新公务员转正总结范文精选

由于目前家电市场已由卖方市场场转为买方市场，售后服务已成为继商品价格、购物环境之后的关键竞争点，而产品售后维修、服务质量又成为重中之重，虽然在商转型服务商的过程中有很多困难，但是通过对整个家电服务市场进行分析和总结，转型期的薛总总结出一句话，那就是“方法总比问题多。”

售后维修的几种类型。

我国家电业的售后维修现状，基本上可以总结为几种类型：

商自建维修队伍。

一般具有一定规模的商，尤其是对于安装类电器来讲，很多商都成立了自己的服务队伍，负责产品的前期安装、后期维护和维修等服务。这种自建服务队伍是很多品牌商目前普遍采用的做法，以此来解决产品售后问题。有一批转型成功的商，在负责本品牌的产品维修之外，还承接其他品牌同品类产品的售后服务工作。

厂家组建售后服务队伍。

主要指厂家在各区域设立售后服务站，其维修范围主要是保修期内的家电产品，费用由厂家全部承担，维修人员大多是在当地招聘的从事过维修工作的人员，而且需要经过厂家的短期培训。

在技术指导方面，一般是由厂家的专业技术人员对近期产品进行跟踪调查、故障分析，并将某批次机型故障的特征，具体故障元件及处理方法定期传递到各维修中心，维修人员就可以按照厂家提供的技术信息及方法上门维修。为了防止意外情况，有些维修人员还携带成品电路板，当发现不熟悉的故障时，就采用更换电路板的方法将机器恢复。然后将故障电路板带回去，有的也将产品返厂，由专业技术水平高的工程师维修。

月日下午，我部组织全体员工在培训室认真学习“老总在年中期会议上的讲话”。老总讲话全面分析了当前证券市场的发展瓶颈和公司运营中存在的矛盾，指出年以来，中国经济由过热开始步入衰退，前期积累的问题开始越来越集中地暴露出来，经济的基本面对证券营业部的影响正在显现出来；同时，随着金融创新和全牌照金融集团的出现，使金融混业化的趋势越来越明显；在这样的情况下，证券营业部不能仅仅依靠目前传统的经纪业务，必须根据不断发展的形势，按照公司的战略部署，走业务转型的道路，大力发展新型业务，再创新的辉煌。通过学习，我部深刻感到老总讲话高屋建瓴、一语中的，给证券营业部发展指明了方向。我部必须领会和掌握老总讲话的精神实质和深刻内涵，振奋精神、坚定信心，按照老总讲话精神和公司战略部署，走业务转型的道路，大力发展新型业务，为我部开辟新的光明前景。

一、认识转型发展的重要意义

从目前情况看，传统的经纪业务虽然费率实行了控制，但总体趋势依然呈现下滑态势，费率下滑具有刚性，下滑后很难再提升，盈利低下没有话语权与定价权，加之目前经济下滑的态势呈现加剧性和长期性，股市有可能迎来长期的弱势，从而消减了营业部的盈利能力。在当前形势下，我部必须领会和掌握老总讲话精神，转变思想观念，做到未雨绸缪，充分认识转型发展的重要意义，采取多种措施，大力发展新型业务，同时为开展更多的新型业务做好积累和铺垫，努力取得转型发展成功，为营业部开辟美好发展前景。

二、明确转型发展的目标方向

我部要根据老总讲话精神和公司战略部署，明确转型发展的目标方向。我部发展应从低端向中高端迈进，寻求更好、更高创新服务，进一步引导客户资产往大方向定位。代销信托产品和销售理财产品是我部金融创新走出的第一步，通过代销信托产品，我部可以在股市行情低迷、实体经济上难以找到适合投资方向的情况下，为客户提供较好收益的固定收益类产品，对于客户与我部，是一次双赢的合作；通过销售理财产品，我部可以找到真正的高净值客户，为日后开展投融资业务积累经验并打下坚实的基础。

转型发展可以打破以往我部和客户在交流过程中单一的股票交流理念，在转型发展中，我部不仅自己要摒弃单一证券业务中介思想，也要引导客户思想转型，让客户深刻感受到我部业务的多样性，服务的多面性，不再只停留于以往单个层面上，而是逐渐扩展到融资融券、信托产品及集合资产理财等业务上，在业务合作上，范围更广，层次更高，服务更优。

在转型发展中，我部不能丢弃主营业务，多种主业共同发展是我部继续在证券行业上生存的根本。例如我们撑开手掌，总是有长短区分，单个手指只是整个手掌的一部分，我们不能只拿单个手指去工作服务，需要整个手掌的配合，才能灵活自如，创造出更多的发展奇迹。在发展业务上也是这样，需要开展多种多样形式的业务，才能取得经营业绩，才能在证券行业中立足，取得发展。

转型发展要转变思想观念，只有也只能是走出去才能实践计划和设想。所以，我们要认识到“必须走出去，踏踏实实地做好销售的基础工作；成功不是等来的，是做出来的；跨出第一步很艰难，但是不跨出只有一条死路。”的道理，勇敢地迈出第一步，去实践、去拼搏，去创新，顺应转型发展的需要，力争取得转型发展的成功，不被市场经济和资本市场所淘汰。

“今天，我们在组织和战略转型道路上又迈出了一步。我们正在实践我们的诺言，打造未来陶氏”

“Today is another step forward for our organization and our strategy.We are doing the things we have committed to do to create the Dow of the future.”

继11月，全球化工行业巨头巴斯夫宣布关停80家工厂以后，另一家化工巨头，美国陶氏化学公司也了一揽子调整方案。

12月8日， 陶氏化学公司在密西根了一系列积极举措，针对当前经济形势，将加速实施公司转型战略。随后，18日陶氏公司宣布了全新组织架构和领导团队以支持公司转型后的业务运营模式。

转型

陶氏化学董事长兼首席执行官利伟诚（Andrew N. Liveris）表示：“今天的重组将有力支持陶氏未来的发展。然而，鉴于当前世界经济危机的急剧蔓延，我们正在加快实施这些措施，而且我们必须调整自身以适应市场低迷的严峻挑战。”

根据已公布的调整方案，陶氏将裁减约5000个全职工作岗位，关闭高成本地区的20家生产设施，以及出售若干非战略性业务。此外，陶氏还将暂停约180家工厂，并且根据减少运营的预期，在全球裁减合同工(根据项目招聘的人员)约6000人。此次裁员将使陶氏的全球员工总数减少约11%。

陶氏大中华区工作人员表示，全球范围内的调整对大中国区肯定会有一些影响，但目前还未有具体数字。

国家公务员队伍素质如何，直接关系到政府职能转变，关系到机关办事效率的高低和工作质量的好坏。通过这次机构改革，我市政府机关虽然理顺了一些工作关系，精减了一些人员，但仍然存在着人员结构不合理，办事效率低下，思想观念陈旧，精神不振的问题。因此，充实机关急需的人才，改善机关人员结构，更新知识，适应入世的需要，是各级组织、人事部门面临的主要任务。

一、市政府机关人员结构现状

(一)年龄结构偏高。市政府机关这次机构改革，虽然允许一些年龄大的人员离岗和提前退休，但是由于机关多年未允许进人，年龄比较老化。96年机构改革后机关根据职位空缺情况，考试录用了一批公务员，当时年龄最小的，现在已经30多岁。

根据调查统计：①市政府机关局级公务员，35岁以下的占局级公务员总数的1.48%；35岁至40岁的占局级公务员总数的5.4%；41岁至45岁的占局级公务员总数的16.04%；46岁至50岁的占局级公务员总数的29.38%；51岁至54岁的占局级公务员总数的23.2%。②科级公务员35岁以下的占科级公务员总数的10.29%；36岁至40岁的占科级公务员总数的17.82%；41岁至45岁的占科级公务员总数的24.4%；46岁至50岁的占科级公务员总数的27.0%；51岁至54岁的占科级公务员总数的11.6%。

(二)知识结构偏虚。根据调查统计：①局级公务员本科以上学历的242名，占局级公务员总数的59.75%；专科学历的133名，占局级公务员总数的32.83%。②科级公务员本科以上学历的328名，占科级公务员总数的31.26%；专科学历的533名，占科级公务员总数的50.81%。看统计数字，学历结构并不低，但由于绝大多数是后取得的学历，知识含量低，知识陈旧，专业不对口，看起来学历很高，实空有其名。一些人思想惰性大，不注重学习，知识更新慢，有吃老本、混日子的思想。

由于学习差，接受新知识慢，带来了思想观念上的滞后，有的固守计划经济的做法，习惯于审审批批。不是研究怎样为经济建设、为百姓服务，而是想方设法设置障碍，巧立名目捞取好处。机关中存在的这些现象，都是与中国加入世贸组织后的要求格格不入的。

二、政府职能的转变，需要新型人才

随着我国加入世界贸易组织，要求我们要切实转变政府职能，实现领导方式和领导方法的改进和创新，转变政府职能，要建设“五型政府”。第一，要紧跟时代，与时俱进，建设学习型政府。也就是说，政府要主动适应知识经济挑战，大兴学习之风，全面提高政府机关中公务员队伍的文化素质。第二，要深入实际，建设调研型政府。我们目前所面临的矛盾和问题，都是长期积累的体制性、结构性的矛盾和问题，没有深入的调查研究、开阔的视野，就不能找到切实可行的解决办法。那种“心中无数决心大，情况不明点子多”的做法要不得。第三，要科学决策、民主决策，建设决策型政府。要善于谋大局、抓大事，提高决策的层次和质量。第四，要改进作风，强化服务，建设服务型政府。要关心群众，厚待百姓，从群众最不满意的事情抓起，从群众最困难的事情帮起，从群众最期望的事情做起。第五，要更新手段，提高效率，建设网络型政府。通过网络型政府建设，推进政府行政管理的信息化、网络化，提高行政管理水平，避免决策失误。

中国联合工程公司是由原机械工业第二设计研究院为核心单位，联合机械工业第三、第五、第十一和勘察设计研究院等五家甲级勘察设计研究院共同组建的大型科技型企业。公司于2001年10月25日完成国家工商行政管理总局的注册登记，2001年12月17日正式挂牌，隶属于中央大型企业集团――中国机械装备（集团）公司。中国联合工程公司总部设在杭州，并在重庆、天津、西安等地设立分公司。现有在职员工2300多人，专业技术人员占80%以上，其中有国家设计大师3人、国家勘察大师2人、享受国务院政府特殊津贴专家95人、高级工程师900多名（含研究员级高工191名）。近年来，公司在探索做强做大“中国联合”的改革之路上，结合自身实际，苦练内功，大胆实践，创新管理，建立起适合自身发展的管理机制，初步实现了组织结构、业务结构、人才结构的合理调整，重组和优化了公司的价值链，大大提升了公司的核心竞争力，经济效益连年大幅提高。2003年，公司经营额超过10亿元，比上年翻了一番。2003年公司荣登国家工商行政管理总局颁布的《中国“守合同重信用”企业光荣榜》，公司连续5年获得杭州企业信用评级委员会颁发的“企业信用等级AAA级”的荣誉称号。

一、明确发展战略和目标

公司以创建知名的国际型工程公司为发展目标，自成立之初，就制定了总体战略思路：占据有利区位，巩固原有优势，加快业务重组，推进改革创新，开拓国际工程，增强综合实力，提高员工收入。

二、加快结构调整，提高竞争能力

1.产业结构调整。

一个企业要真正有活力，就必须围绕市场，整合生产要素，优化资源配置。以创建知名的国际型工程公司为发展目标，实施战略转型，将工程总承包作为战略性业务和重要新增长点来大力发展，积极做强做大。同时，兼顾工程设计、工程咨询等传统核心业务发展的需要，努力做精做专。

2.组织结构调整。

公司基于战略转型进行了组织改造。为适应和推进工程总承包业务的发展，突出工程总承包业务的主业地位，对组织结构进行调整，构造适应工程总承包业务发展的组织体系。能源产品按专业和矩阵形式组织生产。以适应战略业务的需要和精干、高效、满负荷为原则，组建了综合管理部、企业管理部、资源管理部、生产管理部、质量安全部、资产财务部、督导控制部、项目采购部八个职能部门。制订了一系列相应的政策和管理制度，初步建立了适应战略业务开拓并兼顾核心业务发展的组织体系和管理运作模式。

摘要：新的经营管理环境下，子公司的财务工作面临着许多的压力和挑战，如何重新确定财务在企业管理中的价值定位，提升财务的价值地位，需要子公司财务职能进行转型升级。本文围绕如何进行财务职能的转型进行了论述。

关键词：子公司；财务；转型；措施

一、子公司财务职能转型的必要性

子公司财务相对于集团公司财务简单了许多，在涉及合并报表、资金管控、投资管理等方面的业务不是很多，更多的在于财务内部核算和管理方面，做为子公司的财务负责人既要做好与集团总部的联系，又要处理好与本公司总经理和其他业务部门的协调工作。在与其他子公司的财务负责人沟通中，经常听到大家抱怨财务部门在公司中的地位大不如前，从领导的重视程度到财务人员的收入水平逐年下降，这不得不引起了我们子公司财务负责人的深思。

究其原因，我总结了三点：一是子公司财务相对比较简单，对公司影响大的事项基本上都由集团公司财务来负责，日常的工作主要是执行集团总部的要求；二是随着企业信息化的发展应用，传统的以会计核算为主的工作被信息化系统（特别是ERP系统）所替代，企业经营数据的提取速度和多口径渠道使得管理层能够实时掌握公司的运营情况，不再停留于每月末等到财务结账后取得，管理层对财务数据的依赖性减少；三是随着管理精细化的要求，管理层希望得到更为及时、客观、准确的经营决策分析，而财务在这方面提供的数据分析往往不能达到管理层的要求，有些财务数据的分析只是停留于账面数据的分析，未能反映公司经营的实际情况，甚至在分析中未能剔除不可比因素等原因，使得财务分析的效果变得更为糟糕。

长此以往，管理层对财务的认识会逐渐发生变化，对财务的重视程度也会降低，自然也会有我们财务人员所发出的抱怨。认识到问题的所在，我们子公司财务人员应从以下几个方面积极采取措施加以应对，尽快进行财务职能的转型，以适应经营管理形势的变化，重新找回财务的价值定位。

二、子公司财务职能转型的具体措施

（一）加强思想观念的转变

试用期满后，员工需向公司提出转正书面申请。下面是16年公司员工转正申请范本汇编欣赏，欢迎各位参阅。

范文1：

尊敬的领导：

您好!

首先感谢您给我机会到西安立丰公司从事行政文员工作，行政人员转正申请。我于20XX年7月9日成为公司的试用员工。现试用期已满，根据公司的规章制度，特申请转为公司正式员工。

现对试用期间的思想、工作、学习情况作以汇报总结。

自入职为立丰公司的一名员工起，就一直本着学习的态度尽我所能，严格要求自己，努力工作，保持优点，改正缺点，充分体现自己的人生价值，为公司、为自己做出最好的成绩。

在试用期间，我认真及时的做好领导布置的每一项任务，在遇到不懂的问题时虚心的向同事学习请教，积极沟通，不断的充实提高自己，希望能够尽早的独当一面， 为公司做出更大的贡献。当然，期间难免出现一些小差错需领导指正，但这些经历让也我不断的成熟，之后在处理各种问题时也考虑的更加全面，杜绝以后类似失误 的发生。

政府机关人员现状调查及调整对策

国家公务员队伍素质如何，直接关系到政府职能转变，关系到机关办事效率的高低和工作质量的好坏。通过这次机构改革，我市政府机关虽然理顺了一些工作关系，精减了一些人员，但仍然存在着人员结构不合理，办事效率低下，思想观念陈旧，精神不振的问题。因此，充实机关急需的人才，改善机关人员结构，更新知识，适应入世的需要，是各级组织、人事部门面临的主要任务。

一、市政府机关人员结构现状

(一)年龄结构偏高。市政府机关这次机构改革，虽然允许一些年龄大的人员离岗和提前退休，但是由于机关多年未允许进人，年龄比较老化。96年机构改革后机关根据职位空缺情况，考试录用了一批公务员，当时年龄最小的，现在已经30多岁。

根据调查统计：①市政府机关局级公务员，35岁以下的占局级公务员总数的1.48；35岁至40岁的占局级公务员总数的5.4；41岁至45岁的占局级公务员总数的16.04；46岁至50岁的占局级公务员总数的29.38；51岁至54岁的占局级公务员总数的23.2。②科级公务员35岁以下的占科级公务员总数的10.29；36岁至40岁的占科级公务员总数的17.82；41岁至45岁的占科级公务员总数的24.4；46岁至50岁的占科级公务员总数的27.0；51岁至54岁的占科级公务员总数的11.6。

35岁以下35岁至40岁41岁至45岁46岁至50岁51岁至54岁

局级1.485.4.04).38#.2

科级10.29.82$.4’.0.6

一、财务集中管理制度下集团公司资金管理

集团公司在公司总部设立资金结算中心统一负责集团公司资金管理的具体内容，资金结算中心是集团公司的资金统筹管理部门，指定集团公司的资金管理制度，建设集团资金收支系统，加强资金风险监控，对下属公司的资金使用情况进行指导、审核和控制。

资金计划是指集团公司的成员企业向集团公司资金结算中心提交用款和收款计划，由集团公司资金结算中心进行审核并据以安排其资金收支。集团公司成员企业在每个月月底都应根据其生产经营计划编制月资金使用计划，成员企业领导对资金使用计划进行审批，资金使用计划不符合企业发展需要的应由财务部门重新调整资金月计划，通过审批后报送集团资金结算中心，集团公司按照内部审批流程进行审批，审批不通过的要由成员企业进行调整，审批通过后将资金使用计划存档以作为进行资金收支的依据。

资金结算中心根据集团公司的实际情况制定了详细的资金收付业务流程、以及岗位职责和内部控制制度，在资金收支流程、资金审批等关键环节设置控制节点，在资金收支岗位设置上严格遵循不相容岗位分离的要求，坚持定期轮岗制度、授权审批制度等，严格按照集团公司制定的“集中管理、统一调拨、统一运用”得原则加强资金的集中管理。

资金收入和资金支出是集团公司资金管理的两项主要内容，集团公司在资金管理方面严格按照收支两条线的规定进行资金收付业务。由集团公司为各子公司、分公司开设账户，所有资金收支业务都通过集团公司为子公司、分公司开设的银行账户进行，尽量减少现金的使用，转而采用转账、刷卡、银行代收代付等方式，符合现金使用范围的业务要做到当天送存，严禁截留、挪用等，禁止子公司、分公司在公司开设的账户之外设置账户，需要开设账户的要经集团公司审批并将新开账户交由集团结算中心管理。各部门、子公司、分公司等下属分支机构要严格按照资金计划来使用资金，不得超额使用，因特殊情况需要调整资金使用额度的需要提前报送公司审批。定期核对、不定期盘点下属机构的资金存量情况，在出纳工作平台和总账平台上进行现金额度核对，杜绝账外资金的存在，保证集团公司资金使用计划的落实。

二、资金收款流程及账务处理

（一）归集收款 资金结算中心按照规定的资金管理办法将纳入企业集团资金集中管理范围的且在集团公司资金结算中心设有内部活期账户的成员企业存在商业银行子账户中的资金统一划拨到集团公司的银行总账户上，实现资金的归集完成“蓄水”过程。

（1）归集收款业务流程。结算管理岗进行上划单制单，结算审核岗审核录入内容是否正确，经审核无误后由结算管理岗提交银企互联系统，银行系统根据企业申请完成款项上划，并给结算中心及成员单位提供回单，结算管理岗进行上划单确认，确认后自动在系统内给成员单位生成一张付款单，并自动增加成员企业内部账户余额，结算中心和成员单位根据银行回单进行账务处理。资金结算中心的人员应保证资金上划的合理性，以及资金上划后的头寸调拨是否正确。

各位领导、各位同仁：

大家好！

能有今天这样的机会向各位领导和同事汇报自己的工作思路，我深感荣幸！今天，我竞聘的岗位是**服务部经理岗

众所周知，服务部经理是全面负责服务部日常经营管理，贯彻实施公司经纪业务发展计划，组织部门完成总部及营业部下达的业务、风险控制指标，以保证服务部经营管理目标的实现。从这个层面上来看，我认为：作为一名服务部经理应努力实现以下“四大”功能：

1、管理功能。其管理范围包括员工的管理、业务的管理、经营管理、风险的控制。

2、衔接功能。服务部作为营业部的部门之一，服务部经理岗起着承上启下的作用，全面负责服务部的日常经营管理，贯彻实施公司经纪业务发展计划，保证服务部经营及管理目标的实现；组织部门完成营业部下达的业务、风险控制指标；根据营业部下达的年度目标制定并实施服务部经营发展规划和年度经营管理目标；贯彻、落实经纪业务总部及营业部各项规章制度；在总部及营业部授权范围内，管理、协调营运团队和市场营销部的各项工作，确保经营管理高效；负责对服务的各项工作和人员安排向营业提出建议，原创负责明确各个岗位的工作职责及考核目标；

3、营业部窗口功能。服务部尽管是公司各项功能辐射的最前沿，但它仍然体现着公司的形象，所以，服务部经理负责在当地建立良好的公共关系，为公司树立良好商誉，通过加强团队的建设和努力开拓业务，来展示我们的形象和实力，弘扬公司的企业文化。

4、协调功能。负责协调好服务部内部各岗位之间的关系、服务部与营业部各方面的关系、服务部与当地政府及主管部门的关系。