薪酬绩效范文精选

一、企业绩效薪酬管理所存在的问题

有些企业绩效薪酬体系不甚合理，企业整体薪酬支付水平虽高但未能发挥到薪酬的激励作用，将“激励”与“奖励”混为一谈，存在下述问题：

1.对薪酬比重设置科学性和重要性认识不到位

管理者没有确切绩效考核标准对员工的工作行为和绩效情况进行评估，再将绩效考核结果落实到绩效薪酬上来，从而对员工产生正向引导来刺激个体劳动生产率的提高，或是领导主管随意性大、执行力较差导致绩效评价工具失效、失真，从而导致薪酬分配不合理。薪酬体制中绩效薪酬占比较小，不能充分从薪酬收入上反映出员工技能和绩效水平的区别、激励性不足，也是绩效薪酬失效的一个重要原因。

2.薪酬激励作用不足

通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最常运用的方法。而目前部分企业没有足够的激励方式来将员工的工作效果和贡献大小与其经济收入相匹配，激励手段较为单一，不能满足各种层次员工的需要。导致绩效薪酬激励作用失效、工作不积极，怠工现象出现。

3.绩效评定标准混乱

部分企业中，除了缺少科学、客观的绩效评价标准还存在工作界面不清晰、岗位常模流于形式、关键指标普通指标一把抓等混乱局面，除此之外管理权限倒置、多头管理、管理责任不明等也使内部的业绩指标的评定严重失去平衡，加剧薪酬矛盾，使企业员工不能被公平、公正对待，从而对企业失去信心，使企业失去发展后劲。

摘要：本文在对绩效薪酬的内涵、国内外学者对绩效薪酬分类方式进行分析的基础上，研究了绩效薪酬几种基本形式的相关内容。

关键词：绩效薪酬 主要形式

一、绩效薪酬的内涵

国外对于绩效薪酬（pay for performance， PFP）的研究源于19世纪末20世纪初由科学管理之父泰罗提出的一种激励性的差别计件工资制，先后出现了“绩效工资”（performance related pay， PRP）、“奖励工资”（Merit Pay）等概念。绩效工资是指根据员工绩效考核结果来发放的那部分薪水，属于浮动经济性报酬，目的是提高员工工作积极性。奖励工资是用于奖励在工作中做出显著成绩的员工，所占比例小但发挥着杠杆作用。Mensah和Dogbe（2011年）的研究认为，绩效薪酬是一种使薪酬与绩效挂钩的薪酬分配方案，员工薪酬的增加主要依据其获得的绩效评价结果。

国内对于绩效薪酬的研究起步较晚，对于绩效薪酬的内涵学者们也有着各种不同的表述。周佩芳（2004年）认为绩效工资是独立于固定工资之外的变动工资，是随员工不同绩效表现而给予的合理的金钱奖励。曾湘泉（2006年）认为绩效薪酬是基于绩效的薪酬制度，具体指员工在达到某个具体目标、某种绩效水平或创造某种盈利之后所增加的薪酬部分。

基于国内外学者对绩效薪酬的研究成果，本文中认为绩效薪酬是基于绩效考核的薪酬，具体指员工在达到某个具体绩效目标或创造某种收益后薪酬收入增加的部分，目的在于激励员工更好地发挥其创造性，提高员工收入水平，实现组织绩效。

二、绩效薪酬分类研究概要

绩效薪酬的支付依据是绩效，表现形式多种多样。赵海霞（2009年）依据绩效薪酬的支付对象将其分为个体绩效薪酬、群体绩效薪酬（团队、部门绩效薪酬）、组织绩效薪酬;刘昕（2010年）依据激励时间将绩效薪酬分为短期绩效薪酬（1年以内）、中期绩效薪酬（1―3年）和长期绩效薪酬（3―5年）;侯娇峰（2013年）依据受益人的不同身份和绩效评估方式的不同，将其分为管理层绩效薪酬和非管理层绩效薪酬，基于绩效结果和绩效过程的薪酬;伍如昕（2014年）依据薪酬回报形式，将绩效薪酬分为计件制、佣金制、利益分享制、提案奖金制等。虽然绩效薪酬的分类标准有很多，但是按照支付对象的分类方法应用最广泛。

摘　要：在现代企业管理中，建立科学的绩效管理体系和有效的薪酬激励机制，不断提升企业核心竞争力，是企业人力资源管理工作的核心任务，绩效薪酬体系不仅能实现对企业战略的引导和对员工行为的驱动，还能充分开发人力资源，为企业留住优秀人才，实现企业和员工的共赢。

关键词：绩效　薪酬　设计

1.薪酬与工资

1.1薪酬

薪酬是组织必须付出的直接货币和间接货币形式支付的人力成本，也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。薪酬包括工资和福利两个方面。它既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织的成本支出。薪酬是激励手段。

1.2工资

1)工资按照计量形式工资分为计件工资和计时工资两类。计时工资是根据员工的劳动时间来计量工资的数量，主要分为小时工资、日工资、周工资、月工资。我国是以月工资制为主，目前还有年薪制，但是支付形势仍然是按月支付。计件工资根据预先规定的计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成的一定工作量来计算员工工资。

2)工资按照内容分为职务工资、职能工资、结构工资。职务工资是根据员工职务等级确定工资等级的一种工资制度。职能工资是根据员工的技术水、体力、智力等条件确定员工工资等级的一种工资制度。结构工资制是职务工资和职能工资相结合的工资形式，主要应用在企业。

摘要：在当今时代下，企业在飞速发展，这极大促进了社会经济的进步。本文从薪酬管理和绩效管理的作用出发，分析了企业薪酬绩效管理现状及存在的问题，然后提出相对应的措施，希望能够促进我国企业更好、更快、更加完善的发展下去。

关键词：企业；薪酬；绩效；管理

中图分类号：F719.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-000-02

企业的薪酬管理与绩效管理之间是相互统一的，从某种意义上来看，两者之间又是密不可分，并且相互促进的一个整体。面对如今的时展，企业的薪酬绩效管理究竟该何去何从？这是值得我们去思考、去分析、去完善的地方。

一、薪酬管理与绩效管理的作用

在企业的日常经营管理中，薪酬管理与绩效管理发挥的作用不同，但是两者对于企业创新与发展的促进作用都不可忽视。

（一）薪酬管理的作用

目前，员工贡献度的大小直接可以用薪酬管理制度来衡量，这也是员工工资合理发放最主要的手段，并且在现代化的企业当中也发挥了关键性的作用，具体而言，对员工工作的积极性、实现公正性的员工回报以及补充企业的管理制度都有着关键性作用[1]。

薪酬的不公平随处可见，而工资透明化已经成为对抗这种不公的最新武器。美国总统奥巴马总统前不久宣布，他将寻求国会通过一项新法案：中大型公司（员工超过100人）必须提交薪酬报告，详细说明各民族、种族、性别之间的工资差距。

除了能促进个体员工之间薪酬的公平，工资透明化还有很多好处。

当前，公司的“正常”模式是：薪酬保密。而我们不知不觉已经为这种模式付出了惨痛的代价。研究表明，薪酬保密制度可能会拉低员工的表现，而工资透明化则会提高产出，激发员工潜力。这项制度对顶级员工的影响尤其大。

康奈尔大学的研究员Elena Belogolovsky，协同特拉维夫大学的彼得？班贝克做了一个实验，发现薪酬保密确实会使员工的绩效下降。他们找来了280名以色列本科生，所有人都必须完成某款游戏的三轮通关，才能拿到底薪；然后玩得好的会有额外的奖金。尽管参与者都是各玩各的，但所有人都被分成一个一个的四人小组。

有一半的参与者只知晓他们自己的业绩和奖金（薪酬保密）；另外的一半不仅知晓自己的情况，同时对自己组里的其他三个人的薪酬也很明晰（薪酬透明）。每个工作小组的成员都可以互相交流，但薪酬保密的那些组就严禁讨论任何与薪酬相关的话题。此外，一部分学生是根据自己所玩游戏的数量拿奖金（绝对绩效），剩下的学生则是按照所在小组整体的游戏数量而定（相对绩效）。

当这项研究开始统计绩效数据时，他们就发现，薪酬保密制度与业绩低下是有关联的。一部分学生，他们被告知自己薪酬的一部分与别的成员的表现挂钩（与此同时，他们不知道别人薪酬的算法），最后发现，他们的表现非常糟糕。此外，参与者的工作能力越强，他们就越在乎自己的薪酬会多大程度与别的成员挂钩。

那么这是不是意味着，公开薪酬信息就可以提高员工的业绩表现？为了回答这个问题，明德学院的教授埃米利亚诺在加州大学伯克利分校攻读博士时，做了另一项实验，目的是研究一下，如果员工同时掌握自己与他人的薪酬信息，那么他的工作热情会受到怎样的影响。为此，他第一次在亚马逊土耳其机器人上招募了2000多人。

这项实验要求参与者完成两轮的数据录入任务，每一次正确输入都可以得到相应的报酬。第一轮结束时，一部分参与者知晓自己和他人的收入，而另一部分人只知道自己的收入信息。在第二轮工作开始时，实行透明薪酬的参与者，其工作比其他人要更努力。尤其是在第一轮表现优秀的人，他们在第二轮的工作中突破最大。换句话说，佼佼者继续保持着很高的绩效。

【摘要】随着最近几年，全球经济一体化进程的增快，这对于公司企业的发展带来了极大程度的影响，从供电公司分析，公司的具体结构产生了十分显著的改变，公司管理者拥有强大的自，并且所承担的责任与义务也在随之增加，供电公司绩效管理与薪酬管理指的是，公司在一段时间内对员工做出贡献的一种认可，然而怎样才能够促使公司发展目标与员工个人发展相一致是供电公司未来发展的过程中需要注重的关键性问题。接下来，文章针对企业薪酬绩效管理中目前存在的问题及相关革新方法开展具体论述，望能够有一定的参考性价值。

【关键词】供电企业;薪酬管理;绩效管理;革新

薪酬管理指的是，供电公司管理者将全方面的吸引人才为中心，对于企业员工的薪酬结构、薪酬形式、薪酬级别、薪酬水准及薪酬标准等做出的明确界定与整合，对公司员工起到一定的激励性作用，同时可促使公司凝聚力、企业在市场的综合竞争力得到显著的提高;薪酬管理则指的是在现代化企业发展中的人力资源管理，其对于公司未来的稳定发展将产生非常重要的推动性作用。

1薪酬绩效管理中潜存的问题

1.1薪酬绩效设计上缺乏一定的战略性认识

对于企业的发展来讲，人力资源发展战略对企业的总体发展起到了很重要的支撑性作用。而目前供电公司发展中，欠缺一套完善的、长期有效的战略性发展规划，其一，以国营企业薪酬结构上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式来进行发放;第三，通过劳务派遣试薪酬的方式进行处理。在供电公司当中，不少员工的地位及作用与其薪酬待遇存在非常大的差别，致使企业薪酬绩效管理的作用不能够得到有效的发挥，从而会造成企业薪酬绩效管理的意义完全丧失，相反的还会造成公司员工的不断流失，公司不能够留住有用人才，且公司员工的人力资源潜能得不到最大限度上的发挥。

1.2薪酬绩效设计模式单一

在薪酬绩效设计模式当中，包含多种类别：民主协商模式、专家咨询模式、个案谈判模式、制度模式等等，可是，在供电公司当中，大多以制度式模式为主，这种模式下会造成薪酬绩效在界定上欠缺公正科学，使得一些具有深资质的老专家、公司高管相互间矛盾的增加，从而造成公司人才的大量流失。

摘要：

绩效考核和薪酬管理是当前现代企业开展有效管理的重要手段，不仅能够促进工作效率的提升，还能有效解决企业人力资源管理不足，增强企业核心竞争力。鉴于此，企业应从自身实际情况出发，以各岗位性质、岗位职责、工作量及风险程度等相关要素作为绩效考核的重要标准，进而形成科学、合理的薪酬管理体系，促进企业管理的体发展，从而提高医疗服务质量。

关键词：

企业；绩效考核；薪酬管理；应用

市场经济随着社会的发展逐渐的完善，竞争也愈发的激烈。在这样的环境中谋求发展，现代企业就要建立现代化的管理模式，通过多个方面，提升自身的核心竞争力，提高人力资本价值，建立完善激励机制，提高员工的积极性和主动性，从整体上全面提升企业发展。

一、企业绩效考核含义、原则、实施方法

（一）绩效考核管理的含义

绩效考核管理又称为成绩或成果测评，是指企业为实现生产经营目的，通过一整套评估考核系统，针对员工工作实绩进行考核评估，并做出价值判断，然后，依据考核结果进行管理。绩效考核管理能够使管理者和员工形成共同的工作目标，并积极主动地为达成目标而努力。在人力资源管理和企业管理中，绩效考核管理是最难的，因为绩效考核管理的对象不是机器，而是具有思想和情感的人，其工作实绩会出现波动。绩效考核管理的内容很多，一般是工作态度、工作能力和工作业绩等。绩效考核管理的结果，体现了员工工作的态度、效率和积极性，可以作为晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配事实依据。在企业管理中，实施绩效考核，将能充分激发员工工作的热情与积极性，深入开发和挖掘他们的潜力，使企业的薪酬制度能够促进企业经营目标和员工个人目标的实现。

【摘要】

本文选取2007-2011年医药行业80家上市公司的面板数据，进行实证分析，结果发现高管薪酬与企业绩效显著正相关，而高管持股比例与企业绩效不具备显著相关性，并根据研究结果提出了相应的建议措施。

【关键词】

医药企业；高管薪酬；企业绩效

一、引言及理论分析

医药行业一直是发达国家竞争的焦点。我国医药行业企业多、小、散、乱的问题突出，缺乏有竞争力的大型龙头企业，医药企业要做大做强，离不开良好的公司治理结构。委托理论认为，股东与高管之间存在利益冲突，而高管的薪酬具有激励作用，除了货币性薪酬的激励，很多企业引入了长期股权激励。本文将从高管薪酬角度，对医药企业的绩效进行分析，以期对医药企业的公司治理能有所益助。

二、研究设计

本文提出以下两个假设：

1.做好绩效考评与薪酬管理审计的对策

1.1抓住着力点，在学习培训上下工夫

提高审计人员素质是做好绩效考评和薪酬管理审计的必要条件。在本次审计调查中，武汉分局从人员选配、审前培训、资料收集等方面着力，努力提升审计人员能力素质，以保障审计调查的顺利进行。一是优选人员。此项审计调查虽是三处牵头，但武汉分局领导高度重视，从各处挑选信贷和财务审计等骨干，参与本项目审计调查，增强了审计调查团队的复合性和战斗力。二是扎实开展审前培训。吃透总行方案精神、掌握内外部监管要求、提前熟悉被审计单位绩效考评与薪酬管理体系，为快速进入角色、有针对性地开展现场审计奠定基础。三是全方位收集并学习相关资料。绩效与薪酬管理审计政策性强、涉及面广，只有全面、详细地收集总行、省分行、二级分行和支行等被审计单位绩效考核和考评资料，审计判断才能更准确、更客观。此次审计共收集湖北省分行、黄冈分行、蕲春支行、武穴支行等机构的各种考核和考评方案、办法、报表等资料达300多份，为审计调查提供了大量充实的基础资料。当然，提高审计人员素质不可能一蹴而就，是一项长期、系统的工程，需要在工作实践中不断积累和提升。所以，今后要做好绩效考评与薪酬管理审计，必须循序渐进采取业务培训、经验交流、实务探讨等多种手段提高审计人员的知识水平和专业素质，进而提升此项目审计质量。

1.2找准切入点，在对比分析上花气力

绩效考评和薪酬管理作为业务经营的“指挥棒”和“风向标”，旨在传导总行的经营理念和战略意图，应具有延续性和一致性，然而由于指标体系庞杂、传导链条过长等因素，基层行在实际执行中存在很大的差异性。因此，寻找差异性，多维度开展深度对比分析，以评价考评政策传导有效性、经营计划科学性及考核挂钩适当性是开展绩效考评与薪酬管理审计的切入点。在本次审计调查中，审计人员围绕“三性”和银监会“四个严禁”及总分行相关要求，进行上下、纵向、横向、内外等多层次、多维度对比分析。一是开展上下对比。比较总行、分行、支行管理要求、指标体系、经营计划、计价标准的变化。二是开展纵向对比。比较同一机构不同年度的重要指标、数据的波动。三是开展横向对比。比较同层级行间经营业绩、考评模式、管理方式的差异。四是开展内外对比。比较当地先进同业绩效考评与薪酬管理的政策、方式和方法。在对比分析的基础上，重点关注了风险合规指标的权重设置、加码幅度较高的经营计划、成本收益不匹配的产品计价等，点面结合，分析异常变化的因素，找出存在的问题，为审计人员有针对性地提出审计建议提供了充分的依据。

1.3把握支撑点，在问卷访谈上做文章

绩效考评和薪酬管理审计涉及面广，单纯依靠查阅账表资料、数据分析等传统手段，不可能全面、高效地开展现场审计，而问卷调查和重点访谈具有直接性、灵活性、典型性和代表性等特点，可以作为绩效考评和薪酬管理审计的重要方法。在本次审计调查中，审计人员紧扣方案，从一级分行、二级分行、支行、网点四个层面开展了75人次的访谈工作。此外，还自行设计中层干部及员工两个层级的调查问卷，共计收回89份。一方面扎实开展重点座谈，在省市分行层面访谈了解其与上级行绩效考评与薪酬管理政策对接情况及其对支行的管理要求，支行网点层面主要访谈了解其对上级行政策的贯彻落实情况；另一方面创新开展问卷调查，设计简明、针对性强的问卷，随机抽取员工代表进行调查，了解员工对绩效考评与薪酬管理相关政策的了解程度、认同程度和满意程度。通过访谈和问卷调查，审计人员掌握了综合绩效考评指标庞杂、部分经营计划下达不切实际、考核政策传导不到位、考核结果不够真实、考核与薪酬挂钩不够合理及工资管理透明度不高等大量情况。

1.4捕捉存疑点，在真实性审核上动脑筋

一、从四个维度和二大体系构建绩效管理体系

绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发，对企业绩效管理的分类：战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效确定公司的长期发展目标及影响企业发展的关键因素；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置；部门绩效，主要体现在部门层面，根据公司年度经营计划和公司级的KPI分解制定部门KPI和工作目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态目标+静态职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。

要实现企业上述四个绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解，必须建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。

1、以KPI为核心的业绩评价体系

KPI即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。通过KPI分解机制，使企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略压力得到无依赖的传递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。

2、以素质模型为核心的任职资格体系

任职资格体系包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格评价的关键在于对绩效行为标准的制定，而这种绩效行为标准又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提高工作业绩。任职资格体系作用的有效发挥，有效地支撑企业战略目标的实现。

二、构建基于绩效的薪酬管理体系