销售渠道范文精选

我从事医药产品的经营工作也有近九年的时间，深深感觉到医药市场的日益变化，各种营销手法不断的延伸和变化，自己负责上市了不少品种，也看了不少品种的起起落落，这其中固然是公司和产品本身的缺陷决定的，我想，这也与公司的决策者对产品的渠道选择有一定的关系。

渠道是产品流通的主动脉，至于推广的卖点和策划手法都是产品的“碍眼法”，选择好渠道方向，也是产品战略的一部分。小子身边有不少朋友已在“开牙建府”，经常就产品推广等方面的问题大家在一起沟通，我始终认为，选择好销售渠道是销售的首要因素。

你的产品适合于哪一条路，哪条路会势如破竹？我们知道，目前产品销售的主流渠道不外乎有三条，这三条各有特点，现在我分析一下：

OTC市场

选择此渠道关健要做好两方面工作：第一，选择好经销商。通常一个地区可以选择一至两家经销商，多了容易引起经销商之间的恶性竞争，造成价格混乱。条件如下：1.健全的网络；2.良好的资誉；3.经销商在药店的美誉度；

4.经销商对本产品的认同度。

第二，日常推广。

1.抓住重点药店；2.规范化每日走访流程；3.定期开展促销活动。

摘要：市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。这篇文章将通过美的、康师傅、宝洁等公司的销售渠道重组的案例揭示新型销售渠道。

关键词：铺货率；通路管理；终端市场；销售网点

厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：

美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。

导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题：1.目前商家整体营销水平普遍不及企业；2.国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；3.在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行；4.商家的品牌竞争意识不够；5.制与企业高速增长有一定的操作矛盾；6.企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。

那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终端”这一策略，其1999年销售额17亿元，2000年国内销售额预计达到30亿元，计划到2002年不仅销售将达到50亿元，并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？

一直支撑销量增长的深度分销工作，近两年好像简化成只有一项工作：压货。无论厂家业务员还是经销商业务员，基本工作就是围绕压货展开的。

压货、压货，再压货，渠道已经快崩盘了，还在压货。

前几天参加一家企业的年会，当主持人说起2016年度三大动销工作时，竟然有“久违了”的感觉。

可不是吗？曾经非常有效的一些渠道基本工作，现在竟然久违了。如果说十多年前的压货有一定道理的话，现在我要大声说：压货是罪过。

曾经自认为品牌力强、有资格压货的大企业，现在的问题最大。因为大品牌压得最狠。压货有三大罪状：压掉了厂商利润；压得渠道变形；压得销售工作变形。不从压货中走出来，最后厂家会被压货压垮。

压货，是怎么从有益变成有害的？

有位专家在培训时曾经形象地说：“只要经销商手中有闲钱，就会去‘包二奶’（指新品牌）。”

压货，最初的目的不是销量，而是“挤压经销商的仓库”，“抢占经销商的资金”。

航空公司与传统网络经销商的关系剑拔弩张，双方关于分销和直销的争论逐渐升级

日前，东航董事长刘绍勇语出惊人，称“东航不想为携程和易龙继续打工”，同时，他向阿里巴巴董事局主席马云发出邀请，希望双方好好谈谈电子商务合作事宜。一时间，航空公司与传统网络经销商的关系剑拔弩张，双方关于分销和直销的争论逐渐升级。

公开“叫板”争未来

事实上，对渠道的担忧并不只是东航一家航空公司的困惑。携程等网络机票商利用互联网的独特优势，正在逐步成为航空公司机票销售系统中最大的渠道分销商，在合作中掌握了更多的话语权，这种“受制于人”的状态让很多航企忧心忡忡。

实际上，数据显示，通过携程之类网络中介售出的机票仅占航空公司出票总额的10%左右。表面上看，网络分销的销售份额并不高，尚未形成市场垄断，对航空公司也没有构成现实的威胁。携程有关负责人表示，去年携程、易龙、芒果、游易等所有在线预订商的份额加在一起也不到20%。因此说“航空公司在为网站打工”，未免有点夸张。

然而，一个不容忽视的事实是，尽管没有占据绝对份额优势，但是携程却毫无争议地成为各大航空公司的最大经销商，月均出票量超过了此前任何一家传统的线下分销商，这种一家独大的局面才是航空公司最大的心病。民航专家表示，尽管传统分销商占据的票额总量较大，但其力量却比较分散，目前全国各级机票商不下数万，没有一家能够有力量单独和大型航空公司叫板，因此航企在与它们的合作中拥有较大的自和约束力。而网络经销商则凭借强大的呼叫中心和客户资源，以及从航空公司获得的更有吸引力的价格承诺，短短几年就确立了行业霸主地位。

有数据显示，航空客票已成为网络支付应用行业的发展亮点，去年全国航空客票网上支付交易额增速高达440.7%，照此速度发展，网络分销迟早会成为航空市场上最大的机票销售渠道，而如果任其发展，坐观其成，不主动参与电子商务的建设，航空公司今后只能是“人为刀俎，我为鱼肉”。

公开回应表态度

在2014年2月履新几周之后，沃尔玛新任CEO、47岁的董明伦（Doug McMillon）向高管们布置了一项家庭作业：读《一网打尽》（The Everything Store），一本关于亚马逊创始人杰夫・贝索斯的传记。

2014年，沃尔玛以近5000亿美元的营业额居《财富》世界500强榜首，而亚马逊同期营业额不到沃尔玛的六分之一，在500强榜单上排名112位。饶有趣味的是，沃尔玛高管们集体阅读的这本书披露，贝索斯在创建亚马逊的过程中，曾深入研究过沃尔玛，并将沃尔玛创始人山姆・沃尔顿的信条当成行动准则：快速行动和不断试错。

按照麦肯锡公司的分析，以现在的增速测算，成立于1995年的亚马逊，有望在2015年以1000亿美元营业额跻身全球第六大零售商。而此前，剔除美元通胀等因素，沃尔玛用了34年才达到1000亿美元的营业额。

在全球零售业，沃尔玛似乎是一座无法逾越的高山。从2002年到2014年，沃尔玛先后九次荣登《财富》世界500强榜首。2002年，沃尔玛以2198亿美元的营业额，第一次超过埃克森美孚和通用汽车，从制造业手中接过美国经济增长的头把交椅。如今，美国零售业年销售额近5万亿美元，占经济总量的三分之一，其他发达国家的零售业年销售额也有数万亿美元。

目前全球零售业正在经历一场脱胎换骨的改造，在应对互联网和电子商务的崛起时，传统零售业显得措手不及。

20多年前，管理学大师彼得・德鲁克就指出：“发达国家经济的权力正在迅速地从制造商转移到分销商和零售商。”对今天的中国来说，寻找经济转型的突破口和经济权力的新霸主，零售业应该当仁不让。在中国向世界最大经济体迈进的过程中，探讨美国零售业发展对中国的借鉴和启发，极具时代意义。

同美国传统零售商相比，面对横扫一切的电商的冲击，中国传统零售商更加步履蹒跚。身处生死攸关的十字路口，中国零售业急需行动的勇气和正面迎击对手的胆识。但是，先天不足和监管滞后，是制约中国传统零售商突出重围的两大因素。 零售业能否抵挡电商冲击

根据德勤与中国连锁协会的报告，2013年中国连锁百强的销售规模突破2万亿元，但同比增幅仅为9.9%，创下了有连锁百强统计以来的最低纪录。零售百强销售额占社会消费品零售总额的比重，也从2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。与此同时，中国以3000亿美元的规模成为全球第一大网络零售市场，这一网络零售额占中国社会消费品零售总额约10%，阿里巴巴、京东等几家电商的网络零售额已经可以和连锁百强分庭抗礼。

实践中实体渠道提供的增值服务常常存在向在线渠道溢出的情况,例如,在服装、消费电子领域,消费者可能在实体渠道享受体验式服务,但转向在线渠道寻找价格更低的相同或相似产品。消费者“只看不买”的“搭便车”行为将降低零售商提供增值服务的激励(Tirole,1988;Carlton&Chevalier,2000)。基于上述的研究,本文将分析这样一个问题:由于实体渠道的增值服务向在线渠道的溢出将会使实体渠道的销售努力受挫,但是,在线渠道的进入又使得竞争增加,实体渠道需要增加销售努力以应对市场竞争,那么,综合而言,在线渠道的进入对实体渠道的销售努力会产生怎样的影响?这也是涉及到当电子商务进行人们的生活时,消费者享受到实体渠道的增值服务是否会变得更好的问题。本文将在考虑销售服务效率以及实体渠道服务向在线渠道溢出的基础上,利用空间差异化模型,对这些问题进行研究。

一、模型基本假定

根据空间差异化的Hotelling模型,实体渠道零售商A与实体渠道零售商B分别位于[0,1]的两端,消费者在[0,1]之间均匀分布,消费者的分布代表其在零售商A与零售商B之间的相对空间位置。除了空间差异外,零售商A与零售商B对消费者而言没有其他差异。假定每个消费者只购买一件商品,设总需求量为1,消费者单位距离的交通成本为t。市场中存在一个在线渠道零售商D,假定消费者到实体渠道A或B去购物,则单位距离的交通成本t=1;如果消费者到在线渠道D去购物,则单位距离的交通成本t=0,即网络购物的交通成本为零。本文将实体渠道销售努力定义为提供一种在线渠道不易提供的销售增值服务所作的努力。这种增值服务包括体验式服务等。销售努力能够增加实体渠道客户的价值,但同时会产生额外的成本。本文忽略实体渠道之间关于销售努力的竞争,即假定实体渠道A能够提供这种增值服务,而实体渠道B不具备这种能力,但实体渠道之间存在价格竞争。假定实体渠道A提供的销售努力水平为s时,消费者到实体渠道A购物的效用将增加s,实体渠道A的服务成本为c(s)=ηs2/2,其中η是服务成本系数,反映了实体渠道A提供服务的运营效率。当η较低时,表示实体渠道A是一个高效的销售增值服务提供商;当η较高时,表示实体渠道A是一个低效的销售增值服务提供商。此外,假定实体渠道的销售服务存在向在线渠道溢出的现象,即在线渠道的消费者可以从实体渠道享受到部分或者全部的增值服务,服务溢出效应系数为θ,θ∈(0,1],实体渠道A的销售努力将使在线渠道消费者的效用增加θs。θ=1表示服务完全向在线渠道溢出,θ=0表示不存在服务溢出。本文先研究在线渠道进入市场前的价格竞争与销售努力水平,然后研究在线渠道进入市场后的价格竞争与销售努力水平,在此基础上进行比较分析。

二、在线渠道进入前的市场均衡

在线渠道进入市场之前,实体渠道A与实体渠道B直接竞争。消费者从两个渠道购物的效用分别为(式略)其中,pi(i=a,b)分别表示渠道A与渠道B的产品价格,xi=(i=a,b)分别表示消费者在渠道A与渠道B之间的相对位置,其中,xb=1-xa。s为渠道A提供销售增值服务的努力水平,Uo为消费者的保留效用。根据假定,单位距离交通成本t=1,因此实体渠道A与实体渠道B的效用函数转变为(式略)

三、在线渠道进入后的市场均衡

(一)情形1:三个渠道商的竞争在线渠道商D进入市场后,消费者在三个渠道购物的效用分别为(式略)其中θ为服务溢出效应系数,θ∈(0,1],pd为在线渠道零售商的产品定价。因为网络购物下单位距离交通成本t=0,所以网络购物的效用Ud与消费者在实体渠道A与B之间的相对空间位置无关。双实体渠道与在线渠道并存下的效用函数(图略)三个渠道在市场上进行价格竞争,同时,实体渠道A对服务努力水平进行决策。求解一阶条件,可知均衡时各渠道的定价以及实体渠道A的销售努力水平为:(式略)(二)情形2:实体渠道竞争者退出市场当ηη1时,实体渠道竞争者B退出市场,实体渠道A与在线渠道D直接竞争。

四、在线渠道对实体渠道销售努力的影响

1农村家电销售渠道现状

1．1实体连锁经营渠道

全国开店、专业化管理为主导的家电销售渠道。家电连锁商一方面凭借渠道垄断以及采购规模，压低采购价格，从而增大利润空间，另一方面通过物流、服务、促销等专业优势，为消费者提供价廉物美的家电产品。这类方式是重要的家电营销渠道，已经占据了70%以上的城市市场销售份额。家电连锁商店规模不大，个体性质经营较多，这种营销模式适合分散的农村消费者和农村家电市场发展。

1．2品牌专卖店渠道

这种渠道企业产品品牌具有较大优势，销售渠道由自己构建。一方面，产品销售渠道得到扩展，同时也打破连锁企业的渠道垄断;另一方面，缩短了流通环节，降低了流通成本，扩大了企业利润空间。另外，企业可以对零售终端进行了解和管理，获得较多的营销资源，对于提高服务质量和品牌形象具有重要作用。独特的农村市场购买特点和购买能力，使专卖店渠道在农村家电市场有很大的潜力，“海尔”已经在农村市场设立“一县一点”专卖模式，有效的促进了海尔产品的农村市场的销售。

1．3批发零售渠道

传统的家电销售渠道是批发零售，通过分级批发，由销售终端将产品销售到消费者手中。批发零售模式具有较低的渠道效率，在城市家电销售领域的地位日益衰落，而专业连锁销售渠道在市场竞争中优势越来越明显，但是农村市场购买力分散、消费水平参差不齐、品牌观念相对弱化等特点，批发零售销售渠道在相对落后的农依然占有一定的优势。例如，“家电下乡”政策的中标企业中，存在较多不知名的地方家电经销商和知名度较低的家电品牌。

1．4电子商务渠道

【摘要】销售渠道是连接企业、市场和消费者三者之间的主要桥梁，同时它也影响着企业的运营发展。当前经济环境复杂、市场竞争激烈，企业面临的内外部挑战等诸多种因素给销售渠道带来了很大的风险，这些风险不仅威胁着企业销售渠道的运行和开展，同时也对企业自身的发展埋下了巨大隐患。本文就以销售渠道风险概述作为基点，分析企业在运行中会遇到哪些销售渠道风险，并如何对这些风险进行预防和管理，从而降低企业在销售渠道上的损失。

【关键词】销售渠道 风险 管理方法

现代社会是信息化的社会，所有事物都在快速的变化着，面对快速变换的市场环境，销售渠道风险管理更显得尤为重要。企业销售都是通过销售渠道实现的。基于中国巨大的市场空间和丰富资源，大量的跨国企业进入中国扩展自己的业务网络。面临外企对中国市场的积极抢占，国内企业必须要把握好本土优势，控制和调配好销售渠道，才能与外企竞争市场空间。销售渠道具有不稳定性、不规则性、复杂性等多种特征，这就为企业带砗艽蟮姆缦铡D壳爸诙嗥笠刀杂谙售渠道风险管理的了解还不够透彻，因此，即使认知到多种销售渠道风险的存在，不少企业却还没有找到很好的解决措施。

一、营销渠道风险概述

销售渠道风险是指企业的产品从生产到运输到消费者手中的整个阶段出现的某种突发事件或亏损的各种随机情况的综合。简单的说，是产品在移动期间，企业会产生亏损的偶然性、变更性、不稳定性等众多不良后果的总和。而会产生这些损失的主要原因是由于企业实行的分销渠道不能够完成分销责任和分销任务。

二、营销渠道风险类型

对销售渠道风险的类别进行剖析，是为了能有效的辨识和控制销售渠道风险，过往有许多的相关学者也从不同的角度来给销售渠道风险进行分类。本文就根据企业的内外部风险两个大角度来进行细分，分类如下：

内部销售渠道风险，它所产生的销售渠道风险是由于企业自身的问题而引发的，是由企业的产品、服务本身和销售渠道的管理和控制以及运作时出现的风险，具体分类如下：

1996年1月，中国首批获得政府批准的从事邮购业务的三资企业――麦考林国际在上海成立。目前，麦考林已经成为集邮购、电子商务、零售店铺等多渠道零售行业的领导者。

2004年3月，红孩子公司在北京正式成立，依托“产品目录+互联网+呼叫中心”的销售模式，四年间，红孩子已经从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为母婴用品目录销售市场的绝对领导者。目前，红孩子的产品线正在向化妆品、健康、家居、自选礼品等领域扩展。

2005年1月，日本通信销售化妆品品牌NO.1――DHC化妆品进军中国市场，成为中国化妆品市场上第一个全面采用通信销售营销模式的化妆品品牌。DHC还在采取通信销售模式的同时，向会员免费派发《DHC橄榄俱乐部》，先试用后购买，进入中国市场仅一年半，就取得了一个亿的销售额。2007年起，DHC又开始在各大城市拓展直营店。

…………

DHC、红孩子、麦考林，这些新渠道销售的成功先行者，尽管有诸多的不同点，如DHC专注于化妆品领域的通信销售，红孩子自建物流配送体系等，但从模式形态上看他们又具有明显的共同点，即以“产品目录销售（日本称之为通信销售、DM手册销售）、网络销售、呼叫中心”为三大主体。这其中，DM手册（英文Direct Mail的简称，即直接邮递广告）和网站销售是渠道工具，呼叫中心是服务平台。从发展策略上看，他们都采取了“先虚后实”的战略，前期先做DM销售、网络销售，后期发展终端零售店、实体店，形成空中与地面的有效支撑。

关于DHC们的营销模式，已经有众多文章从不同角度分析过了，在此不再赘述。但关于DM销售、网络销售，尤其是DM手册的策划，却很少有人谈及。笔者就职的公司也涉足DM手册销售，本人有幸参与其中，对于DM手册的策划有些许感悟，在此与读者共享。

第一部分：DM手册的四大关键

DM手册是产品销售手册，因此既不同于企业内刊也不同于传统的会员手册，它介于产品知识手册和产品促销手册之间，遵循以下四个方面的策划原则：

内容摘要：市场在变，竞争在变。未来几年内，我国家电产业的产品竞争将空前加剧，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，家电业对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。

关键词：家电 销售渠道 重构

决定销售渠道的主要因素

销售渠道是指商品从生产者传送到用户手中所经过的全过程，及相应设置的市场销售机构。正确运用销售渠道，可以使企业迅速及时的将产品转移到消费者手中，达到扩大商品销售、加速资金周转、降低流动费用的目的。

总的说来影响销售渠道选择的因素有：产品因素，包括单位产品的价值量的大小，产品重量和体积的大小，产品的式样和时尚，产品的腐败性和易腐性，产品的技术服务程度，新产品的使小；市场因素，包括市场面的大小，用户的购买习惯，市场销售的季节性和时间性，竞争者的销售渠道等；企业本身的因素，包括公司的规模和声誉，管理的能力和经验，销售渠道的控制程度等。

选择什么样的销售渠道既与产品的特性和复杂程度有关，也与产品的价值有关，一般说来复杂的产品用直销方式比较有效，因为消费者对产品的了解有限，需要“专家”介绍，而简单产品消费者知道自己如何选择，所以大多用或零售渠道。目前我国家电行业销售渠道的深刻变化，与这个行业步入成熟期密切相关。我国家电市场已经度过了导入期（大致从上世纪70年代末期至80年代中期）和高速增长的成长期（大约从上世纪80年代中期至90年代中期），上世纪90年代中后期开始进入有节制的稳步增长的成熟阶段。产业进入成熟阶段预示着市场趋向饱和、生产能力过剩、竞争加剧、赢利水平下降等将成为一种经济常态而存在。此时的销售渠道必然应该与卖方市场时大不一样。

家电销售渠道的行业特征

家电销售渠道传统新兴并存。目前中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。在我国城市市场，从渠道数量上看，大商场仍是家电产品销售的主要渠道，但是受到家电连锁和家电城的强有力竞争。以电视机市场为例，从销售量上看，占据电视机市场份额最大的依然是百货商场，其比例高达40.9%。其次是家电城和家电专营店，所占比例分别为24%和16.6%。但是通过对比电视机渠道形态在数量和市场份额的比重可以发现，我国城市市场电视机销售渠道中，家电城的销售效率最高，其次是百货商场。渠道销售效率是企业追求的目标。在不同等级城市中，针对不同的产品，各种渠道的销售效率会有不同的表现。总而言之，城市规模越大，新兴渠道的流通成份越高，家电专业连锁和综合性连锁的竞争能力越强。