的风险，必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。

三、商业银行战略管理的基本流程

摘要：高校教师的职业生涯规划管理已成为当前高校人力资源管理领域中的一项极其重要的内容和崭新的发展方向。本文以国内关于高校教师职业生涯规划研究为切入点，深入开展以银杏学院为例的独立院校教师职业生涯规划与管理的研究，对提高教师个人教学质量和实现组织目标都具有深远意义。

关键词：银杏学院 教师 职业生涯规划 职业生涯管理

一、绪论

1.研究背景和意义

如何建立稳定的教师队伍，如何帮助教师设计职业生涯，完成个人目标与学院目标共同发展的目标，是目前银杏学院人力资源管理过程中亟待解决的问题。针对存在问题提出具体的改进措施和思考，对高校教师职业生涯规划管理研究具有理论意义和实践意义。

2.研究方法

本文主要采用文献分析法、问卷调查法进行研究。

二、相关概念

摘 要：银行业数据中心通常易交易处理型业务为主，特别是核心业务对系统实用安全性、交易时效性及数据统一性等提供了严苛的要求，所以改良式的云化是一种现实的选择。文章通过分析银行业数据中心云计算发展现状，对银行业数据中心云计算实施策略及银行业数据中心云计算发展趋势展开探讨，旨在为如何促进银行业数据中心云计算有序开展研究适用提供一些思路。

关键词：银行业；数据中心；云计算

一、引言

云计算兴起于2006年，历经了近10年的建设发展，相较于世界先进国家，我国银行业数据中心技术、能级逐步攀升，不过云计算技术应用、发展依旧相对落后。银行业数据中心通常易交易处理型业务为主，特别是核心业务对系统实用安全性、交易时效性及数据统一性等提供了严苛的要求，鉴于此，对银行业数据中心云计算实施策略展开研究有着十分重要的现实意义[1]。

二、银行业数据中心云计算发展现状

数据中心是指基于信息技术，达成应用集中处理、数据集中存放，从而为数据创造建立、交换、集成、共享的一系列信息服务的基础环境。相关统计数据显示，现阶段我国共计拥有各类数据中心、计算机机房43万余个，在全世界总量中占比约13.0%。就银行业而言，数据中心发展起步相对早，凭借其发展的较高标准，已然转变成企业级数据中心的示范。就好比信息化发展相对早的工商银行，自其上世纪80年代成立以来，历经了一开始的电子化改造，再到90年代末达成的一级分行辖内数据集中，于新世纪初实现全行数据集中至南北两个大规模集中式数据中心，于2004年又把生产业务处理汇集至上海数据中心，进而为工商银行经营转型、业务发展创建了全力集中、共享的信息化平台[2]。

就银行业数据中心选取的技术结构而言，现阶段多选取“竖井式”的应用开发部署结构，不管是机房常规设备，还是存储、网络及计算等资源均通过专业维度开展管理。伴随银行业业务需求的不断发展，该种技术结构势必会越来越难以满足业务发展需求，一方面会提升科技成本，一方面会使得应用平台严重差异化，且一定程度上提升运维复杂性。鉴于此，除出要提升数据中心硬件建设等级标准，改善节能效率外，还应当强化IT设备部署、管理模式的自我转型。

三、银行业数据中心云计算实施策略

一、商业银行战略管理会计应用的现状

（一）商业银行战略管理会计理论和方法体系不完善

我国引入战略管理会计理论的时间相对西方发达国家较晚，虽然现阶段对此理论的介绍和推广已经逐步落实，但由于未将此理论与我国商业银行实际发展状况紧密融合，所以在理论普及的过程中，并没有得到全面、准确的认识，致使现阶段我国商业银行并未确定战略管理会计运行的总体原则和完善的运行机制，甚至未实现对战略管理会计实施步骤的统一规划和安排，导致现阶段我国商业银行对于战略管理会计仍是“想怎么做，怎么做”，这对商业银行战略管理会计的应用和发展产生了滞碍。

（二）传统管理会计信息系统的阻碍

现在部分商业银行仍采用传统管理会计信息系统，此种系统虽然能够满足商业银行内部运行预测、规划、控制、考核、决策等环节的信息需要，但战略管理会计不仅将眼光定向商业银行内部，信息更应该覆盖商业银行的竞争对手及顾客，这样才能够实现为战略决策提供信息支持，通过收集、分析战略对手的相关信息，判断竞争对手存在的优势及劣势，并根据商业银行自身实际情况进行战略调整，例如收集竞争对手的产品种类、市场营销活动等，但传统管理会计系统在此方面并不能体现优势。除此之外，商业银行使用的传统管理会计系统将收集的信息按部门或系统构成分类，这导致原本不全面的信息被再次分割，信息分析、整理受限，阻碍了商业银行战略管理会计的实际应用。

（三）商业银行推行作业成本法存在实际困难

成本作业法是一种成本核算的方法，即作业的过程中必然会消耗资源，将消耗的资源计入相应的作业中，并确定产生消耗的成本动因，进而实现各作业成本向成本计算对象的分配，商业银行其资源即人事、场地、设备、事务等产生的花费，而作业即商业银行所提供的所有无形业务，如贷存款、财务会计等。由此可见商业银行的作业比较复杂，对其进行成本管理不论是分析资源动因还是划分作业成本库等都存在一定困难，特别是实践中会发生诸多与理论不完全相符的情况，造成作业成本法应用存在现实困难，例如商业银行在运营过程中间接成本会发生变动，而且造成变动的因素较多，这就为作业动因的确定制造了难度，如果将所有因素都视为作业动因就会使数据收集的难度加大，造成不必要的人员物资浪费，而选取部分因素作为作业动因，可能造成产品成本信息不全，成本控制管理过于片面，所以现阶段成本作业法应用不灵活也阻碍了战略管理会计的应用。

（四）商业银行绩效评价存在问题

尽管欧美银行业因过度创新而遭受重挫,但创新依然是银行在市场竞争中取胜的利器。与发达国家相比,中国银行业创新还显不足,借鉴国际活跃银行的创新管理经验对提升中国银行业的创新管理水平具有重大现实意义。

花旗银行的创新管理

花旗银行以创新著称,在全球金融创新进程中几乎总会扮演“急先锋“的角色。花旗银行的创新主要包含四个方面:战略创新、组织创新、产品技术创新和激励机制创新。

不断进行战略创新,引领业务发展和创新管理方向。合适的战略是银行不断成长、发展和壮大的原动力,花旗银行之所以能够实现近两百年的持续、成功发展,主要原因是其在不同的时期都能适时制定和实施可行的发展战略,而这些战略为其业务发展和创新管理不断指明方向。

不断完善事业部制,创新组织架构。1969年初,花旗银行在组织结构上建立起以客户为中心的事业部制,以解决之前在总分行制下无法提供“以客户为中心”的专业化服务的突出问题。在事业部制下,原先办理国内银行业务的部门(分行)根据客户和行业的性质进行了重组,之前按地理范围划分业务的方式被彻底废弃。重组后的花旗银行在整体上由七大部门组成,即公司银行业务部、商业银行业务部、个人银行业务部、国际银行业务部、货币市场部、投资管理业务部和运营部。重组后,个人银行业务部负责纽约各分行的消费者银行业务(个人银行业务),其中的高端私人客户从分行转移到投资管理业务部(原信托部)管理;公司银行业务部负责规模较大公司的银行业务和关系管理,而规模较小的公司则由商业银行业务部管理。

1998年,花旗银行与旅行者集团合并成新的花旗集团,成为集银行、证券、保险、信托、基金和租赁等业务于一身的“金融航母”。为有效地组织和运作业务,花旗从内部运作和业务推动两方面对组织架构进一步精简和重组,将全部业务部门调整为四:消费者金融部、新兴市场部、公司与投资银行业务部、全球投资管理与私人银行业务部。此后,花旗对组织结构不断调整,但以客户为中心的事业部制没有改变,至本轮金融危机爆发前,花旗一直保持着国际金融霸主的地位。

持续创新产品技术,不断取得营销优势。产品技术创新在花旗由单一银行向全能银行转变中起到了至关重要的作用。第一,通过金融产品创新规避监管限制。1961年,花旗推出了第一张大额可转让存单(CDs),以吸收更多的公司存款,大额存单的可转让性既解决了定期存款流动性不强的问题又规避了活期存款不能付息的限制。第二,高度重视金融技术创新,不断投入大量人力和资本,始终保持金融技术领域创新的活力。花旗的技术创新主要依靠业务集中来完成,而这正是“迈向”全能银行经营模式的首要步骤。业务集中不仅提供了技术创新的前提和条件,而且大大减少了创新的成本和时间。第三,通过矩形组织管理方式进行产品营销,提品开发和销售的有效机制。花旗采用以客户和产品为基础的“弹性”组织管理框架,并以此指导整体的营销行为。其中,“横向”是指由市场经理分别负责不同区域的客户,“纵向”则是指由产品经理分别对应一类或几类产品,市场经理和产品经理在营销过程中充分合作。这种方式在考核评价时可以较好地平衡产品部门与营销部门之间的关系,将银行与员工的利益紧密联系在一起。

创新长期激励机制,不断提供发展动力。为解决所有权与管理权分离可能带来的利益冲突,花旗于1923年推出了名为“管理人基金”的奖金计划,将关键的高级管理人员的薪酬与银行的实际盈利挂钩,将银行每年的净利润在留成利润、股东现金分红和管理人基金之间进行分配,管理人基金约占每年净利润的20%。这种安排,激励并促使高管将更多的精力和经验无私奉献给银行。之后,花旗于1998年实行了一项股票期权计划,在这项五年期的限制性股票计划中,高管只有在股价达到特定条件之后才可变现股票。花旗的激励机制在整体上取得了成功。