新员工工作展望范文精选

摘 要：新员工离职率居高不下成为当代人力资源管理的难题，严重制约了企业的发展。企业新员工，尤其是核心员工掌握着企业的重要信息资源、市场资源，熟悉企业的运作模式，一旦离职，轻则会给企业形成大量的人员置换成本，重则会给企业造成致命性伤害。尽管公司可以采取竞业禁止的方式，在一定程度内限制员工对于竞争对手的贡献；但越是重要的员工，在专业领域上的竞争力也就越强，转行的可能性也就越小，竞争对手也会用一些“球”的方式 “挖墙角”，甚至愿意为此付出大量成本。因此，在这个高度竞争的社会中，员工离职在所难免，对于离职的管理必须提上重要议程。新员工原有的入职期望与现实的工作环境形成的落差，成为导致其高离职意向的主要诱因。本文从员工心理管理的角度分析新员工的离职行为，探索入职期望对于新员工离职心理及行为模式的影响，并在此基础上探究降低员工离职意向、减少其离职行为的有效途径。

关键词：期望落差；新员工；离职行为；管理途径

一、引言

在动态的市场竞争环境中，为满足持续改善组织绩效、不断提高组织竞争优势的需要，企业不断加大对于人力资源管理的重视，人才是企业核心竞争优势的重要组成部分。权威统计数据显示，新员工的离职率高居不下，成为我国企业离职大军中重要组成部分，不仅阻碍企业当前的发展，更影响企业长期战略目标和发展存续。

当前我国企业的新员工主要是90后的年轻人，其离职主要受尝试性就业心理影响。对于新员工心理特点进行分析，我们发现，新员工所持有的入职期望越高，面对实际企业现状产生的期望落差越大。一旦新员工如果无法及时调整期望落差，适应工作环境，离职的可能性就越大。新员工入职期望与工作、团队和企业发展现实形成的落差，成为其高离职意向的主要诱因[1]。从员工心理角度分析新员工离职行为的诱因，从内因上减少新员工离职意向，对探索企业人力资源管理的新途径和企业发展具有很大的现实意义。

二、相关文献回顾

李强等人的实证研究得出结论，入职期望与员工的组织承诺、工作满意度和工作绩效正相关，企业入职培训需要关注新员工入职期望，减少期望落差对组织社会化结果产生的破坏。通过对国内企业实际情况的实证研究，总结出入职期望的三个维度：工作期望，团队期望和企业期望[2]。本文对于员工心理的研究支持并采用这种维度学说。

马华维和姚琦通过对国内四百多位员工进行的实证研究得出结论，新员工的入职期望中工作期望、团队期望和企业期望的三个维度之间存在较高的相关关系，其中工作期望是入职期望中最重要的维度[3]。

【摘 要】新员工培训是企业将新员工从学校人转变为企业人的“社会化”过程。成功地实现这一过程，就可传递企业价值观和核心理念，加速企业目标实现、核心竞争力提升，以及企业和谐发展。本文从新员工“社会化”方式以及初步构建新员工培训体系等方面探讨了烟草企业近年来探索开展新员工培训工作的研究体会。

【关键词】烟草行业 新员工 培训研究

员工培训作为企业人力资源开发的重要手段，已经为越来越多的企业所重视。对企业员工的培训，特别是对新进员工的培训工作成为现代企业是否“后继有人”的关键所在。然而，如何对新员工进行有效的培训，达到提高新员工素质和企业整体的核心竞争力的目的，就目前国内烟草企业来说，培训办法不尽一致，还没有形成一个完整科学的、行之有效的培训体系。

一 新员工培训概论

1．新员工特点及入职特征

第一，新员工的时代特点。目前，我国新员工队伍已经进入独生子女时代，“80”“90”一代已经悄然成为新员工的主力军。生存环境赋予是新生代员工不同于年长员工的特点和需要。承认和识别他们的时代特征对企业做好管理工作具有现实意义，也是构建新员工培训体系的基础。新生代员工有着更加多元开放的价值观，大多强调以自我为中心，崇尚自由，主张自主。体现在工作上，他们注重对职业的兴趣，热衷于追求职业能力的提升和职业发展，愿意在感兴趣的工作上投入热情和精力。新生代员工往往还处于职业的探索期，缺乏对职业的长远规划，渴望尝试不同的职业领域，具有多变的职业观念和流动意愿。工作方式上，新生代员工不愿意受到过多的约束和制约，渴望一个自主自由的工作环境，希望在工作中得到充分授权，不愿意被动地完成任务。他们具有较高的文化和知识水平，较高的信息素质养和创新意识，走上工作岗位后富有干劲，希望把自己所学、所知用在工作上，希望自己的观点得到重视，渴望与同事、上级建立一种平等公正的关系并得到他们的尊重。同时，新生代员工往往年纪较轻，社会经验不足，责任感和约束力较弱，“抗压”能力不强。

第二，新员工的入职特点。新员工来到一个陌生的环境，虽对企业只是停留在感性认知阶段，但往往雄心勃勃，积极热情，对企业、工作和个人的前途充满憧憬。他们希望自己能尽快熟悉并适应新的工作环境，尽快融入到新的团队，正确定位自己的角色，进而发挥自己的才能，但在工作中容易出现急躁、冒进情绪，容易出错。与此同时，新员工初入职场，通过对企业的观察来检验自己的选择并决定是否长期为企业工作。他们急切关注着自己能否被新的群体接纳，企业能否兑现当初的承诺，企业的真实情况如何，自己的工作环境和职责怎样，以及自己能否得重视、能否有晋级或加薪的机会等问题。

2．新员工培训的意义

[摘 要] 在企业新进员工的培训决策中，双方行动策略的结果直接影响着双方期望收益的大小，在这种情况下，企业新进员工培训决策的博弈分析就显得很有必要。通过对企业和新进员工之间在三个阶段的博弈分析，只有当企业选择培训，而新进员工在受训后能力见长而选择留任原企业时，企业和受训后的新进员工的期望收益同时达到最大。新进员工在经过系统的培训后其市场价值相对过去已得到大幅度提升，自然希望得到比接受培训前的更多的收益。企业可以采取增加新进员工受训后的期望收益，增加新进员工受训后的离职成本，留住受训后的新进员工。

[关键词] 企业；新进员工；培训决策；博弈分析

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A

一、引言

新进员工，指进入公司时间较短，未熟悉公司规章制度，政策方针及对岗位工作不熟悉的员工。新进员工的特点在一定程度上决定了新进员工具有较高的流动性。对企业而言，在对新进员工进行培训的同时，又面临着一定的培训风险：部分员工接受了较高层次的培训自身能力见长之后，会选择主动离开企业，或者难抵诱惑被竞争对手走。培训之后的人员的流失，将会给企业带来巨大损失，如企业培训所消耗的各种资源以及人员流失所带来的人才资源等的损失。面对这种情况，使企业对新进员工的培训决策产生了怀疑和困惑。无疑，企业的培训的投入必定会给企业带来更高的收益。但是，一方面，由于新进员工的不确定性和高度流动性，另一方面，由于企业对新进员工培训成本的存在，从而形成了企业与受培训新进员工之间的博弈关系。这种到头来为他人做嫁衣的思想顾虑会直接影响企业对新进员工培训投资的积极性。因此，对这种博弈关系的研究将有利于企业制定决策如何对新进员工开展有效的培训，建立科学的培训机制，使受培训而能力提高的员工能更好地为企业服务，从而增强企业的长期竞争优势。本文基于博弈理论，从各个角度分析了企业与新进员工培训的决策结果，对企业制定科学的培训体系以及对新进员工培训后的决策具有一定的参考意义。

二、博弈模型的构建

在多决策主体之间行为具有相互作用时，各主体根据所掌握信息及对自身能力的认知，做出有利于自己的决策的一种行为。这里的博弈，是指企业在面对新进员工的培训这一决策时，企业与新进员工根据自身所掌握的信息以及对自身能力的认知，同时或先后从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，各自取得相应结果的过程。针对企业新进员工的培训决策问题，形成了企业培训决策博弈模型的框架的三个阶段，假设企业和新进员工两者均为理人。

第一阶段：主要决策权在企业的手里，他的两种行动策略分别为：一是不培训。那么，企业就不能借助对新进员工的培训来提高自己的期望收益，新进员工也不能借助企业对自己的培训而提高自身的价值，所以，此时他们的期望收益分别为X0、Y0，本文假设企业选择不对新进员工培训时，新进员工因为没有跳槽筹码而他的唯一选择是留任；二是培训。这个阶段，新进员工会根据培训企业行动策略选择的不同，参照培训可能得到的期望收益来作出不同的行动选择。

摘要:在企业中工作的年轻人,在进入企业的初期可能极易受到管理期望的影响。从皮格马利翁效应对新员工绩效的影响这一角度出发研究管理人员的期望如何通过影响新员工的工作责任感、自信和工作兴趣进而影响新员工的绩效,并通过提出模型比较形象的解释这一作用过程,从而使管理人员科学地运用皮格马利翁效应激发企业新员工的积极性,使企业新员工实现优秀的个人绩效,发挥出人最大的效能,从而不断提高企业的整体绩效。

关键词:皮格马利翁效应;新员工;绩效

中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)15-0044-02

在现代企业中,新员工关系到企业的未来,新员工是企业的新鲜血液,是保持企业生机的源泉,为企业带来新的活力,新员工良好的绩效对企业未来的发展起到有效的推动作用,帮助企业早日实现组织愿景。

1 皮格马利翁效应的概念

对于企业而言,如何才能帮助新员工实现良好的绩效呢?在绩效管理中,皮格马利翁效应对员工绩效的影响逐渐引起了人力资源专家的注意。皮格马利翁效应是指传说古希腊塞浦路斯岛有一位王子皮格马利翁爱上了自己雕刻的女雕像,他每天守护在雕像旁边忘情地注视着她,王子的执著感动了上天女神,雕像因为皮格马利翁的期望复活了并成为他的爱人。人们借用这个故事说明期望的效应,即皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)是指期待者将自己的期望投向被期待者,被对方知觉到,从而对被期待者产生强烈的影响,影响对方未来的行为结果,最终使期望变为现实。

[摘要] 对于每一个企业来说,希望招募到的新员工能够又快又好地上岗,新员工时期是一个非常重要的时期,关系到未来员工在该企业的工作方式,工作态度以及绩效水平。因此如何进行有效的新员工管理,从一开始就导入心理契约的激励模式,也许是一个可以考量 的途径和方法。基于心理契约的员工管理策略从员工需求出发,从员工加入企业开始,不仅关注员工的基本需求,而且也对员工心理需求投入了更多的关注。本文着重探讨了心理契约起源和基本特征、新员工的心理特征,基于心理契约的新员工管理策略及作用等,以期增强新员工对企业的认同感和向心力,提高招募的效率,促进企业与员工的和谐发展。

[关键词] 新员工 组织社会化 心理契约 需求原理

在现代企业管理中,人力资源管理占有举足轻重的位置,员工的满意度和忠诚度很大程度上影响了企业的效率,企业的成本以及企业可持续发展的前景。但是,对于很多企业来说,一方面花了大量的人力、物力和财力去吸引新的员工;另一方面,员工也在不断源源流失。尤其让很多人力资源管理人员头疼的是:很多新加入的员工,还没有为企业做出任何的贡献,就已经又选择离开了,极大浪费了招募的成本。那么,该如何寻找一条新的途径,从新员工踏进企业开始,就能与其建立某种超越法律所规定的合约之外的“隐形”的契约呢?又如何让员工与企业之间建立平衡的心理契约呢?本文从如何树立新员工的目标、培育氛围,以及给予新员工价值认可和符合其价值观的回报等方面分析了这种心理契约的主要内容。

一、心理契约的起源和基本特征

“心理契约”(Psychological contract) 一词最早是有组织心理学家Argyris在1960年他的著作《理解组织行为》(Understanding Organizational Behavior)中提出的,强调在员工与组织的相互关系中,除了正式雇用的契约条款外,还存在着隐含的,非正式的,未公开说明的相互期望, 是决定员工态度和行为的重要因素。后来,美国著名管理心理学家施恩(E. H. Schein)教授如此定义心理契约,他认为,心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约,却发挥着一种有形契约,甚至超过有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态:企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明,而且因为是动态变动的也不可能加以载明,但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”,如同一纸“有形”契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望,并满足之;每一位员工也为企业的发展做出全力奉献,因为他们相信企业能实现他们的预望。

与一般的法律契约相比,心理契约具有特殊性。法律契约是外显的、受法律保护的;心理契约是内隐的、不受法律保护,但有激励效果。如果不能满足人的内隐的愿望、期盼,人们就会产生不舒服感受,它体现“以人为本”的理念,回答人是什么的问题。心理契约具有以下四个方面的特征:

一是隐形性。经济契约明确规定了缔约各方的权利和责任,具有较强的法律效力;心理契约则只是一种心理预期,它不会形成正式的文件,也没有书面形式的文字记录,甚至连口头上的约定或承诺也未履行,而仅仅以一种相互期望的方式隐含在契约双方的内心深处。

二是主观性。劳动契约本身具有客观存在的条文规定,从中明确了双方的权利和义务,任何一方的违反都会依据客观存在的有关条款承担违约成本。与客观化的劳动契约相比,心理契约则是员工或企业管理者在心理承诺和信任基础上所形成的一种心理活动,是行为人对自己的付出能够得到何种回报的一种心理预期,因而具有很强的主观性。

摘要：心理契约理论是劳资双方关于彼此权利和义务的一种隐性期望，通过构建新生代员工和企业之间的心理契约能够满足员工对企业责任的隐性期望，从而实现对新生代员工的有效激励。在分析新生代员工特点的基础上，从交易型因子、人际型因子、发展型因子、生活型因子四个维度构建新生代员工的心理契约，并提出相应的激励策略。

关键词：心理契约理论 新生代员工 激励

一、心理契约理论在员工激励中的作用

“心理契约”一词最早是由组织心理学家Argyris于1960年在《理解组织行为》一书中提出的，用于说明雇员与雇主之间的关系。心理契约是指成员和企业在彼此的相互关系中，所感知到的独立于经济契约的一种隐含的非正式的相互心理期望，这种期望主要关于彼此的权利和义务。

兴起至今，心理契约理论对员工激励的重要作用已经得到了许多研究学者的证实。冉鹏、于珊、李明智、林晓妮等人分别研究了心理契约在员工激励中的博弈优化问题、心理契约在创新型中小企业知识员工激励中的运用、基于心理契约的知识员工激励模型、运用心理契约激励“80后”员工的策略。相对于经济契约而言，心理契约从把握员工的心理期望出发，针对员工重视的企业责任和员工利益问题构建心理契约模型，满足员工需求，从而实现对员工的有效激励。

二、新生代员工的心理契约构建

新生代员工是指在“80”年代和“90”年代出生的企业职工，随着时代的发展，他们已经成为企业的中坚力量。区别于“60”和“70”年代出生的员工，新生代员工具有以下独特性。第一，厌倦单调、枯燥的工作和生活；第二，追求个性和自由；第三，自我意识强烈；第四，崇尚多元化的价值观；第五，渴望被认可和成功。从需求层次上来看，相对于工资、奖金等经济型契约，新生代员工更加重视情感和精神层面的心理契约。

关于心理契约的内容维度，现有理论主要包括二维结构说、三维结构说和四维结构说。在现有维度理论的基础上，不同学者在研究具体问题时分别给出了自己理解下的心理契约维度。在借鉴前人研究成果的基础上，本文认为新生代员工的心理契约主要包括交易型因子、关系型因子、发展型因子、生活型因子。

摘 要：从新生代员工的主要特征出发，探讨了职业生涯设计在新生代员工管理中的作用，建议企业在平时重视对新生代员工的职业生涯规划，让新生代员工可能明确职业发展目标，增强工作动力，实现个人与企业的共同发展。

关键词：新生代员工；职业生涯设计；企业管理

很多企业的管理者认为，现在越来越难招到稳定性的员工，企业员工的流失率比较大，不仅增加了企业的人力资源管理成本，也影响了企业的正常运营和管理。究其原因，85后、90后的新生代员工成为企业员工招聘的主要对象，他们大多接受过高水平的教育，但同时个性化素质和自主意识、权力意识更强，所以对待工作、生活和情感的态度不同于传统员工，这就需要企业人力资源管理者要基于新生代员工的主要特征，加强职业生涯设计对员工的引导作用，实现员工个人职业发展目标与企业发展目标的统一，这样才能增强员工对企业的忠诚度和归属感。

一、新生代员工的主要特征

作为85后、90后的新生代员工，与老一代员工比较，主要有如下几个特征：

1.学龄水平较高，拥有较高的工作期望值

新生代员工群体中，大部分接受过职业教育或高等教育。越来越多的新生代员工接受了正规专业学校的中高层次的教育，所以文化素质和实践操作能力都有所提高，增强了自身在人才市场上的竞争力，成为新生力量。正因如此，他们对工作的期望值也比较高。新生代员工初期基本能努力工作，他们期望能在工作中崭露头角、小有成就，期望社会和公司能够认可自己在工作中的良好表现。他们希望在以后的工作中能有更好的发展前景，希望能有更好的发展平台，更高的劳动报酬，更好的工作晋升空间，以及有学习深造的机会。

2.职业抗压能力不强，利益诉求多元化

[提 要] 激励知识型员工既是知识管理的重点 , 又是知识管理的难点。知识型员工拥有知识资本 , 工作富有创造性 , 自主性强 , 劳动过程难以监控 , 劳动成果难以衡量 , 有更高追求 , 蔑视权威 , 忠诚度差。实证研究表明 , 知识型员工的激励因素主要有薪酬、个人发展、工作成就、工作自主。据此 , 我们应该设计合理的薪酬体系 , 实现弹性工作制 , 营造良好的情感氛围 , 支持自主的创新活动 , 鼓励员工参与管理 , 促进员工个体成长 , 培育优秀的企业文化 , 以有效地激励知识型员工。

[关键词]知识型员工; 激励因素; 激励策略

[作者简介]沈 阳(1986―)，男，东华理工大学企业管理专业硕士研究生。（江西南昌 330013）

一、概况

在知识经济时代 , 知识是企业最重要的战略资源 , 知识创新能力是企业可持续发展的核心竞争力 , 知识管理成为企业管理的新方向。人既是知识存储的载体 , 又是知识创新的主体。知识管理最终需要落实到对人的管理上 , 尤其是对知识型员工的管理。

知识型员工指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识与信息工作为企业创造价值的人。知识员工作为知识经济时代出现的新型工作群体, 显然会在个人特质、心理需求和行为方式上有着与非知识型员工截然不同的特点, 因而传统的人力资源管理模式已不完全适用于他们的管理。作为人力资源管理的一个重要方面―激励则更是如此。如何准确地把握知识员工的特点, 并对其进行适当而有效的激励, 成为当前人力资源管理学科的一个亟待解决的重要课题。本文力求吸收国内外研究的成果, 通过对知识员工的特点的分析, 并结合中国的国情, 为企业寻求有效的激励方法和途径。

二、知识型员工的特点

1．知识型员工的个性心理特点

摘要：新生代员工不断进入社会，成为创造社会价值的重要力量。然而相比于老一代员工，新生代员工呈现出许多新的时代特点。本文通过对工作价值取向影响机制的研究，探究新生代员工工作价值取向的转变，并提出相应的管理措施以适应新生代员工的个性现状，最大程度发挥新生代员工的潜力，促进企业的发展。

关键词：新生代员工；工作价值取向；工作价值取向影响机制一、 工作价值取向的定义

工作价值取向（work orientation）是一种从工作目标的角度研究和诠释工作意义的方法，具体是指人们对自己工作价值与期望的主观定位。[1]从理论上讲，工作价值取向包含了个体对工作在生活中所起作用的认识、对工作的主观感受以及期望通过工作实现的目标；从实践上看，工作价值取向反映了人与工作的关系。工作价值取向直接影响个体的工作态度与行为，进而影响其自我认同与职业成功（Dobrow，2004）。[2]

美国社会学家Bellah等（1986）认为工作价值取向分为谋生取向、职业取向、及事业取向三种。谋生取向的劳动者认为工作是谋生的一种手段，工作带来的物质回报是他们最重视的。职业取向的劳动者认为工作是获得更高的社会地位、行业声望、工作挑战和社会认同的一种途径，个人发展即权利、地位、声望的提升是他们所追求的。事业取向的劳动者认为工作是获得工作本身的意义和自我实现的一种方式，工作的过程是享受快乐，奉献自我，充实人生的过程。

二、 新生代员工工作价值取向现状

经笔者调查研究，发现新生代员工工作价值取向呈现以下特点：

一是呈现功利性价值观。新生代员工强调提前消费，看重眼前利益，物质性和功利心较强。但是对新生代员工而言， 他们看重物质激励，但是也十分重视工作与生活的平衡。

二是现实型工作价值取向。他们的价值取向由“理想型”向“现实型”转变。择业时，物质和精神都是他们看重的重要方面，他们即追求较高的物质待遇如高工资福利，也看重工作环境、人际关系和工作意义等。他们更愿意在一个鼓励创新、允许失败、高度开放性的强文化组织中工作，在这样的组织中他们有更高的组织支持感和组织认同程度，从而产生高绩效； 相比而言，在弱文化组织中，新生代员工的组织认同度较低，不仅很难产生高绩效，还可能导致他们离职。[3]

一、心理契约

心理契约是组织和员工之间隐含的、未公开表明的、相互期望的总和。心理契约不仅具有期望的性质，而且包含“对义务的承诺与互惠”。组织对雇员心理契约的履行或违背是影响雇员对组织承诺和工作满意度的一个重要因素，影响着员工的离职率和缺勤率。当新员工进入组织，对组织的期望与实际情况的差距越大，离职的可能性越大。李原基于中国本土文化背景的需要，强调人际交往与人际环境对中国员工十分重要，在二维结构（交易维度和关系维度）的基础上提出了“三维结构说”，即规范维度、人际维度、发展维度。在“组织对员工的责任”中，各维度的内容如下：规范型责任是企业从文化上、制度上为员工提供公平的环境和条件，包括基本工作条件和物质待遇；人际型责任是企业给员工提供良好的人际环境，使员工在工作中拥有一个和谐、友好的工作氛围，个人受到认可、尊重和关怀；发展型责任是企业为员工提供发展空间，让员工充分发挥自己的优势和潜能，以提高员工满意度。在“员工对组织的责任”中，各维度的内容如下：规范型责任是员工在企业中遵守规章制度、行业规范，完成本职工作；人际型责任包括人际支持（如为同事提供额外帮助、与他人友好相处）和团队合作；发展型责任包括员工自觉提高自己的业务水平（如不断学习新技术、改善自己的技能结构）和自觉承担角色外的工作任务。

本文将在处于试用期（0-6月）的员工称为新员工。新员工与企业有一个不断磨合的过程，包括从不断沟通到融入、融合的过程。这一过程可以称之为社会化，即组织帮助新员工适应组织文化的过程。新员工社会化的过程可概括为三个阶段：原有状态阶段、碰撞阶段、调整阶段。这三个阶段的过程会影响新员工的工作效率、对组织目标的承诺，最终会影响员工是否留在组织内。下图对员工社会化过程进行了描述。

(资料来源：斯蒂芬・P・罗宾斯，组织行为学)

二、构建新员工心理契约的策略

1.向求职者提供真实工作预览

招聘环节是求职者与企业的首次接触，也是企业对员工原有状态的认识，是构建心理契约的第一个环节。招聘广告反映了企业对员工的期望与要求，求职材料暗含了求职者对企业的期待。在甄选过程中，选拔者通过笔试、面试、心理测验、情境模拟等测评手段传递并深化了企业对准员工的期望与要求，同时，求职者也在互动中表达了自己的期待与立场。不过，企业管理者往往忽略了这一过程中对准员工的期待的正确理解。招聘结束时，企业的目标与员工的期望相切合而产生了正式劳动合同，与此同时，另一个隐性契约――心理契约也开始形成。

真实工作预览就是在招聘过程中招聘方向求职者提供关于工作岗位和工作内容的积极和消极信息，让求职者在充分了解相关信息的前提下做出应聘决策。一般来说，招聘方倾向于向求职者展示待聘岗位的“优势”，如工作环境舒适、工作时间灵活、报酬优厚等，尽可能回避甚至隐瞒一些消极信息，如工作环境差、经常加班、工资待遇不高等。员工对未来工作内容和性质的正确理解是构建良好心理契约的基础。新员工尤其是一些大学毕业生对工作缺乏感性认识，期待中理想色彩较强，一旦在现实中受挫，选择离职的较多。要提高新员工的工作满意度，让其形成切合实际的期望，在招聘这一环节，企业应当从有利和不利的方面向招聘者做出全面介绍，使整个招聘/求职过程诚信、公开和透明。因此，企业的人力资源管理者应对每个招聘的职位做出科学的分析和说明，尽量减少由于不切实际的承诺而产生不切实际的期望；注重招聘前的正确宣传，以及招聘中有关工作的介绍，帮助求职者对应聘岗位形成正确的认知。招聘者可以通过书面材料、音像材料向求职者反馈现实的工作信息，也可以让求职者与企业的员工进行交流。此外，在招聘准备工作中可以通过对招聘者进行培训，统一他们对求职者做出的承诺或暗示，避免新员工产生不切实际的期望和心理契约违背感。