业绩考核范文精选

本文作者：陈文宏 单位：烟达山工业园投资开发有限责任公司

简单的绩效考核方式，便于执行，而且操作起来轻便快捷。使管理者一目了然。而复杂的方式仅有专业人员看懂不便于操作。考核的结论要对员工本人公开，使其掌握自己的长处和不足，以便更能发扬长处，改进不足，不但有利于员工的进步，而且对企业整个经营目标的实现也起到了推进作用。以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法、考核过程公开，才能确保考核结果公平、公正。。要靠制度说话，防止因人为因素而导致的偏见性和不一致性。考核制度一经确定，就要严格按制度执行，不能朝令夕改，使各项考核指标变成一指空文，缺乏公平公正性，很难让被考核者信服。

根据考评标准作出的考核成果要及时的落实，做到有奖有罚，有升有降，体现制度管人数据说话。不但要有精神激励，还要和工资、奖金等物质激励挂勾。这样才能使考核真正落到实处。不要把业绩考核当作单纯的一种考核应付了事，要让业绩考核起到对员工的指导和教育的作用。要把考核结果下发，让员工了解自己哪个方面不足，从哪个方面改进，员工进步了，企业也就发展了，这是相辅相成的。有的企业员工对业绩考核制度根本不知道具体考核哪方面，只知道有考核不知考核什么，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等，何谈进步呢？因此，考核要有勾通和反馈，让员工找到努力的方向，企业的目标才能够实现。以实现可持续发展为目标，按照先规范、再完善的要求，循序渐进地推动企业业绩考核工作健康发展。企业应该给员工以正确的指导，帮助员工改进和提高自已的工作。从而达到企业和员工共同发展的目的。

业绩考核要客观的反映业绩的实际情况，靠数据说话，针对客观考核资料进行公正评价，避免由于个人偏见而带来误差。业绩考核的各项指标必须是可实现的目标，不切实际的目标形同虚设，没有任何意义。如对销售部门业务经理的考核，要结合以往的实际销售情况，制定切实可行的销售目标，如今年销售500万，明年要求销售两个亿，在没有其他任何特殊情况的条件下，那就是空谈。业绩考核不是一个部门的工作，需要各部门收集和传递客观真实的基础数据及原始材料作为依据，才能保证考核的准确性和真实性。

在对业务员考核方面，即要注重业务人员的信息资料的收集（过程）又要注重销售业绩报告（结果）。业务人员的信息资料的收集主要有业务人员的销售情况记录、客户的意见、工作态度和表现、销售费用的支出情况等。其中，最重要的来源是销售报告，这是考评业务人员的主要依据。结果考核就是考核业务员工作目标的完成情况，但结果考核又存在许多问题，不能一概而论，管理者应充分了解市场情况和业务人员在工作环境和市场潜力上的差异。这些不完全取决于业务员自己的努力程度。过程考核可以弥补结果考核的不足、即明确规定业务员必须履行的职责。如规定业务员怎样与客户勾通、联系发货、催收货款、填写销售日报表及如何提高市场销售份额、查点客户库存等，通过一系列细化的制度和程序保证销售目标的实现。企业既要考核结果，也要考核过程．二者在考核中各占多大比重则需根据企业具体的市场营销环境来确定。以全方位地评价业务员的业绩。制定公平、公正、合理有效的绩效考核标准是不容易的。需要管理者根据过去的经验，结合业务人员的行动来制定，并在实践中不断加以调整和完善。绩效标准应与销售额、利润额和销售目标一致。

业绩考核已被广泛应用于企业管理中，其作用日益突显，主要有以下几点：

1业绩考核的导向性作用。业绩考核的导向性是通过业绩指标来实现的，通过考核指标的科学设定，让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，并为实现管理者的目标而努力。我们不仅要关注业绩考核的最终结果，更要关注对业绩考核影响较大潜在因素的过程控制和指标预测准确度的管理，以进一步提升企业综合业绩。有了科学的考核体系，必定提升工作执行力度，力保实现业绩目标。

2业绩考核的激励性作用。业绩考核指标一经设立，所属单位就将受其引导和激励，围绕其开展工作。业绩考核中必须有奖罚规定，并认真贯彻执行做到奖优罚劣。这样才能调动员工的物质和精神需求，激励工作士气。业绩考核要层层分解落实到具体的责任主体，保证经营任务得到有效执行。企业要想进步就需要有好的经营者，把考核做为选拔提升干部的依据，这样才能调动起员工的积极性，高效的业绩管理，归根结底是把总体战略目标和责任清楚传递并逐级落实的过程。实现个人价值和企业目标的统一，从而确保实现业绩目标。

对标考核是目标管理的重要内容，以对标管理为基础，在相同行业或相近行业选择可以对比的指标值（通常为行业标准值）作为考核目标值，或参照该指标值设定考核目标值。对标考核的基础是对标管理也可称为标杆管理，就是以优秀的企业或机构作为学习的榜样或标杆，对照其经营业绩或管理程序，找出本企业管理的差距所在，并参考标杆企业或机构的成功经验，制定并实施改进措施，从而提高本企业经营管理水平的一种管理活动。对标管理可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。由此可见，对标管理是一个先进的管理流程，而对标考核是其中的关键环节和重要步骤。通过对标考核，可以科学、合理、准确地判断企业的经营业绩，了解它在行业内的地位，并认识它与同行业其他企业尤其是同优秀企业的差距，在此基础上借助对标管理，改善经营业绩，提升企业价值。

一、对标考核的意义

对标考核有利于确定客观的考核标准。在我委实施业绩考核的起步阶段，由于对企业的情况掌握不多，考核以企业和其自身相比的纵向比较比较为主，要求年度考核目标不低于前三年的平均值和上一年实际完成值。这种做法的优点是易于操作，但同一行业的企业没有统一标准，降低了考核的客观性。引入行业平均值可以较好地解决这一问题，真正做到“同一行业，同一尺度”。对标考核有利于引导企业提高自身素质。行业标准值在某种意义上可以被看作是一种标杆，企业通过与之比较，可以看出自己在行业中的位置，从而找到差距，并促使企业采取有效措施，努力赶超。对标考核有利于规范考核工作。引入行业标准值进行考核，可以较为准确地确定考核目标，减少人为因素的影响，避免“一对一”的谈判，是考核工作进一步规范化和制度化。第四，有利于建立和完善业绩考核体系。地方国资委的考核工作是考核体系的重要环节，许多地方的国资委都希望借助行业标准值，更加科学、准确地确定考核目标。因此，定期行业标准值，有利于推进地方国资委的考核工作，从而完善业绩考核体系。

二、对标考核现状

目前，对标考核的使用范围不仅从最初度量制造部门的绩效发展到库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发等业务职能部门，而且其应用领域还被拓宽到度量企业在创造长期股东价值方面与同产业内其他公司差距的一些战略目标上。对标考核现已成为改善企业经营绩效、获取竞争优势的关键性管理工具，己与企业再造、战略联盟一起成为了20世纪90年代三大管理方法。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企计在日常管理活动中应用了对标考核手段。事实上，我国在很早也开始了对标考核活动，目前，对标考核在我国也已广泛应用于钢铁、石油、冶金等等各个领域，并且取得了很好的效果，著名的有海尔、中国钢铁、中国石油等。

地方国资委在运用行业平均值开展对标考核方面做了一些尝试，收到了较好的效果。广东在指标设计时，采用三大类指标：基本指标、比较指标和分类指标。其中：基本指标中净资产收益率的目标值原则上不低于前三年指标实际完成值平均值的50％与全国同行业同规模上年良好标准值的50％之和；比较指标不下达目标值，而采取与全国同行业同规模标准值对比来计分。湖南在新修改的考核办法中规定：企业净资产收益率指标实际完成值若高于行业平均值和高于上年实际完成值均给予加分奖励。黑龙江省企业负责人薪酬包括三部分：体现人力资本价值的基薪、根据企业绩效与全国同行业比较得分确定的绩效年薪和与企业自身纵向比较利润增长情况的奖励年薪。绩效评价指标的计算是依据我委统评局修改后的“企业绩效评价办法和细则”进行，并将企业绩效评价指标的完成情况与全国同行业平均水平对比打分，从而加强与同行业的横向比较，较好的处理了业绩考核与同级评价的关系。

三、完善对标考核的思路

（一）标杆的选择

摘要:EVA突破了现阶段业绩考核体系的不足之处，还能从根本上改变经理人的经营模式、激发经理人的创造性，从而最大程度地调动经理人的积极性，引导经理人在自己创造财富的同时也不断增加股东财富。

关键词:EVA;资本成本;会计调整;奖金计划

一、现阶段经理人业绩考核体系的弊端

业绩考核是一种非常必要的管理机制，发展至今自策划、运作都已逐步规范并完善。现阶段企业普遍采用的业绩考核体系的基本原理大致相同，不同的是在具体方案的实施上有各自的特色与创新。

衡量一种考核体系是否成功的最重要标准是能否使股东和经理人的利益一致起来，让经理人按照股东价值最大化的原则选择经营战略、制定经营决策。而现阶段业绩考核体系最显著的特征是以每股收益或净资产报酬率的增减变动来衡量业绩。这种考核方法无论是客观的制度因素还是主观意愿因素，都能够对这两个指标共同的计算基础—利润造成很大程度的影响，使会计信息失真，从而导致考核无效。

第一客观因素造成的考核无效—资本成本低估。会计制度中对债务成本和权益成本的处理是不同的：债务成本是作为当期费用直接计入当期损益，而权益成本则未被反映在净利润的计算中，这种做法使经理人认为股东权益是免费使用的资本。结果是，企业经营在并不能满足风险回报的情况下，为增加利润在一个行业领域过度的投资，企业利润虽然在上升，但是并不足以补偿股东承担的风险，企业回报仍少于企业资源的消耗。这事实上是对股东财富的损害。彼德·鲁克在1995年哈佛商业评论上撰文指出，“只有当某业务项目获得了超出资本成本的利润，我们才能说盈利。会计制度中对资本成本的低估，解释了这么多年来中国企业在成熟的产业重复投资，把股东财富浪费在低效率的生产能力扩张上的现象。因为这虽然不能给股东带来足够的回报，却能提高利润，为经理人要求奖金增加了筹码。

第二主观因素造成考核无效—经理人操纵业绩评价指标。每股收益一直被证券分析人员和金融界给予极高的重视，但指标的计算也能够被经理人来篡改。一种应急措施是,削减研发或广告费用来降低成本,从而短期内提高利润。如果目标是净资产报酬率，经理人可以通过回购本公司股票来降低公司权益，流通在外的股份减少，利润水平不变，指标数值明显增加；另外，取消有前途的收购可以避免增加净资产的基数，从而降低了净资产报酬率。通过这些手段操纵，指标上升了，经理人的利益很好的得到了满足，但股东的利益却受到了损失。

除依据以上指标外，通常的考核还有一种，由股东和经理人经过磋商谈判，以本年预算完成情况为基础来制定下一年的预算，然后用经理人下一年的业绩与预算相比较进行评价考核。精明的经理人很快就意识到这场游戏就是完成计划目标，对他们而言，最好的计划是最容易实现的计划。通过多次与股东讨价还价，他们力求最容易实现的计划目标，从而获得更多的奖金；而股东们也了解经理人们的把戏，股东们强迫他们接受更大的目标，由此造成许多扯皮，关于目标的谈判成为制定预算的博弈。

[摘 要]企业完善的绩效考核能激发职工的工作热情和创新精神，从而形成一支高效率的团队，随着企业管理理念的提升和竞争压力的加大，企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难，绩效考核是一个令企业比较头痛的问题。本文从对目前企业员工绩效考核的现状和存在的问题分析，试探讨有效绩效考核的建议。

[关键词]企业员工 考核 绩效

绩效考核的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等很多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

一、绩效考核存在的问题

1.绩效考核的正确理念没有被员工认知

在很多企业，绩效管理思想只被少数的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现很多的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部门的事情，与企业内部的其他部门无关。有的员工认为绩效考核是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫。因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。

2．绩效考评角度单一

在人力资源的考评实践中，往往是上级对下级进行考评，这样不可以避免地发生由于主观个人的偏见及个人的喜好以及某些主管有意压制下属而造成考评结果有误差，一旦这种情况发生，会不利于员工在此企业的发展，甚至也会出现上下级的关系紧张。

一、"业绩考核"与"素质考评"

1、"业绩考核"或"考绩"

我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

2、"素质考评"或"考评"

这是对人们"德"（职业道德与个人品德）、"能"（管理能力与操作技能）、"识"（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。

二、"业绩考核"与"素质考评"的方法不同

1、"业绩考核"用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法

计划管理用"一定质量要求下"的"工作量"和"工作进度"为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

摘要：EVA(经济附加值)是指公司经营成果高于公司债务成本及权益成本的那部分利润，是扣除所有者成本后的剩余收益。随着近几年来的实施与应用，其已作为评价企业经营业绩和经营效果的重要考核指标之一。通过EVA考核，能够准确和客观地反映出企业的经营利润，并突破了传统会计利润的范畴，使企业由重利润转为重价值。建立企业EVA业绩考核制度是我国企业体制改革的一项重要举措，也是企业价值管理的关键方式。笔者就EVA考核工作的出发点和实施方法进行讨论，就EVA考核工作的必要性和实施过程中的问题提出了一些见解。

关键词：EVA；企业改革；实施；问题

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-02

近年以来，随着我国经济体制的不断发展和变化，企业的体制改革正在快速进行着，这其中，EVA工作考核模式是改革中的一项重要工作，通过EVA考核不仅可以客观准确地反映出企业的真实盈利情况，为抑制企业的过度发展和盲目做大起到帮助，也能为企业推行科学的价值管理模式，实现向现代企业转型和提升企业持续发展能力提供充分的依据和可靠的支持。全面实施EVA考核工作，首先要对EVA考核本身有清楚地认识。

一、企业推广EVA考核工作的出发点

1.EVA的定义

从算术的角度看，EVA是指企业税后经营利润减去债务和权益成本后最后得到的剩余利润；从价值角度看，是以企业市场价值的增值为衡量标准。EVA考核指标在企业运行中起到的作用是引导企业做出科学的决策，对经营项目进行谨慎投资。提高企业经营的收益比率，减少企业在投资中对企业资本的过度占用。

2.EVA考核较传统财务绩效考核方法的区别

1　范围

1.1　本规定规定了本企业员工业绩考核的管理机构和职责、管理内容与方法、监督检查和奖惩考核等内容。

1.2　本规定适用于对全厂员工的业绩考核管理。

1.3　为了充分调动广大员工的工作积极性，激发员工工作热情，为适应现代企业管理的需要，正确评价员工的德才表现和工作实绩，为对员工的奖惩、任用等提供依据，特制定本规定。

2　规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

3　管理机构和职责

3.1　管理结构

[摘要] 绩效管理是现代企业管理的重要内容,但很多企业在绩效考核时为未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。本文讨论如何协调这二者的关系。

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

一、工业企业销售特点分析

销售人员的销售动作主要有：与专家沟通、参观工厂或样板工程、重点人物攻关、摸清招标公司信息、关键人物信息及决策流程。形成交易，主要目的有：签订合同、履行合同。实现上述目的，销售人员的销售动作主要有：捕捉成交信号、组织投标、签订合同、合同执行、完成交付及收款。在熟悉了销售人员的主要工作之后，绩效考核的指标设计就更有针对性，但在实际操作过程中仍存在各种各样的问题。

二、工业企业销售人员绩效考核常见问题

销售人员绩效考核的主要目的是完成工业企业年初制定的销售目标，但根据考核方式不同，可采取过程考核与结果考核两种方式。通俗地讲，过程考核关注的是销售人员销售过程中的关键动作是否到位，这种考核方式的思想是“过程正确结果一定正确”；结果考核关注的是销售人员结果指标的完成情况，比如：销售任务完成率，这种考核方式的指导思想是“只关注结果完成情况，过程不作为重点关注对象”，两种考核方式导致考核指标设置有所差别，多数存在以下问题：

（一）考核指标设计的不科学

1、指标过多。销售人员的考核指标有：销售额、回款额、应收款金额、费用率、新产品销售量、新市场开发数量、大客户开发数量、销售管理工具使用情况、客户关系发展等等，有些公司销售人员的考核指标甚至高达10项以上。2、指标无法量化。除了销售额、回款额等可量化的指标外，其他指标，比如“新市场开发数量”如何界定？是新市场实现零销售？还是新市场销售增长率迅速提高？3、管理工具操作复杂。销售人员日常应用的管理工具，比如报告、报表、工作计划等，操作起来比较复杂，即使借助于CRM系统，也是项工作量的大的工作，每天占用的时间约1～1.5个小时。

（二）考核指标对销售促进效果不明显

1、销售额无太明显增长趋势。考核指标设置的不科学将直接导致销售人员工作目标不明确或者与总体销售目标不一致，这就影响总体销售目标实现。一般的讲，公司总体销售额制定后，将会层层分解到每个部门，最终由每个销售人员承担，考核指标设置的目的就是不断地督促或引导销售人员去完成销售任务，但多数企业考核指标的设置偏离了初衷，导致对销售额无明显的促进作用。2、销售人员技能无提高。考核指标一方面是企业考核的，另一方面是销售人员要做的，指标设置实质上对销售过程关键点的控制，如果销售人员完全按照考核指标工作，其销售技能会不断提高，成为一名优秀的销售人员。但指标设置的不科学，将无助于销售人员提高技能，反而会造成误导。3、销售人员无紧张感。考核在一定程度上发挥着负激励作用，如果达不到考核指标要求就要受到惩罚，销售人员更应该对指标了如指掌，随时关注自身指标的变化。

摘要：

在企业人力资源管理实践中，对营销人员的绩效考核尤为重要，直接关系到企业营销业绩的好坏和营销利润的大小。文章分析了企业营销人员绩效考核现状，找出其中存在的问题并进行原因分析，最后提出解决对策和相关合理建议。

关键词：

绩效考核；营销业绩；营销人员

1绩效考核对营销人员的重要性

1.1绩效考核是确定营销人员薪资的合理依据

营销人员的薪资一般都是采取底薪加提成的方法进行发放。员工入职初期的工资都是由企业人力资源部门规定。随着员工工龄的增长，员工的工资会发生相应的变化，薪资增减的依据就是通过对营销人员的绩效考核来决定的。营销人员的绩效考核通过定量分析给出一个评判标准，科学合理地确定了营销人员的薪资范围和福利待遇，所以说绩效考核是营销人员薪资确定的合理依据[1]。

1.2绩效考核是激励营销人员的有效手段