业务员铺货总结范文精选

新品铺货讲究效率，讲究势能，讲究策略。没有效率就会产生一种没有结果的煎熬，没有势能就无法激起克服艰难险阻的雄心，没有策略犹如无头苍蝇乱碰乱撞。

新品铺货讲究效率，讲究势能，讲究策略。没有效率就会产生一种没有结果的煎熬，没有势能就无法激起克服艰难险阻的雄心，没有策略犹如无头苍蝇乱碰乱撞。

一、明白铺货四大显著特点

1、准备足：任何一场无准备之仗或者准备不足的战争，往往都是以失败而结束。如开铺货之前充分提炼产品的卖点与买点；分析市场环境和同类竞品的销售情况，找到新品的市场突破口；对网络络渠道充分分析，选择最容易切入和匹配的渠道；设a计好利润空间和价格体系；做好铺货计划，选择铺货时间、确定铺货数量、培训业务员、确定执行人员和配送车辆、设计业务人员薪资、补助、提成甚至开发奖励等。

2、时间短：没有时间节点，铺货运动很容易陷入一种无进展、无压力的松散状态中，难有效果。一般要求市场在50天内就要完成前期的铺货任务。一般通过三波铺货运动，基本完成匹配终端的80以上的网点铺货率。第一阶段25天，完成60%市场铺货；第二阶段15天，再完成15%；剩下10天，再完成10%；剩余的15%，属于钉子户，需要在后期的边维护边开发。

3、速度快：集中优势人力、物力、财力，一鼓作气、兵贵神速的实现高效、快速地开拓市场，完成铺货目标。为了解决高效铺货问题，许多企业有时候从其他市场来抽调人员成立铺货特工队来协助铺货，总之快速的完成铺货是产品上市的先决条件。

4、策略强：铺货讲究策略，首战必胜很关键。缺失匹配的铺货策略，就无法形成高效执行力，队伍容易在不断碰壁挫折中丧失斗志。唯有策略匹配，团队才能斗志昂扬，一个胜利接着一个胜利去实现铺货目标。现实中，一般采取车销、市场突击队、陈列置换、免费品尝等组合式的铺货，才更容易成功。许多企业在铺货阶段容易采取成熟产品访销分离模式，这种模式不仅效果差/成交率低，铺货团队更容易受到打击，影响工作效率。

二、确定铺货三大标准

方成是一个快速消费品知名企业的一名销售经理，刚刚负责西安市场，接到总部要求加快一种新产品推广的通知，总部制定了严格的监督和考核制度，特别是针对业务员和经销商制定了末位淘汰制度。方成心想，一旦末尾淘汰制度制定，每个业务员的命运也就被推到了悬崖边缘，谁都有被淘汰的悲运。业务员和经销商还不玩命的推吗？于是，方成召开了经销商和业务员动员大会，将总部的通知进行传达，当时客户的积极性非常高，甚至有部分经销商振臂高呼一定要勇争第一。第一个五日销售通报下来了，西安分公司以零进货的业绩在全国分公司排名倒数第一。想想开会时经销商的表现，方成感到深受经销商的戏弄，火冒三丈。于是，召开了紧急会议，对经销商的恶劣行为进行严厉的批评，方成对经销商下了死命令，五日内仍然没有销售新品，按经销商自愿放弃经销权。第二个五日销售通报下来，西安分公司仍然以零进货排名倒数第一。难道是经销商联合对抗自己吗？方成决定拿一个经销商开刀，杀鸡儆猴。

方成来到一个经销商刘经理的公司，想拿这个经销商开刀。刘经理对于方成的到访，一点也不慌张，带方成来到仓库。迎面看到是还有一个月即将过期的一种新产品。刘经理跟方成说，每一个经销商仓库都有这些新品，我的新品还是少的。我们是经销商，在商言商，都知道新品赚钱，我们难道不愿意做新品吗？像这样的损失不是一次两次了。方经理，您初来咋到，我们不可能对您有什么看法，只是内心压抑的很……

方成回到公司，召开了全体业务员会议，对西安市场面临的问题以及造成的原因，要求所有业务员畅所欲言。通过了解，方成知道了症结所在。原来总部一下达新品推广任务，各地区新产品铺天盖地的推广起来，西安也不例外。但是分公司不讲究方法，也没有详细规划，导致有的市场出现退货，有的市场经销商新产品根本就没有铺货，造成新品积压。由于积压金额较大，分公司经理不敢承担，大多选择溜之大吉，真正害苦的是负责经销商的业务员，因为大多数经销商会把这种怨气撒到业务员身上。

方成认真分析西安市场后，突然感到莫名的恐惧。现在的西安分公司可以说是分公司诚信尽失，经销商和业务员对分公司特别是分公司经理失去了信心。怎么办？

诚信

方成让业务员将最近一次的积压新品库存数量认真统计，汇总后价值将近有100万元。一百万元让总部全部拿出是不现实的，因为总部分拨给西安分公司的全年促销费用一共才300万元。如果不承担的话，新产品根本就别想推起来，重要的是整个西安市场将面临倒塌的局面。产品还有一个月才过期，应该还有销售的价值。另外，说实在话，造成新品积压经销商也有不能推脱的责任。通过业务员对市场的调查，这些新产品可以半价销售出去。于是方成对积压新品的解决办法是这样的，100万元=半价销售50万元+分公司承担费用40万元+经销商自行承担10万元。很多业务员对于方成的解决方案很是不解，既然是给经销商解决问题，为什么还让经销商承担啊？方成告诉业务员，经销商承担的10万元，对于财大气粗的经销商分解到他们身上可以说是微乎其微，但是这是对他们的惩罚，因为造成新品的积压他们也有不可推脱的责任，在今后的新品推广中吸取教训。解决方案确定后，方成又召开了全体经销商大会。不用说，这次会议开的很成功，方成也逐渐重塑公司在经销商心中的诚信。接下来就可以大刀阔斧的干了。

调研

经销商对公司的诚信度已经解决了，关键是如何制定推广方案，才能够不重蹈覆辙。通过分公司上下的分析，制定了新品推广方案。

新品铺货碰到极端状况，比如品牌很弱势、新品价格高、当地消费水平低、促销力度输给竞品等该怎么办？业务员先别忙说“铺不动”，改变思路，启动终端铺货的加速杠杆，或许会“柳暗花明又一村”。

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.省略

上节主要内容回顾：

截止目前我们已经学习了一线中小终端推销的五个技能模型：

话题一：经销商协助杠杆

铺新品到底谁更厉害？肯定是经销商。厂家业务员也许更专业，但跟终端接触的界面毕竟有限。经销商和终端的客情是十几年送货送出来的、是同宗同族沾亲带故的、是逢年过节礼尚往来一起喝大酒的、是多年换破损解决问题的、甚至是赊销卖货资金支持的。

厂家人员铺新品铺不动怎么办？最简单直接的办法就是：启动经销商力量。

杠杆1：坐经销商的车去铺货

给你一个笨办法：让厂家业务员坐在经销商的送货车上去铺货。经销商的人员有客情，但不专业，而且他们车上带着很多产品，未必会主推你的新品。厂家业务员上经销商的车，嘴甜些、手快些，上午买包烟，中午请顿饭，再亲身示范、亲自铺货，把经销商的司机发动起来，把他的客情利用起来，肯定能再铺更多终端。

杠杆2：修改经销商的人员日常考核

经销商的业务员大多是司机／业务二合一，他们不是卖货的，而是送货的——只跑老店，不跑新店；只卖老品，不卖新品——反正是拿提成，跑新店、卖新品肯定要比跑老店、卖老品难得多。员工永远做你考核的，而不是你希望的，想让他们好好卖新品，就要从考核上下功夫。

正激励：提高新品铺货提成，降低老品提成；

摘要：珠宝业铺货风险是指一定时期内和一定条件下异地铺货管理不善等原因发生各种损失的可能性。本文从珠宝业全国销售的现状、异地铺货存在的问题入手，研究异地铺货风险，并对铺货风险进行识别分析，目的是寻求加强异地铺货安全降低铺货风险的科学途径，对珠宝业经营管理也具有重要的意义。

关键词：珠宝行业 异地铺货 风险管理 内部控制

一、珠宝行业全国销售的现状

受美元继续贬值预期和人民币继续升值预期及国家增加黄金贮备的影响，人们对资产保值增值意识的增强，黄金珠宝尤其受到青睐，纷纷投资各大银行推出的如实物金条、币、章、生肖金、压岁钱等黄金产品，人们也从全国各大超市珠宝首饰专柜购买黄金饰品，金银首饰也迎来了新的消费热潮。

随着全国市场销售火爆，大多珠宝行业把销售网络布满全国各地，把全国区域划分成若干个大区，每个大区负责若干个省市珠宝的业务管理，采取银行销售或加盟连锁等最具活力商业模式抢占国内市场。但随着珠宝行业业务的迅速发展，对全国各大区异地铺货的存货管理变得日益突出。库存占用资金很多，但又是进行区域销售的重要基础和后盾。缺货和存货过多，对企业都是不利的，因此，怎样掌握适当数量的商品库存，以满足区域销售需要，是搞好珠宝业开拓全国市场进行经营管理的关键。

二、珠宝业异地铺货存在问题

珠宝业铺货不同于一般行业的铺货，这里所谓的铺货就是珠宝业总部先把产品转移至全国各大区域保管，进行新款式产品推销或直接的销售，只有对客户销售时才形成真正的风险和报酬转移，在销售和收到货款之前，货物还是由区域代总部进行实物的保管，珠宝产品价值昂贵存在着货物安全及货款及时回收的问题。

珠宝业异地铺货的特点是：分布区域广、产品款式众多、单位价值较高，铺货管理风险大，对于总部难于管理。库存缺货对于扩大销售不利，但库存过多也会给企业带来如流动资金占用、资金利息增加等问题。此外，异地铺货还存在以下一些问题：

以前听朋友说起这样一个故事：

有一个业务员送货时，终端店货架已经满了，没有地方摆放产品，就直接放在仓库里了。过了一段时间，业务员回访，也不查看店内有没有货，放在什么位置，只是例行公事般地问老板卖完了没有。老板头也不抬地就说：“没有。”当然没有卖完，货全都在仓库里呢！

又过了一段时间，业务员又去问老板卖完了没有？老板一想，产品还放在仓库里呢。他又不好意思对业务员讲，只好说：“不行啊，这个产品卖不动。”业务员回去就跟老板说：“这个产品卖不动。”

试想，这种只送货不理货，卸完就走，也不管产品最后放到哪里、有没有陈列、陈列位置如何……这种不管市场的行为，就算产品再好，怎么会有销量呢？

铺货不是走马观花，而是入木三分：

1.业务员不是送货员。

业务员不是送货员，送货员只管送货，客户不要货，他可以走开，但业务员就是要直面客户的拒绝，甚至是责难，要去改变客户的想法，把不可能变成可能。所以作为业务员，要千方百计的让客户接受产品，让每一个终端客户都看到样品和包装、知道价格和利润，更要让终端客户知道产品的独特卖点、品牌和产品的美好前景，每一次拜访客户都要有成效，业务员越认真越负责，终端客户越容易订货，反之业务员敷衍塞责，你就别指望终端客户订货卖货了。

2.铺货是循序渐进的事情。

可口可乐的培训教材里有一句话：“销量达成20%或200%都不重要，重要的是你知道为什么以及如何弥补，盲目完成销量或者达不成销量是最可怕的，因为一切都在一线人员的掌握之中。”

这是什么意思？

业务人员应该神智清醒地做销售——知道自己区域面临的问题和增量机会在哪里。

区域策略管理增量模型

拐点在产品线管理

反思本品：发挥本品优势。对康师傅的销售人员来讲，福满多方便面已经卖得很好了（主要卖的是红烧牛肉口味），那么是再推“好滋味”品牌起量快，还是再推“福满多”麻辣味起量快？当然是后者，优势品牌的多口味、多规格是增量捷径。

另外，公司在别的区域卖得特别好的单品。是不是意味着有一定的市场竞争力？如果你这里没有上这个单品的话，可不可以参考一下？

对比竞品：弥补空白、抵御竞品。看看市场上竞品的功能、价位，本品有没有产品线空缺，比如我们在本区市场没有推零售价1.5元的袋面——这个价位规格的市场拱手让给竞品，而且我们推的全是清真口味——其实竞品的排骨味也卖得很好。

【专家支招】

淡季做市场，旺季做销量——这条“铁律”依然适用今天的白酒经销商，白酒经销商夏季军备赛：抢粮，抢人，抢地盘！

在当前的大环境之下，面对白酒夏季市场的明枪暗箭，我们该如何应对呢？

先看一个白酒经销商淡季营销的实例：

对于才在县城里做白酒3年的张老板来说，每天都是挑战，每天也都是机遇。县里做白酒的大商实力可比张老板强多了。大商经营的产品从地产名牌酒到国家名酒，从10元的裸瓶酒到800元的高档酒一应俱全。县里近30家A类店中，有22家都和大商签订了白酒专销协议，150家B、C类店也几乎都是大商的直供客户。而张老板只专心做一款地产名牌酒，主要精力也几乎全在B类餐饮上。

5月份时，张老板通过向厂家申请，拿到一款新上市的中低端酒，终端售价为38～68元，正好切入县城的主流价位。他决定在这款新酒上下点功夫。首先补充了一个业务员，并和厂家的市场小分队组成联合铺货小组。铺货目标除了自己固有的100家网络，还对空白网点进行强力渗透，基本采用陈列摆台赊销进店。对于一些难以进入的A类店则实行周末消费者赠饮活动。上市初期同时开展喝一瓶白酒送两瓶啤酒的消费者活动。截至6月底，共计铺货120家，返单率达到70%。

相对于张老板，大商在夏季却没有过多的市场动作。既没有引入新品上市，也没有针对市场竞争在老品上进行阻击。只是在原有的网络上加强一些业务维护和简单的服务员二次兑奖。

什么情况下可以不做夏季铺货。如果你是区域强势经销商，而竞品面对你的市场压力又无能为力，整个市场的白酒竞争趋于平缓。那么在这个炎热的夏天，你可以去旅游了。

依靠经销商的销售团队进行新品铺市，如果不能调动他们的积极性，新品推广就会陷入僵局。

厂家与经销商公司合作的时候，新品上市的铺市工作尤为重要。经销商公司一般都经销多个品牌，新品上市的推动如果不力，很可能导致经销商人员对新品不感冒，从而不尽力完成铺市，影响新品上市的进度。所以，如何调动经销商销售团队的销售激情和节奏，就显得尤为重要。

某市场，经销商老板陆总刚接手一家中型的纸品企业，做其当地市场的区域经销商。该纸品企业的厂家业务代表小张，负责对该客户的管理和维护。

第一张订单到货后，小张和陆总一起制定了个铺市方案，然后传递给了经销商团队。小张每两天来一次经销商办公室，问铺市怎么样啦？经销商老板总是回答，“正在铺呢”。半个月过去了，铺市效果很不理想。经销商有1200家销售网点，而实际铺市才做了120家，并且要货量很少。

小张再与经销商沟通工作，经销商一肚抱怨——你们产品不行，我们铺市过程中业务说：产品知名度低、价格高、产品包装不够档次，门店有货暂时不需要，政策不如竞品好，产品质量不够好……经销商老板还说：你看，我动用了5辆车专门铺市你们的新品，但是因为你们产品自身的问题，我也没办法。结果，该市场铺市失败，还造成了经销商信心不足，小张的工作陷入被动。

仔细看上述案例，不难发现小张的工作有多处严重的失误：只做了简单销售价格体系，没有熟悉市场，经销商业务团队没有新品铺市的激励政策推动；没有和经销商业务员一起下市场，也没有给业务铺市的指导和帮助，更没有系统地总结铺市过程的得失和复制成功的经验。

其实，销售过程中任何产品都会遇到终端的各种拒绝和暂时不接受的理由，找出其深层次的原因一定有变通的办法解决，最怕的就是没人去挖掘其真正原因，也没有总结实施解决办法。

以下，是笔者对新品铺市的一些建议。

连锁经营之所以能在激烈的竞争中迅速发展,其内因是它适应社会化大生产的要求,实现了商业活动的简单化、专业化和标准化,从而获得其他商业形式无可比拟的经济效益。归根结底,企业要注意以下三大要素。

简单化(Simplification)

即将作业流程尽可能地“化繁为简”,减少经验因素对经营的影响。连锁经营扩张讲究的是全盘复制,不能因为门店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂,必须将财务、货源供求、物流、信息管理等各个子系统简明化,去掉不必要的环节和内容,以提高效率,使“人人会做、人人能做”。为此,要制定出简明扼要的操作手册,职工按手册操作,各司其职,各尽其责。

专业化(Specialization)

即将一切工作都尽可能地细分专业,在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工,也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工,使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。如:

采购的专业化。通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处:对供应商的情况较熟悉,能够选择质优价廉、服务好的供应商作为供货伙伴;了解所采购商品的特点,有很强的采购议价能力。

库存的专业化。专业人员负责库存,他们善于合理分配仓库面积,有效地控制仓储条件,如温度、湿度,善于操作有关仓储的软硬件设备,按照“先进先出”等原则收货发货,防止商品库存过久变质,减少商品占库时间。

收银的专业化。经过培训的收银员可以迅速地操作收银机,根据商品价格和购买数量完成结算,减少顾客的等待时间。