营运管理工作计划范文精选

1运营介入中普遍存在的问题

纵观国内轨道交通工程建设，少数已开通多条线路的轨道交通单位对运营介入工作比较重视并积累了一定经验，但更多轨道交通单位仍处于摸索阶段。运营介入工作普遍存在以下问题：（1）运营介入总体滞后，主要介入时间节点还停留在验收、接管阶段，前期规划、设计工作缺乏运营方意见。（2）组织机构设置不当，不能提供足够的协调力度和有效沟通渠道。许多城市轨道交通单位甚至不设立组织机构，导致运营介入流于形式而缺乏实效。（3）工作机制不完善，部分轨道交通公司仅了指导性的原则，无配套的规章文本和工作制度进行落实，介入工作不能顺利实施。（4）工作内容不明确，介入组织工作未能形成标准工作流程，诸多问题不能在建设前期得以反馈、纠正。

2运营介入策划

介入工作策划应与新线工期策划同步进行。针对目前轨道交通介入工作普遍存在的问题，需从组织机构、工作机制、工作计划等方面入手精心策划。

2.1成立组织机构

组织机构需精简高效。依据轨道交通项目管理特点，可成立三层（决策层、指挥层、执行层）垂直管理架构（见图1），统筹管理、分层对接。此机构专门针对运营介入工作成立，不影响也不替代原公司各部门职能，同时满足后期验收接管、联调演练等工作组织需求。决策层的领导组由监管部门、建设单位、运营单位领导组成。负责制定介入工作的指导方针，决策工作组上报事宜，决定重大问题处理意见。指挥层的工作组由建设单位及运营单位的相关部门经理组成，负责统筹指挥介入工作的开展、协调处理各类问题、督促相关方落实问题整治。执行层的各专业组由建设单位、运营单位专业（车间）负责人组成，负责介入工作的具体实施，汇总、对接、处理各类问题，提出问题处理意见。

2.2建立工作机制

为使组织机构有效运作，必须配套对应的工作机制。运营介入需制定系统化工作机制，包括管理办法、规章文本、工作制度、资料归档等。运营介入总体工作机制见图2。（1）审定、《运营介入新线建设管理办法》。此办法是运营参与新线建设的核心管理文件，明确界定运营介入新线建设工作中各相关方职责，明确工作内容、方式、要求等，并组织实施运营介入工作。（2）建立规章文本体系。依据轨道交通工程特点，与介入工作相关的规章文本主要包括安全（含工地）管理规章、验收工作流程、移交管理办法、联调演练总体方案、试运营基本条件评审方案等。以上规章，部分可结合前述参与管理办法相关规定进行修订或新编。（3）制定工作制度。工作制度具体体现为运营介入过程中采取的各种有效运作手段，主要包括例会制度、周报制度、对接制度、协调制度、考核制度等。（4）成果总结与资料归档。所有介入过程相关的技术资料、会议纪要、问题记录表、现场记录、调试记录、专题报告等均按照工程验收资料归档。在线路开通运营后，进行运营介入总结，形成介入成果文件，作为后续线路工程建设的重要参考依据。

摘要：地铁的运营接管工作是一个系统性、全局性、高要求的工作。在运营接管中既要有明确的工作机制作为组织保障，又要有明确的各阶段工作重点。同时还需要注意在接管过程中的信息的互通问题。

关键字：地铁运营；新线；接管

中图分类号：U231文献标识码： A

一、新线接管工作机制

新线的接管首先要编制新线接管工作计划表，将整体工作逐项细化、分解成若干的子计划。

这样做的优势有以下四个方面：

第一、管理压力层层向下。督促各部门为整体的试运营目标主动动作、主动作为。新线接管是一个系统工作，运营方要按照系统化、集约化、职责明细化的要求制定筹备工作计划表。各部门负责人作为该项工作的直接负责人，分管领导作为督办人。有效的提高管理效率，保证各部门主动作为、积极工作。

第二、管理职责明晰。多头管理是无效管理，将子计划确定负责部门和负责人，有效督促子计划按照既定目标推进。在计划表中明确管理的第一负责人，避免多头管理、无效管理。子计划在统一归口管理下，保证该项工作完成的统一性、完整性、时效性。其次，明晰管理可以有效节约人力成本，发挥每个人的工作潜力；再次，在统一管理下可以及时调整工作偏差，保证子计划的按时完成，也同时保证整体工作的全局推进。

【摘 要】现阶段，因为房地产持续迅速发展，使得管理运营房地产工程逐步受到人们的密切关注。另外，因为社会的快速发展，其市场的经营也变得愈加严峻，为此，开发房地产工程的有关单位一定要采用有关方法完成管理运营房地产项目的规范化，来保证实现其项目规模的扩张。此文研究房地产项目的常见组织结构形式，继而对于运营房地产项目工作的内容做了详细的阐述，并且分析了计划管理项目的方法。

【关键词】 房地产项目；管理运营

因为社会迅速的发展，调整房地产项目的管理运营成为其项目中的重要一项，从而使得项目的管理运营的水平可以大程度提高，继而为相关企业发展房地产奠定良好基础。现今，我国企业的房地产项目管理运营依旧有很多问题存在，所以深入探索其项目的管理运营是必须进行的。如下是站在我国现今房地产的实际发展角度，为管理与计划房地产项目提供有效方法，希望可以为创新房地产项目的管理运营的提供参考与帮助。

一、项目组织结构的常见形式

1.职能型结构组织

现今在我国非常多历史很久远的企业都属于职能型结构，在职能型结构模式之下，房地产公司设置各部门是依照职工不同职能来进行分类的，所以房地产企业中具体的部门是招标部门、项目部门以及设计部门等。同时职能型结构的房地产企业，他们的特点就是有着很狭窄的开发项目的范围，而且其企业通常都是在对开发项目城市确定之后就不会再选择别的城市。针对此种组织结构的企业来讲，他们有着明确的职能分工，所以造成职员对本身所负责的业务范围很明确。同时，因为职能型结构的专业化分工，所以房地产企业在管理各部门时，程序的掌握也很明确。

2.项目型结构组织

开发工程项目很多的房地产公司通常会让项目型结构成为他们的选择，尤其是在企业开发房地产的早期，项目型结构的采用能够对配置人力资源的合理化起到促进作用。同时项目型结构的房地产公司在开发房地产早期，总部会引导别的分部来实行项目工程的工作，而在职员全面了解了项目的开发之后，公司总部才可以把项目交付高能力职员来完成。

摘要：本文主要借助对企业经营计划特点的探讨与分析，并融合企业项目经营计划管理的PDCA循环来分析我国企业经营计划管理环节的现况，针对企业经营计划管理环节当中PDCA循环的具体实施步骤和方法进行归纳，最终得出PDCA循环模式在企业经营计划管理环节当中的具体应用措施，进而制定出相应的措施，以确保经营计划管理工作的落实与进展。

关键词：企业 经营计划管理 PDCA

一个企业的经营计划管理工作，是企业内部管理行为当中的一个自主动态循环流程，也是为了达成企业各项目标而必须使用的一项管理措施。特别是在企业的创业初期，公司的发展速度处于逐步加快的状态，内部业务的范畴也在进一步扩充，为了加快企业经营目标的达成，并进一步将公司的整体营运目标进行细化地分解，监督企业内各个业务机构与相关部门更加紧密地围绕企业的整体目的展开每个环节的工作，进而有效提高内部各个部门协同工作的效率，推动企业整体的运营进程，经营计划管理工作在企业经营过程当中的导入是由企业内的决策部门来决定的。这一环节的运行体系是归属于软性管理的范围，牵涉到公司的决策部门、管理部门以及执行部门等全体组织层面。从企业的业务方面来看，牵涉到了企业内各个业务单位以及相关部门。从公司实际运营角度来看，则牵涉到了公司的整年度运营规划、半年度运营方案、季度运营方案以及每月运营方案等等。所以，可以说一个企业的经营计划管理环节，是综合性较高、涉及知识面较广且实施周期较长的管理环节。

一、经营计划管理的内涵与特征

（一）企业经营计划管理环节的特征

通过对企业经营计划管理环节的具体特征进行分析，笔者得出这项工作具有以下几个特征：

在企业的内部管理方面具有独创性的特征；在企业内部各部门工作的整体目标方面有着很强的针对性特征；在工作的时间方面具有周期性的特征；在工作的可行性上具有动态滚动性的特征；

所以，企业决定引入计划管理环节的初期，就应当对企业后续的中长期发展策略、发展目标以及本年度的运营目标进行确认，并开始对经营计划工作的周期进行管理，落实好PDCA循环，做好对这项工作的控制与管理[1]。

摘 要：乘务派班问题一直是城市轨道交通运营管理面临的既关键又具体的问题之一，一个合理的派班系统对于减少运营中司机费用支出，节约人力，提高运营时的收益，对其存在着重要的意义。在城市交通轨道运输信息化管理的发展中利用计算机编制地铁司机出乘计划是必然的趋势。在系统分析的需求上，就要对乘务派班提出系统设计目标和系统总体结构。根据地铁司机出乘的工作流程和各个环节，将地铁乘务派班的系统可以划分为司机信息管理、司机排版管理、基础数据管理以及信息查询统计等各项功能板块。其主要目的就是要建立一个具有高效、可靠、安全、实用与便捷的地铁运营管理信息系统，实现地铁综合管理自动化、规范化，从而不断提高完善和地铁运营管理水平。

关键词：地铁 司机 信息系统

中图分类号：U231 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）05（c）-0024-02

如何提高地铁列车的利用率、科学合理组织和安排人员，编制司机出乘计划和交路，记录司机日常管理信息是地铁乘务管理的一项重要工作，同时也是地铁运营安全正点的基本保证。现阶段由于城市人员变化较大，特别是节假日、大型体育、娱乐、展销会等活动，往往会带来运营客流的较大变化，同时为了提高地铁服务质量和水平，就需要多种运行图来更好的为市民服务，例如西安地铁每周就有四个时刻表来满足不同时段的运营需求。如果这么多时刻表只依靠人员手工编制派班计划和司机的交路、记录管理信息则需大量人力和时间，难以适应目前列车运营图变化和的网络化运营的需要。因此，建立乘务派班系统是地铁运输信息化发展的必然趋势。

1 乘务派班系统功能需求

地铁运营具有运营交路短、运行间隔小、客流变化大的特点。提高地铁运营服务水平，满足城市交通的需要，环节城市交通压力，提高地铁运营企业的经营水平，降低运营成本这个目的，就需要有合理的科学生产组织。为了达到这个目的，司机的科学管理是这个目的的基本保证。司机的科学管理主要体现在乘务派班和交路、司机日常管理、和收集司机运营信息以及储存有关运营数据等方面，这都需要要我们的乘务派班系统来完成。乘务派班系统可根据列车运行图中列车上线列数、列车全周转时间、每天日运营时间和早高峰晚高峰开行等情况，计算出每天担当运营所需要的司机总人数，科学合理地编制和统计司机交路信息，保证科学的安排好司机的派班、叫班计划，督促司机出乘，并办理司机出、退勤手续，从而确保司机的各项工作能够顺利、有序地进行。系统业务流程如图1所示。

2 系统功能实现

乘务派班系统应满足地铁列车运营图中司机出乘计划的需要，能够动态掌握司机状态，自动生成司机出乘计划，使减少派班员劳动，提高统计工作的准确率，提高工作效率。同时避免出乘计划的编制因人为因素出现差错，同时能将司机的劳动成果转化为司机的工作绩效，实现对司机科学、规范的管理。系统设计的具体目标如下：

摘要：生物制品企业的运营中加强计划管控与成本核算及控制对于企业发展来说有积极作用。在企业运营中，积极应用标准成本核算与成本控制提升管理水准，是降低生产成本、提升运营效益的关键所在，是企业发展的必经之旅。

关键词：生物制品 企业运营 计划管控 成本管理 控制 效益

生物制品是产业一项成本波动大、涉及技术和生产工艺复杂、具有高科技含量的生产行业，对于生物制品企业来说，做好运营管理工作对提升经济生产效益，确保企业长远良性发展起着举足轻重的作用。笔者所在的中国生物技术股份有限公司是国内人用生物制品的领军企业，自2010年成立风险与运营管理部以来，对运营管理做了大量的探索，根据生物制品生产、销售的特性，以下三方面的工作在运营管理中非常重要。

一、生物制品企业的计划管控

生物制品是较为特殊的产品，在生产和销售的计划管控方面存在矛盾，主要有两大具体表现，一是生产周期长，大部分产品的生产周期在半年以上，但产品效期较短，而且为了保证生产的安全性，要求连续稳定的生产，自然给计划管控工作带来难度；二是销售存在较强的季节性，大部分预防制品的接种季为春秋两季，因此经常出现畅销的产品生产滞后、滞销的产品大量库存的现象，影响了企业的销售并极易出现产品的报废，增加企业的成本。面对这两大问题与矛盾，加强计划管控工作势在必行。

为了解决这些问题，就必须做好产销计划的匹配、执行、考核三项工作。产销计划的匹配是做好计划管控的基础，由于生物制品的生产周期长，在前一年的八月就要着手第二年的产销计划的匹配，所以产销计划的制定必须兼顾总预算目标的达成、生产能力、生产周期的合理安排、销售总预算及各产品预算的完成、销售节奏的可控。产销计划作为管控工作的核心，面对生物制品生产及销售的复杂性，计划的执行过程会发生各种变化，产销计划的考核是对计划管控的促进与完善，对计划执行情况的评价与考核要做到客观、准确，使各参与部门进一步提升管理水平。

生物制品企业计划管控的实施涉及到了企业的财务、生产、销售等各个核心部门，是一项复杂的工作，对运营管理工作有着较高需求，所以通过加强成本核算与控制来确保计划管控工作的达成势在必行。

二、生物制品企业成本核算与控制

【摘要】文章首先简述了城市轨道交通开通试运营准备，结合制定试运营筹备规划的重要意义，对试运营筹备进行了综合评价，并且就试运营准备计划的编制与实施工作进行了探讨。

【关键词】轨道交通，试运营，准备

中图分类号：U213文献标识码： A

一、前言

我国城市轨道交通在解决我国日趋严重的交通问题中起到了很大的作用，只有在轨道交通运营中加强管理，分析其存在的意义并制定有效的试运营措施，才能够保障城市轨道交通的顺利开通运营,才能够达到预期的效果。

二、轨道交通试运行的概念

试运行指的是工程结束后，轨道交通具备开通运行基本条件，且冷、热滑试验达到标准后，由建设单位牵头组织各相关单位对设施、设备进行安全检查和调试的列车运行活动，但在此期间不得对外载客。与综合联调和总联调不同，试运行是以考查系统的安全性和可靠性为目的，对列车运行情况进行的综合调试和试验。在此期间，为了完成运营人员、设备设施及运行环境的磨合，达到有效配合状态，运营单位应参与试运行人员配备、设备设施运行、列车按运行图运行等事项中。在国内，试运行已逐渐成为城市轨道交通建设过程中一个独立的环节，工程结束后，建设单位将技术资料、施工图和相关文件移交运营单位，并同运营单位共同组织不得少于三个月的试运行，对设施、设备进行性能调试和安全性能测试。在试运行合格之后，建设单位即可组织竣工验收。工程竣工验收合格并向相关管理部门备案后，运营单位才能接管投入试运营。轨道交通系统是由一系列相关的子系统组成的庞大而复杂的系统，即使各子系统单机调试通过，但由于各子系统之间存在相应接口，因此各子系统调试合格的并不代表能够顺利组成一个合格稳定的总系统。轨道交通建设的三大目标:运输能力、服务质量、社会和经济效益，均与轨道交通的设备、设施系统紧密相关。为了较好地实现轨道交通建设的目标，就需要整个轨道交通设备系统能够安全稳定运行，而总系统的安全稳定运行则依赖于各个子系统的稳定配合才能实现。各个合格的设备，组装后构成的系统不一定能够有较好的配合，子系统内部各设备及各子系统之间均需要进行良好的磨合，在磨合的过程中及时发现问题，记录问题，解决问题，才能够使整个系统达到安全稳定的试运营标准，这是轨道交通试运营前必不可少的重要环节。

三、制定试运营筹备规划的重要意义

【摘 要】在市场竞争持续加剧的情况下，房产企业所能获得的利润空间正在被逐渐压缩。在这种情况下，房地产项目管理只有实现精细化、规范化，才能进一步降低运营成本，从而获得稳定的效益，为自身持续发展打下基础。基于此，本文对房地产项目开发运营管理进行了综合性阐述，并提出了相关完善对策，以供参考。

【关键词】房地产；项目开发；运营管理

一、房地产项目开发运营管理内容概述

在房地产企业发展过程中，最关键的环节便是做好房地产项目开发运营管理工作。房地产项目是房地产企业获利的直接来源，只有做好项目运营管理，房地产企业才能赢得可靠的经济效益，方可为其发展建立基础。通常情况下，房地产项目运营管理涉及范围较大，部门跨度大、时间周期较长，易受到各类风险因素影响。以往房地产运营管理偏重于计划管理，强调各职能部门按照最初制定的项目关键节点来完成任务，但计划经理却得不到应有的职权。特别是在跨部门协调工作当中，由于计划经理缺乏实权，无法给出专业意见，所以计划管理显得粗放，影响了整体运营效果。从本质上来看，运营管理的核心目标是实现资源效率最大化。因此，在运行管理过程中，要从项目进度、质量、成本及现金流方向入手，实现全面精细化管理。在关注项目整体运作的同时，也要重视资金运作、经济效益产出及投资收益率，并不断对管理流程进行优化，这样才能让房地产项目开发运营管理工作真正意义上发挥成效。

二、房地产项目开发运营模式比较分析

职能式管理模式与强矩阵式管理模式是当前房地产项目开发运营过程中的两种主要管理模式。职能式组织架构应用于项目管理当中，其主要的问题是跨部门项目计划无法在其他部门中有效执行。部门负责人一般只受制于分管副总或总经理，计划经理对项目计划执行并无足够的权责。房地产行业发展至今，跨区域、多项目发展已经屡见不鲜。由于受限于空间距离、工作方式等因素，集团公司与城市公司的纵向协同管理存在一定的困难。一旦出现多项目并联开发，职能部门横向协同管理效率就将急剧下降，导致管理质量骤降。

强矩阵式管理模式实施过程中，房地产集团企业会成立集团运营管理部，对某区域或一线项目整体运营状况全权负责，其核心在于建立合理的进度管理体系。通过落实维护工作与监控工作，让实际管理工作按照计划管理流程实施。换句话说，在项目运营过程中，集团的主要职责体现为建立规章制度体系及执行监督，并且对运营关键节点进行管控。区域运营中心的主要职责在于控制项目运营关键节点，并对相关运营指标进行监控，促使业务工作质量达到预期要求。

三、增强房地产项目开发运营管理的有效举措

摘要：结合国网公司精细化管理的要求，针对目前供电企业实施综合计划管理的现状，分析了当前综合计划管理实施效果和存在问题，提出了深化供电企业综合计划管理的相关建议，对持续推动综合计划管理工作起到促进作用。

关键词：供电企业；综合计划管理；思考

作者简介：盛华艳（1971-），女，安徽蚌埠人，安徽蚌埠供电公司，助理工程师。（安徽蚌埠233000）

中图分类号：F272     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）06-0129-02

国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。

一、综合计划管理现状

随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。

二、综合计划管理实施效果

中图分类号：C29文献标识码： A

目前，由于国家政策性调整，对房地产企业融资造成困难，尤其中小房地产企业更是举步维艰，标杆房地产企业由于资金雄厚，企业信誉良好，且企业内部管理大多经过几轮调整已具备部分抗风险能力。而中小房地产企业由于自有资金有限，融资渠道窄，尤其内部运营管理不规范或者没有目的性，造成一部分房地产中小企业处于生死存亡的阶段，在此，我仅对中小房地产企业内部计划运营管理工作浅谈一下我的看法。

首先，要明确计划运营管理的职责和作用是什么。目前很多中小房地产企业可谓五花八门，我定义为三类：

一类企业认为是一个统计职能，一般小型房地产企业比较多，通过定期（一般通过年度、季度、月度经营会发出指令）将所属下级项目公司/区域公司的经营指标发出，由计划运营部门牵头梳理出经营计划，然后被动的跟踪和统计，最后进行考核和向上级进行汇报，这样的计划运营管理我认为就是初级的计划运营管理，因为这只是一个事后统计职能，属于事后控制，并没有对项目公司/区域公司的管理起到多大作用，对于集团来说，仅仅是了解了事项的发生；

一类企业认为是一个综合协调部门，一般中性房地产企业比较多，除了初级的计划运营管理所辖内容外，进一步优化了计划运营管理，如增加了统计集团各个职能板块的计划统计工作（部门专项计划），因为项目公司/区域公司计划完成与否与集团各个职能板块的配合和支持是分不开的，无论大集团小项目的企业或者小集团项目的企业我认为都是如此；会议系统的管理，通过牵头组织定期或者不定期的运营协调会，针对计划管理中出现的问题进行解决，并形成会议决策。初步有了事前控制（这要求计划运营负责人具备相当的专业背景），通过经验对要发生的计划节点完成风险进行风险提示，使计划节点相关部门提前警惕和重视，这样的计划运营管理我认为就是中级的计划运营管理，对于项目公司/区域公司的正常运营管理起到了主导作用。

最后一类企业认为是投后管理部门，目前中小型房地产企业不多，多为基金/信托/不动产管理公司所使用，部分标杆房地产公司也有所采用。即通过事先风险控制引导项目正常化运转，具体来说：通过在项目拿地前就介入管理，通过与投资、财务部门计算好的投资收益分析表模型进行动态监控，根据公司财务所设定的一些动态财务指标（如IRR等），监控在项目运转过程中所发生的问题，并通过财务指标形式反映出来，当然项目的投资收益分析表内容并非只有计划板块的内容，还有成本、财务、销售、融资等一系列经验数据或者已经发生的数据。一般计划运营部门会针对计划进行分析，除了中级的计划运营管理，还需要不断的收集最新的其他版块数据，一旦财务指标出现异常，则需要牵头组织召开运营专题会，分析问题的原因，并提出解决问题的办法和对策。这样就使得运营提供的数据更加理性，即直接与项目的收益相挂钩，不在是凌乱的数据（例如：工期拖后1个月对项目的收益影响，初、中级管理均未体现出来），这样的计划运营管理我认为就是高级的计划运营管理，对于集团、区域公司、项目公司的运营管理起到主导作用。当然这需要计划运营负责人具备非常高的业务水平，同时也需要这个部门在企业中的地位不能太低。

有了这三中分类，我简单的分析研究了中小型房地产企业目前在运营管理过程中所发生的常见问题：

1、计划编排的不合理