营销诊断范文精选

我们深入营销一线调查发现，大多数业务员处于两种不正常状态：一种是愿意做好营销工作，但不会做有成效的工作；另一种是根本没有做好营销工作的意愿，整天与管理者玩“老鼠戏猫”的游戏。

企业营销一线的现状到底如何?中国企业业务员到底缺什么?为了了解中国一线营销，近期，《销售与市场》研究人员及部分编辑深入营销一线(县城、乡镇、村)进行了大量调查，记录了众多业务员的工作过程，主持召开了多家企业的销售会议。给我们留下深刻印象的是，虽然我们走访的是一些区域强势企业，但其中大部分企业的一线业务员营销表现竟然如此之差!这些企业目前活得还挺“滋润”，他们靠什么取得成功?答案只能是对手比他们做得更差。

一线营销如此差不是最可怕的，最可十白的是众多企业高层对一线营销的现状一无所知。当我们和企业高层一起深入一线时，老总们说他们很少这样做。高层平时通过汇报听到的要么是好消息，要么是要政策的声音。看完我们在销售会议上逐个解剖业务员每天的工作后，一家销量连年翻番的公司老总说自己简直无地自容，“真想从20楼跳下去”。调研中，我们在这些企业发现了一个普遍的现象；大多数营销管理人员只关心销量，根本不关心业务员的工作过程，对业务员的评价也只是通过销量这个单一指标。这种价值取向传递到业务员那里，也是一切围绕销量转，似乎所有人都忘记了销量是持续营销工作的结果。

企业的所有营销工作，都要通过业务员落实下来。那么，业务员们到底在干什么?他们的工作是否体现了企业的意志?他们的工作是否有助于销量的增长和营销工作的持续改善?我们发现，真正能将一线营销工作做好的只有个别业务员。这些业务员能将一线营销工作干好，并非公司要求到位、指导到位，而是基于业务员个人的能力和自觉性。

大多数业务员处于两种不正常状态：一种是愿意做好营销工作，但不会做有成效的工作；另一种是根本没有做好营销工作的意愿，整天与管理者玩“老鼠戏猫”的游戏。

忙，为什么不见成效

“忙，但不见成效”，这句话可以概括一半以上业务员的工作状态，而且处于这种状态的业务员通常对此浑然不知。这些业务员并非不想做好营销工作，只是不知道自己该做什么。大多数业务员都是按照本能做事，而不是根据专业的指导做事。“知道效果不好，但不知道错在哪里?”当我们问业务员应该做哪些事时，很多业务员一脸茫然。在一家培训做得很好的企业，我们发现普通人员竟然对“什么是CEO”说得头头是道，却不知道持续提升销量最有效的工作是什么。“培训只是增加了茶余饭后的谈资，没有用于改善本职工作。”这也从一个侧面反映了培训工作的尴尬。

当我们详细记录众多业务员的日常工作后，发现了那些忙碌但无成效的业务员的典型状态。

考核什么，业务员就做什么

案例1：一位老总曾经问道：“绩效考核应该考什么?是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入?”我们回答：“薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么。”

案例2：一家企业为了快速开发市场，收入分配按照开发经销商的数量计算，每开发一个经销商提成200元，业务员基本上都完成了任务。但过了几个月，市场上的经销商几乎全部死亡。后来发现，业务员为了多开发客户，把很多二批发展成一批，结果发展了一大批没有价值的二批，死了一个有价值的一批。更有甚者，业务员为了多领开发奖，以经销商夫妻的名义各开一个店。

诊断：本土企业的营销面对一个很大的难题，即收入分配与工作安排关联度不大。假设公司领导要求业务员做市场精耕，但如果收入只与销量挂钩，业务员就不会费力去做，什么办法上量快，他就会把心思花在什么办法上。比如，促销是快速上量的办法，业务员在促销上花的心思都比较多，促销报告也比较多。为什么业务员在向领导汇报时总是说“XX企业比我们的促销力度大”，而很少说“XX企业的铺货比我们做得好”，这都是收入分配体制惹的祸。你考核的是销量，业务员就只有去做能“快速上量”的事。

如果领导安排的工作是做终端销售，但考核的却是销量，业务员会觉得做终端上量慢，就会去做通路压货。因为只要把货压下去，月底就有收入。很多业务员为了多上量多提成，千方百计地“忽悠”经销商，有的甚至能够把一年的货一次压给经销商，这样业务员虽然一次拿走了提成，但市场是死定了。有的业务员甚至说，只要有政策，多少货都能够压下去。

在此情况下，不少企业已经开始对所考核的销量指标进行修正。传统绩效考核的依据实际上是“开票量”(即拿钱开提货单的销量，又称为毛销量)，现在有些企业以“提货量”(即经销商实际从厂家提货)和“净销量”(经销商实际消化量)作为考核的依据。其目的就是挤干销量中的水分。净销量：毛销量一存销量。存销量实际上是压库量，是假销量，它有可能形成“返销量”(退库)、“滞销量”(过期无法销售的产品)。

收入分配是最重要的工作导向，企业考核什么，业务员就做什么。收入分配和绩效考核要服务于企业开发市场的整体目标。在市场开发的不同时期，对业务员的要求不一样，绩效考核方式也不尽相同。

我们可以把一个市场的开发与成熟分为3个不同的阶段。第一阶段：市场开发期。业务员的目标是市场快速突破，工作重点是“快速铺货”和“快速回货”，此时宜以铺货和回货工作为考核重点。此时销量不大，考核销量会误导业务员，让业务员一开始就做促销和压货，形成错误的导向。第二阶段：市场成长期。工作重点是“上品种”和“上量”，宜以产品结构和销量作为重点考核指标。第三阶段：市场成熟期。目标是“稳定市场”和“获利”，宜以产品结构和利润作为主要考核指标。

随着传统超市终端运营成本的日益上扬和超市内品牌间竞争的日趋加剧，使得超市终端的利润率越来越低，操作风险也随之增加。因此，不少二三线品牌的日化厂家和经销商们逐渐转移经营重心，越来越青睐化妆品专卖店营销，甚至有些日化企业彻底摒弃了传统的超市终端，全力主攻化妆品专卖店。虽然化妆品专卖店具有传统超市终端无可比拟的优势，但是真正运作非常良性、能与传统超市终端成功一搏的专卖店并不多见，有些更是因为生意惨淡，已处于刚刚开业就行将关闭的僵局。分析同一日化厂家开设的两个不同专卖店的营销案例，探寻成功进行化妆品专卖店营销所必须遵循的规律性要点。

A企业是一家以日化、保健品产品生产与销售为主体的集团化公司，A企业旗下除拥有保健品、化妆品外，还推出了皮包皮具和内衣等产品线。从2004年12月底开始，A品牌厂家决定借助在全国已建立的250多家分公司来试专卖店营销。由于是初次接触专卖店营销，为了减少投资风险，同时给各分公司提供一个操作样板，A企业先后在总部所在地附近的江苏太仓某乡镇和苏州市区开设了专卖店（太仓某乡镇的专卖店简称为X店，将苏州市区的专卖店简称为Y店）。

火爆的开端　遗憾的结局

太仓某乡镇超市日化品牌买断经营现象十分严重且买断费用高昂，为了降低网点逐步萎缩对销售提升的影响，A企业决定在该镇开设一家专卖店，并最终在当地一家大卖场附近的几家饭店当中，租赁了一家转让中的饭店门面，希望大卖场附近大量的客流能为X店提供充足的客源。A企业对占地10平米的X店进行了简易的装修，制作了醒目的店头和店内POP，购置了超市货架和收银台，按品类对化妆品、保健品、皮包、内衣等产品进行了标准化陈列，同时招聘了2名训练有素的女营业员，来负责X店的销售工作。经过紧张而精心的准备，X店于2005年5月1日隆重开业了，开业当天，X店推出了系列开业大抽宾活动，并增派了导购人员，吸引了一大批出门逛街女孩的光顾；黄金周内，该店生意十分红火，7天销售额竟达5300元，其中开业当天的销售额就突破了1500元。X店实现了"开门红"令A企业上下十分振奋，一方面，立即通过内部文件向全国各分公司进行广泛宣传推广；另一方面，A企业正积极筹划着，准备在苏州市区开设Y店。

可是，好景不长。尽管之后，X店每天的促销活动不断，但黄金周过后一直到2005年12月份， X店除双休日外，正常每天日营业额从未突破过200元。无奈之下，最终A企业被迫关闭了X店。

繁华的闹市　冷落的门庭

X店开业后的第三个月，A企业在苏州市区某主干街道不惜高昂的房租，租赁到了一个占地约30平米的店面，并在像X店一样充分装备之后，Y店成功开业了。Y店对面是一条拥有4车道的市区主干道，路上车辆川流不息的繁忙景象显得十分热闹；Y店周围没有一家经营快速消费品商店，而是销售汽车配件、电脑耗材等集散地。为了能给Y店的开业制造人气，迅速建立Y店在当地的知名度，A企业在开业期间，除了在店内陈列了当季旺销产品，开展了大力度的特价活动，同时利用大音响播放惊爆的流行音乐和苏州电视台的游动字幕进行广告宣传，为Y店的开业进行造势。

可是，这一切并没有给Y店带来预期的效果。该店自从开业到现在每天就没有几个人主动推开店门走进来看产品；营业员曾经想了一个办法，就是在玻璃门上粘贴一张"进门即有礼"的海报来吸引消费者光顾，但是最终收效甚微。

几乎所有的食品企业在发展过程中都会遇到这样或那样的营销问题或难题，每天都需要为自己做营销诊断，解决企业营销中的难题，找出企业营销中的问题，发现企业营销中的市场机会等。那么食品企业如何来为自己做专业的营销诊断呢？

1.品牌策略诊断

品牌策略诊断主要是对食品企业产品品牌定位等方面的诊断。比如品牌有没有定位，品牌定位的对不对，品牌定位是否清晰、准确。品牌策略诊断除了品牌定位：还包括品牌位置、品牌利益点、品牌机会、品牌形象和品牌发展目标等方面的诊断。

举例：广东有一家保健饮料的品牌定位是商务人士的滋补饮料。从品牌定位的角度对该保健饮料进行营销诊断发现，商务人士的概念太宽，而且该饮料是人参、灵芝类高端饮料，商务人士的品牌定位偏低。通过专业的营销诊断，该保健饮料品牌定位为成功人士的滋补饮料更精准一些。

2.市场策略诊断

市场策略诊断重点是对食品企业市场策略全过程进行诊断。主要包括市场状况、消费需求、竞争状况、本品现状、存在的问题及原因、市场机会和市场营销规划等。

举例：山东有一家做花生类休闲食品的企业，老板很努力，学习能力也很强。但该类产品做了近10年，每年产品销量都不超过2千万，而且利润在不断下滑。通过比较详细了解该企业的情况，发现该食品企业的营销数据，依据基本来自企业老板的主观市场经验，没有做过专业的市场调查，也没有制定产品推广的市场策略。采用专业市场策略诊断的方式找出了该休闲食品企业产品销量增长乏力的主要原因。

3.目标市场诊断

当前,在市场经济条件下,我国赞助营销活动异常活跃,赛事营销的诊断对于赞助企业实现营销策略,发挥营销效能,降低营销投入风险,促进赞助企业的发展,具有重要的意义。因此,深入研究赞助企业营销诊断,具有重要的现实意义和理论参考。在赞助营销诊断方面,主要涉及以下几个方面的内容。

一、品牌策略诊断

品牌策略诊断是赞助企业应当首要考虑的问题,它是对企业产品品牌定位及相关内容方面的考察与诊治。主要包括自身企业产品品牌的定位方向是什么、品牌定位是否恰当、品牌定位是否清晰准确,另外还包括赞助企业的品牌位置、品牌经济利益点、社会利益点、品牌市场机会、品牌公众形象、品牌发展目标等诸多方面的内容。其中企业品牌命名诊断最为关键,在赞助中,品牌的命名是最基础性的工作。品牌命名成功与否,直接关系一个产品能否迅速借助营销活动持久的立足于市场,关系到在激烈竞争的市场上的生存与发展。一个能够对消费者产生较大影响力的产品名称,应当具备能够启动一个品牌的市场定位,并凭借它所具备的营销力量而参与这一品牌的市场角逐,因而,当赞助企业选定了一个产品开发项目之后,产品名称的命名,就成为市场竞争的首要。因此说,有一个好的品牌名称,该产品就已成功了一半。在当代市场经济条件下,竞争日趋激烈,同类产品越来越多,市场竞争成功的关键在于品牌定位是否准确有力。品牌命名策略应以品牌定位的原则为出发点,并能引导这一定位所确定的营销目标,以便能从一开始就确立了定位优势及营销力量。一个品牌走向市场,参与竞争,首先要弄清自己的目标消费者是谁,并以此目标消费者为对象,通过品牌名称将这一目标对象形象化,将其形象内涵转化为一种形象表达方式,从而使这一品牌名称清晰地告诉市场:该产品的目标消费者是谁。

二、市场策略诊断

市场策略诊断是对赞助企业市场营销策略全过程考察与诊断。它包括市场供求、消费需求强度、竞争对象、消费趋势,营销中存在的问题及原因、市场机会和市场营销规划等。赞助中市场策略的推行要基于市场产品的供求状况,所以对其诊断要重点考察其市场产品的供应量、供应质量等情况,只有了解了市场上产品的供应情况和产品质量才能展示自己产品的优势;消费需求强度也是市场策略诊断的一个重要内容,它是了解消费者需求动力的主要内容,只有消费需求强烈,才能有赞助及其实施营销策略的价值。另外还要了解自身产品所处的竞争环境,比如竞争企业、消费者的消费发展方向等。最后对市场机会和市场营销规划梳理和诊断是市场策略诊断的落脚点。

三、目标市场诊断

在企业赞助中,对目标市场的诊断,即对消费人群的群体定位与检查,是采取有针对性的应对营销策略的关键。在参与竞技赛事活动的消费者中,其共同的特征是爱好,但其经济水平、支付能力,尤其是与企业相关产品的消费却是不同的,因此对消费对象(即参加赛事观众)进行市场细分诊断是否必要,它是制定实施和及时调整赞助企业营销策略的依据。通常情况下,赞助企业目标市场的诊断内容包括:是否有明确的消费者定位、目标市场的位置所在、消费人群的定位、显现和潜在消费者的群体大小、限制整体市场容量的因素、企业目前所在市场份额、企业市场份额变化的状态定、企业产品价格与消费者的支付能力之间的差距、企业产品的优势所在等。

四、市场定位诊断

几乎所有的食品企业在发展过程中每天都会遇到这样或那样的营销问题或难题，也就是说食品企业每天都需要为自己做营销诊断，解决企业营销中的难题，找出企业营销中的问题，发现企业营销中的市场机会等等。

那么食品企业如何来为自己做专业的营销诊断呢？非专业的营销诊断往往是头痛医头，等到脚痛了再医脚。这样做营销诊断结果会是既医不好头痛也医不好脚痛，反而会产生其它的并发症。专业的营销诊断是一个完整的策略体系，食品企业每个营销环节都是相互关联的，医头的同时要顾及到脚，医脚的同时也要顾及到头。比如食品企业的产品销售状况不好，我们做营销诊断时不仅要从销售政策，销售渠道和产品等方面找原因，同时还要从品牌策略和市场策略等方面进行全面的营销诊断，这样才可能真正找到和解决产品销售不畅的原因。

通过十九年来对60多家不同规模，不同品类食品企业营销诊断的实战经验，我们将食品企业专业的营销诊断主要归纳为以下十个方面的内容：

一、品牌策略诊断

品牌策略诊断主要是对食品企业产品品牌定位等方面的诊断。比如品牌有没有定位；品牌定位的对不对；品牌定位是否清晰、准确。品牌策略诊断除了品牌定位方面的诊断外还包括品牌位置、品牌利益点、品牌机会、品牌形象和品牌发展目标等方面的诊断。

品牌策略诊断举例：比如广东有一家保健饮料的品牌定位是商务人士的滋补饮料。从品牌定位的角度对该保健饮料进行营销诊断我们发现，商务人士的概念太宽，而且该饮料是人参、灵芝类高端饮料，商务人士的品牌定位偏低。因此通过专业的营销诊断，我们认为该保健饮料品牌可以考虑定位为成功人士的滋补饮料因该更精准一些。

二、市场策略诊断

市场策略诊断重点是对食品企业市场策略全过程进行诊断。主要包括市场状况、消费需求、竞争状况、本品现状、存在的问题及原因、市场机会和市场营销规划等。

【摘要】电力营销风险管理是指在电能产品销售、供电服务等环节运用各种手段把风险减至最低的管理过程。随着“厂网分离，竞价上网”模式的展开、大用户直购电试点的进行以及售电环节引入竞争的逐步放开，电力市场已逐步完善，市场化的电力环境中充满了许多不确定因素，这些不确定性给供电公司的市场营销带来诸多风险。

【关键词】用电市场；营销；风险

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）06-0077-1.5

受金融危机影响，2008年第四季度全国社会用电量开始出现负增长。供电公司如何进行营销风险管理成为当前亟待解决的问题之一，在各类销售电价相对固定的情况下，销售电量将直接影响到供电公司的经营效益。因此，如何诊断出用电市场中存在的风险已成为供电公司营销风险管理中的重要一环。

从电量增长规律与全国规律比较进行诊断。

随着经济的发展，某市电量需求有了较大的增长。2001—2007年，全社会用电量一直保持着增长趋势，年平均增长率为9.18%。2002年、2003年用电量增长率偏低，2004年、2005年、2006年电力需求明显回升，2007年电力供需总体达到平衡。从这种变化趋势分析，这种电量增长规律与全国的电量增长规律相吻合，说明该地区经济发展形势、经济发展速度应该与全国经济形势、经济发展速度保持同步。这意味着该地区国有经济成份比例很大，民营经济成分小，外向经济性不强。而这些问题属于经济成分、经济结构问题，转移或者改进这些需要花费较长的时间，这些又不是供电公司力所能及的。因此，该地区的供电公司电量营销相当长时间内需要根据国家宏观经济态势，重点针对大型国有企业展开。

从人均生活电量与人均用电量增速比较进行诊断。2001年-2007年，某市人均用电量和人均生活用电量一直保持着增长的趋势，人均用电量和人均生活用电量年均增长率分别为6.86%和7.22%。从历年的发展趋势来看，人均生活用电量的年平均增长速度要大于人均用电量的年平均增长速度。从这些数字变化中可以看出，该地区人民生活水平提高很快，家用电器增加快速，尤其是夏季空调用电量加大。供电公司应高度关注居民生活用电市场，对生活小区的电力检修、新建小区的用电安装等需要提供快速服务。

[摘要]电力企业属于半服务性质的机构，其营销特点也自然具有多重性质。电力企业的目标客户范围极为广泛，但客户需求的往往是电价低廉，供电安全稳定而且服务质量好，而企业则希望低投资高收入，这是相互矛盾但又必须解决的问题。在新的经济形势下，电力企业营销管理也必须具备先进的市场经营管理机制，具有现代化的管理模式，具有高质量的客户服务，才能取得最大化的经济效益。电力企业营销存在的服务风险将降低未来整体的市场占有率，对整体运行效率产生不良影响。目前供电企业电力营销管理模式较为单一，管理机制缺乏创新，市场化水平、营销管理水平及核心竞争力与国内一些先进企业相比还有相当大的差距，建立现代营销管理体制，推进集团化、集约化发展，深化精细化和规范化管理，全面走向市场的道路还很漫长。

[关键词]电力企业；营销服务；风险管理

[中图分类号]F713[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）9-0024-02

1电力系统营销服务风险管理现状诊断

目前我国处于电力市场改革的过渡期，由于电力企业自身发展的要求和国家对电力系统监管力度不断加强，电力营销在企业工作中的重要性越来越明显，当前我国电网经营企业的电力营销模式还相对简单，管理创新和营销水平处在较低水平，给电力行业发展带来阻碍。此外，在电网经营企业电力营销过程中，提高经营管理水平和服务水平，实现利益的最大化固然重要，但是更要重视在达到这一目标过程中将要面临的风险，只有不断发现和重视风险，并采取措施防范电力营销中的风险，才能在市场竞争中保持核心竞争力，保证企业的长远健康发展。

11国家产业结构调整影响电量增长

2012年，建设以低碳排放为特征的产业体系和消费模式，以工业、交通、建筑为重点大力推进节能，提高能源效率，加快淘汰落后产能，将抑制对公司售电量增长贡献率最大的大工业用电快速增长趋势。同时，积极发展包括余热余压发电在内的循环经济和节能环保产业，资源综合利用自备电厂数量将进一步增加。对公司现有售电市场的巩固和发展带来潜在风险，影响公司市场占有率的提升。

12营销管理基础薄弱

在压力甚嚣尘上的今天，“中国首款休闲解压食品”的定位足以让消费者心驰神往，令产品卓尔不群。“猫哆哩”石破天惊地提出了解压食品的新概念，却又吝啬于对概念进行全方位的打造，最终让消费者慕名而来却又失望而归。

一、案例陈述

“猫哆哩”是云南玉溪甜馨食品公司一款以“酸角”为主要原料的果脯类土特产品，经过15年的发展在故乡云南取得了巨大成功，公司也欲走上规模化经营的全国扩张之路。市场调查发现，释放压力正成为整个社会的生存状态，休闲食品进入解压时代的机会也已来临。在全国之行的第一站成都，“猫哆哩”借机摘掉“土特产”帽子，以中国首款休闲解压食品华丽转身，将主力消费人群锁定在20岁～40岁的青年学生、时尚白领和商务丽人。

半年时间过去了，较好的品牌知名度并没有为产品带来同等的销售力。通过调查笔者发现，第一，许多消费者对“休闲解压食品”的概念有兴趣，并提出愿意尝试购买；第二，许多消费者怀着尝试心理来到卖场却最终放弃了购买决策；第三，已经尝试过该产品的消费者大都表示不太可能重复购买。由此看来“猫哆哩”品牌不是定位决策的失败而是定位执行的失败。

二、品牌解压现状分析

1.产品不解压

为配合品牌定位的转型，“猫哆哩”口感上加重了甜味淡化了酸味,这一不经意的改变却和窈窕淑女的目标产生了一点小冲突,美眉们要么忘食兴叹,要么只有对美食浅尝辄止了。为了证明产品的解压功效,“猫哆哩”在其主要原料“野酸角”上苦苦挖掘,最终得出结论――“野酸角富含18种氨基酸、维生素……含钙量在所有水果中居首位,含具有安神和抗忧郁作用的镁元素,含丰富的对人的情绪调节发挥重要作用的植物性化合物”。即使理论成立，但事实上“猫哆哩”并没有给消费者带去直接的解压体验。消费者不是专家,产品含什么解压成分她们不会有太大的兴趣,更无心坚持不懈对产品解压效果进行持续的跟踪考察,她们只信仰自己的感觉,没有感觉只有放弃。

2.沟通不解压

电话营销:一种营销方式,现在很多行业都在用,都在寻找突破口,如何让电话营销团队再创新的辉煌业绩.

现在的电话营销遇到的环境和五年前相比,激烈多了,关键客户现在的拒绝率在加大,客户的抗体免疫系统在提升;用很多理由拒绝电话营销人员;江猛老师结合自己多年的营销一线经验,和带领团队做营销的感受,分享一下我们当下的电话营销团队如何实现新的突破:

营销业绩突破一:营销团队的状态,势,自信:

电话营销团队每一个成员,就像我们过去打仗的士兵,兵法云:“”一鼓作气,再而竭,三而衰”;打仗靠的是士气,电话营销团队何尝不是?电话营销团队的状态,势头,和自信程度对团队的业绩有非常大决定作用;

举例:我经常见到这样的团队,刚开始见到这个团队的时候,营销人员很多,每个人都是精神焕发,真的像狼一样;但是过了半年和一年,:再见到这个团队时,人员少了很多,个个都是无精打采,没有斗志,见面连声招呼都不打了。

症结剖析:

1:团队的业绩目标和现实有差距:

刚开始我们团队管理者都是雄赳赳气昂昂,给团队每一个人员树立梦想,告诉他们我们这个行业的潜力以及我们公司的竞争力,把美好的远景给大家描绘出来了;这时每个业务人员都是热血沸腾,都在想象成功的喜悦,甚至有些同事都在幻想我挣到钱后怎么花完;