亚马逊实习自我总结范文精选

在西雅图亚马逊总部的一间办公室里，云集了海外市场的所有负责人。一阵寒暄过后，这些人开始汇报工作。

这些海外市场高管的直接汇报对象并非亚马逊创始人杰夫・贝索斯（Jeff Bezos），而是一个并不为外人所知的意大利人：迭戈・皮亚琴尼（Diego Piacentini）。他今年50岁，温文尔雅，精力充沛，头发灰白。作为亚马逊的高级副总裁，皮亚琴尼掌管着这家电子商务巨擘除美国之外的所有市场。过去20年间，亚马逊以一种另类的方式扩张―利润持续增长，营收与股价亦节节高升。2013年其全年净销售额年增长22%，达744.5亿美元。仅在中国，亚马逊就能提供32大品类、2500万种商品，它拥有13个运营中心，并在1200多个城市区县实现当日达及次日达配送服务，自提点超过4300个。

亚马逊的成功扩张在于其特殊而又神秘的企业文化，这家公司的工作汇报从来不用PPT，而是以“六页纸”作为汇报内容。每位高管都必须把所有的工作内容控制在六页纸文档内，如此方便管理者标记决策。

当一位高管打开自己的“六页纸”，说到明年的选品计划时，皮亚琴尼先是一愣。“请等一等。”他说。随后皮亚琴尼从公文包里拿出了这位高管去年的“六页纸”文档说：“你今年的计划为什么和去年的一样？”气氛随即降至冰点。“看来这件事你要继续跟进。”他毫不客气地说。

在细节和数字面前，亚马逊没有人能骗过皮亚琴尼。他每周要看一份多达38页的数字汇报，每一页有超过200个数据，上面标明了每种单品的价格对比、周转时间等核心数字。皮亚琴尼如此重视数据的理由非常简单―他不可能掌握每个国家的语言，但数字不会骗人。目前，亚马逊在日本、欧洲等多地的电子商务市场均高居榜首，皮亚琴尼掌管的亚马逊海外市场规模超过300亿美元，如此数字管理功不可没。

可在2000年，皮亚琴尼亦曾如坐针毡―那一年，他决定离开苹果加盟亚马逊，为此曾遭遇了乔布斯的责难。

“你为什么想去一家令人生厌的零售公司？”在加州库比蒂诺苹果公司的餐厅里，乔布斯这样质问皮亚琴尼。面谈之后，性格古怪的乔布斯最终认为皮亚琴尼的这一职业选择恰恰证明了他的木讷，或许他真的不适合苹果。

乔布斯的判断显然错了。皮亚琴尼还是坚定地接受了贝索斯的邀请。事实证明，这位意大利人选择亚马逊乃是明智之举。即使以挑剔的眼光来看，当今的亚马逊也不是一家令人“生厌”的公司：它的云服务正在被广泛应用；Kindle也被认为是iPad最强劲的竞争对手；它每年在电子商务领域的销售额高达750亿美元，公司市值超过1400亿美元。贝索斯本人也被认为是继乔布斯之后最具人格魅力和管理能力的领导者。

尽管之前有过多种想象，但在亲眼看到亚马逊位于凤凰城、代号为PHX6的菲尼克斯运营中心后，亚马逊全球副总裁薛小林还是被震撼了，他终于体会到亚马逊运营中心被称为‘神奇的仓库’的‘神奇’所在。

这是一座体型庞大、智能互联、由机器逻辑统治着的“大机器”，足有10个足球场那么大。事实上，数据系统就像“中枢神经”贯穿亚马逊的所有环节。在干净整洁、井然有序的库房中，除了按安全线行进的工作人员，还有外形酷似橘红色的大型吸尘器的“亚马逊机器人”，能把装满货物的架子直接运送到负责分拣的工人面前。

在美国培训半年、看遍了亚马逊在美国的所有运营中心之后，薛小林回到北京，开始全面负责亚马逊在中国的运营中心。运营中心是亚马逊把虚拟网络商城变成现实的重要资源。截至目前，亚马逊在全球有96个运营中心，其中中国13个。

2014年8月19日，亚马逊中国刚过完它“十周岁”的生日。在中国的十年间，它一直以不温不火的步调布局着中国的电商市场。有人认为它太慢，以至于让同期小伙伴京东超越了太多。但贝佐斯是个爱“打基础”、擅长练“内功”的人，他认为，所有的基础布局工作，都是为让亚马逊“飞轮理论”（图1）中的飞轮能稳定、快速转动起来。而这一切只有一个目标：打造世界上最重视客户的企业。

进入中国市场

从1994年杰夫・贝佐斯在车库里成立亚马逊，到亚马逊王朝建立，这家以卖书起家的电商网站并没有花太长时间。当2004年亚马逊决定进入中国的时候，它已通过十年苦心经营称霸北美―亚马逊全球有一半的运营中心在北美。而当时中国电商市场刚刚开始，分散、混乱、不规范，刘强东刚建立京东商城的前身，淘宝还想着如何从eBay那里抢来更多商户和用户。

2004年初，亚马逊五名高管来华，考察联想、卓越网和当当网三家企业。最终当当网以“无法接受亚马逊绝对控股”为由拒绝了亚马逊1.5亿美元的收购，卓越网则在一个月后作价7500万美元，2004年8月19日成为亚马逊第七个全球站点。2007年贝佐斯来到中国，宣布卓越网正式更名为卓越亚马逊。随后，卓越亚马逊开始建立运营中心，与全球亚马逊市场进行对接，从页面布局上也开始与美国亚马逊逐步接近。在四年后，亚马逊将“卓越亚马逊”更名为亚马逊中国，并启用的短域名。当时的中国管理层认为这是对的事儿――消费者可以用简洁的方式、不经过搜索就直接进入网站，在同贝佐斯聊了之后，他认为这事儿是早就应该做的。

十年过去了，有人认为亚马逊在整个中国电商喧嚣的环境中过于沉默，但亚马逊认为自己一直在夯实基础、练内功。亚马逊对中国B2C电商的贡献更多地体现在它带来的新思路和新模式：比如，是亚马逊把自建物流概念引入中国，首先推出移动POS机货到付款业务、首先尝试在库房使用机器人……而这一切的起点和终点都是“消费者体验”。

Kindle是由亚马逊公司设计和销售的一种电子书阅读器．用户可以通过无线网络以较便宜的价格下载图书、报刊等资料。自2007年亚马逊公司第一台xindle到2009年底。用户手中各种类型的Kindle占据了美国电子阅读器市场的6成份额．实乃数字出版时代的佼佼者。

一直以来，内容为王的理念都主导着出版业的发展．但在数字出版领域．还需进一步考虑渠道问题，如：运用什么载体、怎样下载图书等等。Kindle的发展策略就向我们展示了新技术终端的魅力。渠道与内容并重，以渠道占据市场．以内容稳定用户，是Kindle取得成功的重要原因。

一、Kindle的渠道战略：渠道为先．占领终端市场

在数字出版领域．阅读必须依靠一定的载体。只有扩大终端设备的市场占有率。才能更好地销售内容。亚马逊为扩大旗下电子书的销售．采取了一系列措施来提高Kindle的市场占有率，如大幅降价、发行国际版和Kindle DX占领国际市场和教育市场、开发多种免费Kindle应用程序以供不同载体使用等。我们从中可以进一步总结出亚马逊在数字出版渠道建设方面的“三步走”战略：

第一步：扩大Kindle的覆盖面。

无论是降价、推出国际版本．还是涉足教育领域．亚马逊的目的只有一个，即为Kindle开辟更大的市场，让不同地区、不同领域的人都拥有Kindle，以保持其在电子阅读器市场的领先优势，应对随时会到来的激烈竞争。

第二步：培养用户对Kindle或其应用程序的使用习惯。

通过Kindle阅读器以及免费Kindle应用程序的普及。会有越来越多的人习惯于通过这种载体进行阅读，进而也会选择通过亚马逊网站下载电子书到自己的终端上。

【摘要】通过调研归纳亚马逊平台有声书业务发展现状，总结亚马逊推动有声书业务发展的成功经验，即充分利用企业自身核心竞争力、重组并购有声书行业巨头、采用“第三方”平台策略、提供全面的用户服务以及实施会员制促销等，指出我国有声书业要从培养读者有声书收听习惯、搭建有影响力的有声书销售平台、完善产业链和成立行业协会四方面着手，以求长远发展。

【关键词】亚马逊　有声书　数字出版

【中图分类号】G237　【文献标识码】A　【文章编号】1009-5853(2012)03-0088-04

有声书或称有声读物，英文有audiobooks、audiobooks、spoken books、talking books或narrated books等表达方式。它通过朗读并录制图书文本而成，是很长一段时间内有效解决盲人、弱视等有阅读障碍人士阅读困难的解决办法。由于有声书具有节约时间、保护视力、阅读量大以及便于携带等优点，因此拥有广阔的市场前景。

亚马逊()作为以网络书店起家的电子商务巨头，内容提供是其核心竞争力所在。其中，它在有声书业务方面的成功经验或将对我国有声书业的发展具有一定的借鉴意义。

1　亚马逊有声书业务发展现状

20世纪60年代，有声书率先在美国兴起。早在1987年美国便成立有声书出版商协会(AudioPublisherAssociation，以下简称APA)来推动有声书业的发展。美国号称“汽车轮子上的国家”。2011年8月16日，世界著名的美国汽车行业杂志《沃兹奥图》(WardsAuto)公布美国是目前世界上最大的汽车拥有国，汽车注册量达2.4亿辆，平均每1.3人就拥有1辆汽车。由于有声书只需调用听觉感官而不需读者用眼阅读，开车途中人们往往收听有声读物，因此驾车人士一直是有声书的主要用户群体之一。显然，庞大的汽车保有量使美国有声书业发展具有得天独厚的优势。据APA统计：2008年整个美国有声书行业(其中包括个人消费及图书馆消费)整体规模接近10亿美元，其中30个有声书出版商会员的收入总额为3.31亿美元。而亚马逊作为全球重要的数字内容产品供应商，在有声书领域优势明显，在美国有声书业发展中具有一定的代表性。

从内容规模来看，亚马逊平台销售的有声书数量远远高于其他竞争对手。截至2012年3月23日，亚马逊平台出售的有声书数量约为456599册，其中AudibleAudiobooks格式36660册、CD格式316062册、MP3格式有声书6638册和磁带格式97239册。而美国第二大网上图书销售平台巴诺(B&N)网上书店出售的有声书数量仅为149165册，充分显示亚马逊在有声书内容提供上的巨大优势。

依靠技术来提升客户体验，是卓越亚马逊的核心竞争力。

“经过最近一系列的系统升级和提速，卓越亚马逊的技术和后台，从真正意义上实现了和亚马逊全球系统对接。”今年10月17日，卓越亚马逊总裁王汉华在接受《互联网周刊》独家专访时，自信地告诉记者。

自2004年被亚马逊以7500万美元收购以来，卓越一直努力把亚马逊全球的经营理念、技术系统与中国特色相结合。如今，外在保留的更多是卓越的品牌认知，而其内在，已经完完全全地亚马逊化了。

复制亚马逊

向亚马逊演进的道路，卓越已走过四年。从20元的图书到2000元的手机，再到20000元的奢侈品，以图书、音像为核心的“小而精”模式逐渐被“大而精”模式取代。而卓越亚马逊的销售种类，也由最初的6种扩展到20大类。用王汉华自己的话说，现在的卓越亚马逊已经成为了一个“大型的商城”，就连他自己也不禁感慨：“之前，从某种程度上说，是我们低估了消费者对互联网的接受度。”

事实上，卓越网不仅在复制亚马逊“零售商”的运营模式，也在试图复制其“客户至上”的文化。亚马逊全球CEO贝索斯曾说：“我要员工们每天早晨都从噩梦中惊醒，让冷汗把床单浸湿，但他们怕的不是我或竞争对手，而是客户不断提高的要求。”

只要注册登陆卓越亚马逊，每个人看到的页面都不一样。通过复制亚马逊先进的网站技术，卓越亚马逊推出了完全基于用户习惯(消费记录和浏览历史)的技术后台，实现个性化的推荐。在近期的技术升级之后，网页不仅进行个性化的推荐，而且为用户提供有消费意义的指导，例如当你在搜索香水时，页面上显示有73％的用户在浏览后会购买雅顿绿茶香水，而有27％的用户浏览后购买了其他牌子的香水，其中包括5％的用户选购了Dior，7％选择了Lancome等等，从而提供给用户提供更细致的购物推荐。

作为卓越亚马逊的掌门人，王汉华的身上没有一丝“商人重利”的味道， “如果是为了提高客户体验而带来了运营成本，首先必须考虑的是用户体验。”近期，卓越亚马逊推出了一系列用户体验的升级服务。例如，近期有相当一部分用户反映希望收到外观品相较高的货品，卓越亚马逊马上着手对纸盒包装质量进行改进，并增加易碎品的填充物；当用户在购买两件以上商品时，如果其中一件没有库存，卓越亚马逊不会等到货品配齐后再发，而是拆分订单，分别发送。“这些措施在无形之中，增加了卓越亚马逊的运输成本，但提升了用户的体验，让用户的期望值得到更好的满足”，王汉华说。

伴随着国内消费理念以及快速成长的海淘市场，亚马逊在跨境电商上持续加码。

在国内电商公司中，亚马逊中国比较低调。这种低调多少可以归结为创始人贝佐斯的个人风格：自信，不屑于跟随。其价值观是围绕贝佐斯的大脑建立起来的。用业内分析师的解释就是，亚马逊是一家“看自己”的公司，一向追求的是长线发展，并不会被竞争对手所左右。

2004年收购卓越网进入中国市场以来一直到国际品牌战略，在国内电商行业喧嚣混乱的竞争环境中，亚马逊显得过于沉默。坚决守着在全球“看自己”的理念与策略，不打广告也没有做眼花缭乱的促销，去掉卓越元素，对接全球亚马逊市场，融入全球体系并与美国亚马逊逐步接近。

曾被边缘化

前10年里，亚马逊中国的业绩并不尽如人意。根据艾瑞的数据，2008年，亚马逊在B2C电商市场中份额为15.4%，2015年，市场份额降至2.1%。与天猫、京东等市场份额都在20%以上的第一阶梯相比，不温不火的亚马逊中国徘徊在了电商企业的第二阵营，其业绩也不足以单独列入财务报表。

在2014年第一次推出了黑色星期五海外购物节之前，公司高管们在公开场合被问到如何提升市场份额的时候，频频提到“等”这个字――等中国消费者变得成熟、等中国电商市场变得理性。

在观察者们讨论亚马逊是会退出中国市场还是在深耕细作之后重新崛起时，看似“并不着急”的亚马逊，在2014年已经开始加速――发力跨境电商，提出海外购战略。淘宝成功打造了全民参与的“双十一”，亚马逊也希望将国外黑色星期五的购物狂欢引入国内，打造一个亚马逊特有的节日。

亚马逊的这种低调正在逐渐改变，随着跨境战略的布局，它在中国找到了自己独特的路，它变得更加开放，以迎合越来越多的目标受众群。

20 年低毛利的运营，亚马逊让人感觉是牙没长全的老虎。但是，亚马逊正在成为一家“什么都卖”的超级市场。它是一家跟沃尔玛较量，跟苹果争夺设备制造业务，跟IBM比拼云计算数据服务的商店。今年，亚马逊可能会有750亿美元的营收入账。

而亚马逊今日的一切，是构筑在创始人贝索斯的“火星人”大脑之上的。贝索斯现年49岁，对技术的变革性力量充满信心。他不断改善商业模型，开拓新业务，常常令股东感到震惊。而且，贝索斯给亚马逊带来了一种奇怪的内部氛围。

贝索斯像一个“暴君”，蛮横强势，以自我为主。他把员工当作一种可消耗的资源，把他们的贡献当作透明，让亚马逊变得抠门、苛刻，让员工变成神经绷紧、相互对抗的“角斗士”。而这种“不友好”的氛围，却成就了亚马逊独特的内部战斗力与凝聚力。

究竟我们该用怎样的“逻辑”来分析一颗“癫狂”的大脑？

休要奢望换位思考

亚马逊对工作要求之高是出了名的。即使周围没有发生什么滑稽的事情，贝索斯也常会发出近似抽搐的笑声，吓人一大跳。亚马逊前CIO里克・达尔泽尔说，在别人达不到贝索斯的高标准时他才这么笑，“事情很明显，他这么笑是在解除你的防御，是在惩罚你。”

在高科技界，言行强势的CEO并不鲜见。苹果乔布斯在电梯里解雇过员工，经常怒吼高管；微软鲍尔默则常有扔椅子的冲动；英特尔苛刻严厉的前CEO格鲁夫，更是在绩效考核时把下属吓晕倒。

贝索斯更不例外，“怪人”是他额头上的标签。他的进取心和勇气凌驾于领导者的其他理想品质（比如建立共识、讲究礼貌）之上。虽然他也可以表现得很迷人，在公共场合十分幽默，但在私下里，他的怒气可以爆发到被下属称为“癫狂”的程度。如果一个雇员没有给出正确的回答，或者是试图虚张声势，或者是把别人的功劳据为己有，或者搞了一点勾心斗角的事情，贝索斯的额头上就会冒起青筋，大声斥责并冷嘲热讽。

尽管被称作“阅读神器”，但Kindle终端从来不是亚马逊的主要产品，通过云端数据库，亚马逊把智能手机、平板电脑统统变为自己的屏，以实现内容平台的定位和价值

没有铺天盖地的事先宣传，12月13日，亚马逊中国在其官网首页的右上方打出了一条小小的广告：“Kindle电子书店上线（测试版），免费下载Kindle阅读软件”。广告的背景是一个人坐在一棵树下读书，与英文官网的图案一致，图片的右下角有一行小字：由中文在线提供运营支持。

“Kindle在，书未老”——这是亚马逊中国写在Kindle电子书店（测试版）上的广告语，平淡中流露出野心。

截至2012年10月，苹果已售出iPad 8400万部，而Kindle Fire约700万部，紧随其后的Nook和Nexus 7销量分别为500万和300万部。但亚马逊选择了另一条路：先把Kindle装到这些终端上。

内容分销商

亚马逊是家大公司。这个连续占有全球最大零售商宝座的公司每个月的活跃账户约有1.52亿，用户被1.83亿种不同的商品包围着，可以装满1290个沃尔玛超市。

亚马逊的商业模式很独特，它以网上图书零售起家，随后产品扩展到音乐、百货，变身第三方服务商，为众多零售商提供技术支持和对外的窗口。它推出的Kindle阅读器不仅为人们提供电子书籍，同时还提供报刊杂志，从而改变了人们的阅读习惯。它强大的云系统让许多科技公司都望其项背。它建立自己的物流体系，不惜前期巨大的亏损，在网购时代到来之前以最低的成本铺好了通向消费者的道路。

易观高级分析师孙培麟在提到亚马逊的时候说亚马逊“思路清晰，是一家非常不错的公司。”他解释道，行业的发展有这样一句话：“短期看终端、中期看平台、长期看内容”，指的是三个阶段对应的三种推动力，其中平台指内容平台。

11月17日，亚马逊CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）被《财富》杂志评为2012年度商业人物。杰夫·贝索斯一直就是行业的破坏者，过去几年他颠覆了出版业、改变了零售业，又开始向苹果发起挑战。他总是努力把商品的价格降到最低，总之任何有高额利润的产业都是他破坏的对象。

顾客总是对的

大约一个世纪以前，芝加哥传奇的零售业巨头马歇尔·菲尔德曾有一句名言———“顾客总是对的”，而贝索斯可能是在互联网时代最认真践行这一口号的企业家。贝索斯领导下的亚马逊总是先关注客户需求，再考虑盈利模式，最终也成功地把客户需求转化为盈利。在当下互联网企业普遍以相互挖人作为公司立足的基础之时，贝索斯一直在践行自己的经营准则———溺爱自己拥有的1.64亿客户，而非公司的5.6万名员工。

贝索斯表示，亚马逊的企业文化就是以消费者为中心，这也是亚马逊和其他公司之间最大的区别，很多CEO都是围绕竞争制定企业战略，他说：“当他们早上起来洗澡的时候，脑子里想的就是怎么超过最强的竞争者，而我想的是如何更好的服务于消费者。”

消费者最需要的就是尽可能低的价格，在这一点上亚马逊更像是网络版的沃尔玛，为了降低商品的价格，亚马逊是出了名的小气。和硅谷的其他公司不同，亚马逊不给员工提供食品，桌子都是厚木板，这样以后可以用来当门。亚马逊提供的工资也很低，贝索斯说：“同大部分公司比，我们的奖金都比较低，而且亚马逊也没有绩效奖，之所以这么做是因为工作能否完成好都是团队的功劳。”

亚马逊的前高管们都对贝索斯对客户体验走火入魔式的追求有强烈印象。亚马逊英国公司前主管西门·摩多克回忆说，当时亚马逊的发货截止时间是每天的下午4点钟，超过时间的订单将只能在第二天送出。但是贝索斯就是一直不停地要求将物流截止时间延后到6点、7点甚至更晚，即便这意味着整个货仓流程需要做出巨大改变也在所不惜。另外一名前高管则回忆称，贝索斯曾强烈要求采用更加坚固的纸板包装箱，以方便客户日后继续使用这个印有亚马逊LOGO的盒子，并以此来吸引更多潜在客户。

贝索斯这种近乎狂热的客户导向最终也得到了回报。每年密歇根大学都会针对美国最大的225家公司进行客户满意度调查。亚马逊数年以来在这方面一直领跑在线零售类公司，也常常出现在客户满意度最高的前十大公司名单之中。

“重度阅读者”的管理

亚马逊的云计算平台命名很有意思，他们说自己的云是有弹性的（Elastic Compute Cloud，EC2，弹性计算云）。这个有弹性的云建立在公司内部大规模集群计算的平台之上，用户可以通过它的网络界面去操作在云计算平台上运行的各个实例，而付费方式则由用户的使用状况决定，即用户仅需要为自己所使用的计算平台实例付费，运行结束后计费也会随之结束。和Google相比，对于用户来说，这种计费方式显然更加灵活。

一直以来，很少有哪些公司的附加业务利润率能高于核心业务，但亚马逊确实做到了这一点。我们在网上可以看到一些相关数据，巴克莱资本和Lazard Capital Markets估计，2010年，亚马逊网络服务带来了5亿美元的营收，占亚马逊342亿美元营收总额的约1.5%。而Caris & Co分析师桑迪普・阿加瓦尔则预计，亚马逊网络服务今年的营收最多将为9亿美元，运营性利润率将达到23%。

隐藏在弹性云后面的是一位老人，目前负责亚马逊网络服务的副总裁詹姆斯・汉密尔顿，他今年已经51岁了。他是一位特别善于将原有行业经验应用于另一行业的专家。他一直都在进行大胆的尝试，比如说他将得自于兰博基尼的计算机数据经验嫁接到亚马逊上，从而使亚马逊在网络服务上的投资回报比超出了预期。但不管汉密尔顿多么具有魄力和创新意识，一部分投资者对于亚马逊的云服务仍然缺乏信心。1月28日，在亚马逊宣布将增加数据中心和数据仓库的支出之后，投资者开始抛售亚马逊股票。

事实上，亚马逊的云服务一直都很灵活。亚马逊刚刚推出了一款名为Elastic Beanstalk的服务，为的是帮助不懂计算机代码的新手使用亚马逊的计算资源。去年，亚马逊还曾推出一款名为Spot Instances的服务，以非传统的方式管理使用率不高的服务器。除了帮助客户快速增长之外，亚马逊还对所收集的数据进行研究，以便降低服务的成本。亚马逊还曾根据获得的数据，减少了数据中心的空调，从而降低了能耗。这些灵活的方式都值得云服务厂商学习。

只有一件事是亚马逊需要打点精神万分警惕的，那就是在提供灵活服务的同时，应该避免云安全事件的再次发生。4月21日凌晨，亚马逊在北弗吉尼亚州的云计算中心宕机，这导致包括回答服务Quora、新闻服务Reddit、Hootsuite和位置跟踪服务FourSquare在内的一些网站都受到了影响。当时Quora网站周四上午和下午在英国都无法访问，Hootsuite网站的响应速度很慢，而Reddit网站的搜索服务中断使用。本次云服务中断时间持续了将近4天。

这次事件实际上是再一次为大家敲响了警钟。对于企业而言，也许真的应该弄明白哪些资源需要部署在数据中心，而又有哪些资源必须运行在自己的IT基础设施上。对于云计算这项远程控制技术来说，路依然很长，厂商们就像在平衡木上进行表演，如何同时兼顾灵活与安全，是需要解决的重要问题。

饮水，要思源。最重要的一点也许是，提到云计算的时候，应该想到亚马逊。技术最终永远不可能为王，潮流永远只是潮流，最终为王的永远是人和应用。相信，历史将再一次证明源头的力量。