销售店长工作总结范文精选

店长是受连锁经营企业委派管理一个单独门店的管理人员职位的名称，也可以是对自主经营门店业主的称谓，是在商品经济的大潮中新生的词汇。下面是小编收集整理的4月店长销售工作总结，欢迎阅读。

4月店长销售工作总结范文1

时间过的真快，转眼又过了一个月。现结合中环店x月份实际工作开展过程中取得的成果经验教训以及九月以来工作进展情况两大方面对本月的工作进行总结如下：

一、x月份实际工作开展中取得的成果、经验、教训

㈠ 人员管理方面

1. 爱店思想的树立

提出开展在本店人人都要树立以店为家，爱店视家，建店胜家的爱店思想教育活动至今，每位店员都能通过自己的行动来证明已经树立了我们这种爱店的思想。不论从每位店员平时工作的积极踊跃性、维护集体荣誉感的表现都能让我感觉到大家已经有了：店就是自己的家，所做工作就是自己的事业的思想认识。

x月份以来工作任务量比较大，要完成秋冬产品和春夏产品进行换季上下架工作。一连七八天大家经常加班加点围绕着新货品数量的审核清点、秋冬产品上架的陈列布置、春夏产品退货数量的清点三个主要任务进行攻克，所有几乎员工都有牺牲自己的休息时间来店里加班帮忙而且没有一个人有过怨言。这种对待工作的态度也刚刚验证了大家的凝聚力表现和我们以店为家，爱店视家，建店胜家的爱店思想。我相信只要有了好的精神思想作为动力，店里所有同事就会拥有更多的工作激情来完成好公司交给的各项任务。

零售终端作为连接品牌商品和消费者的桥梁与纽带，在服装销售渠道中的作用显得越来越重要。而店长作为零售终端的团队管理者，其工作方式、方法直接影响到团队的销售业绩，因此，如何调动店长工作的积极性成为终端店铺管理工作的重中之重。

这之中，店长薪酬问题是经销商在经营管理中遇到的最敏感也是最重要的话题。事实上，针对不同地区、不同品牌、不同消费群体的店铺来说，店长的薪酬发放办法也会有所不同，有的有固定工资，有的没有，有的按店铺销售额提成，有的按店铺销售量提成，有的按店铺毛利润提成，甚至还有的按店铺纯利润提成……各个店铺的具体提成细节也干差万别。下面笔者就以天津地区一家女装经销商的直营店铺店长提成方案为例进行探讨，希望能给予―定启示。

案例

店铺生意状况：该店铺为某商场内专卖店铺，客流稳定，销售业绩在同类品牌排名中等。店铺店长工资总额：底薪(1000元)+提成。

该地区店长平均工资：2500元左右。

店铺销售制度：店铺所有员工按两人一组进行分组，每组制定销售目标，组员按工作组的总提成额的50％计提。

以往目标任务完成情况：月完成目标任务90％左右情况居多。

表一为某月该店店长工作组提成办法及提成金额分析。

店长的指导方针，认为我男装专卖店的发展是与全体员工综合素质。团队的建设是分不开的建立一支良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。

提高自己，目的于吸取教训。以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把以后的工作做的更好。下面我对这一个月的工作进行简要的总结。今年来到男装专卖店工作的进入贵店之前我有过女装的销售经验，仅凭对销售工作的热情，而缺乏男装行业销售经验和行业知识。为了迅速融入到男装这个销售团队中来，店之后，一切从零开始，一边学习男装品牌的知识，一边摸索市场，遇到销售和服装方面的难点和问题，经常请教店长和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方案，对一些比较难缠的客人研究针对性战略，取得了良好的效果。现在逐渐可以清晰、流利的应对客人所提到各种问题，准确的掌握客人的需要，良好的与客人沟通，因此对市场的认识也有一个比较透明的掌握。不时的学习男装品牌知识和积累经验的同时，自己的能力，销售水平都比以前有了一个较大幅度的提高。同时也存在不少的缺点：对于男装市场销售了解的还不够深入，对男装的技术问题掌握的过度单薄（如：质地，如何清洗熨烫等）不能十分清晰的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决方法。与客人的沟通过程中，过分的依赖和相信客人。

工作计划：

团结店友，1店长的带领下。和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是店的根本。以后的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队是和我所有的导购员的主要目标。

对工作有高度的责任心，2严格遵守销售制度：完善的销售管理制度是让销售人员在工作中发挥主观能动性。提高销售人员的主人翁意识。这是下个月完成十七万营业额的前提。坚决服从店内的各项规章制度。

总结问题，3养成发现问题。不时自我提高的习惯：养成发现问题，总结问题目的于提高我自身的综合素质，工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，把我销售能力提高到一个新的档次。

坚决完成店内下达的十七万的营业额任务，4销售目标：销售目标最基本的做到天天有售货的单子。根据店内下达的销售任务。打好年底的硬仗，和大家把任务根据具体情况分解到每周，每日；以每周每日的销售目标分解到每个导购员身上，完成各个时间段的销售任务。并争取在完成销售任务的基础上提高销售业绩。

企业做大做强到一定程度后，管理成为必不可少的一个关键要素，如果做得好可以助力企业腾飞，否则就是制约企业发展的又一瓶颈。服装行业作为快销行业的一个重要领域，在管理上有许多可以提升和改进的地方，而其中，绩效考核和员工激励是不可避免需要掌握的一种管理手段。

一个悖论是，一个合理的适应企业需要的绩效管理制度，到底应该是奖励优秀的那一部分员工，还是应该激励绝大部分的员工以提升业绩呢？显而易见，很多企业老板会选择后者，然后在设计绩效管理方案的时候，不得不遗憾地说，大部分的方案都倾向于前者。那么，该如何设计门店员工的考核内容及标准呢？怎样才能达到提升业绩和激励员工的目的？

确认员工的考核内容和方式

一般而言，考核门店的员工分为管理团队的考核和普通员工的考核，不同的对象考核内容和方法都有差异性。管理团队采取月度（季度）关键指标KPI考核法和年度能力素质考核法；而员工采取每天个人目标考核法及季度的能力素质考核法。（如下表所示）。

考核要注重过程和结果的结合，要注重长期和短期的频率，同时考核要对应到相应的薪酬待遇，让门店员工作为销售第一线能够及时得到激励和提升才是最重要的。

门店团队主要对象是店长、商品管理人员和客户服务助理人员等。个别简单的门店团队采用的是店长负责制，管理的团队主要在于店长。根据门店销售完成、利润实现、商品管理、顾客服务、员工培训、企业宣传和信息收集等职能来设计其考核指标（KPI），设计其考核原则是：以门店销售额最大化为根本导向，通过绩效管理、商品管理和顾客管理，实现门店利润最大化。

月度考核的KPI指标可能包括：日均销售指标和月均毛利率指标，同时也包括“以为了结果而设立的过程控制”考核指标，如商品管理指标和客户服务指标（可以用客户投诉、商品满足率等指标考核）。重大加减分项主要是看是否有突出的事迹或者恶劣的行为需要加减分，比如客户投诉、公关危机、客户表扬信等。年度的能力素质考核指标则可以通过360度考核打分的方式来进行，值得注意的是，由于门店平时散落在各地，店长的直接上级无法观测到被考核者的行为，而店长的下级——店员往往碍于面子不愿意给出中肯的评价，因此年度的能力素质考核指标只是参考指标，用于评估该人员的未来发展潜力，即使在考核中，占据的权重也不应过高，应以占据20%-30%为宜。

而门店员工的考核主要依靠目标考核和工作态度考核，目标考核可以采用日均销售任务指标作为考核依据，日均销售指标指的是以自然月份为考核周期，将每月的总销售分解到每天日均销售的目标考核法。工作态度考核则需要店长每个月针对不同店员进行工作态度评分，由于服装行业的店员流动性较大，因此比较客观的快频率的工作态度考核可以帮助企业快速甄选和了解个人的努力程度。

摘 要：中国服装终端竞争日益激烈，精细化管理的悄然进入，不断改写着服装行业的格局。对服装行业终端店铺管理现状进行入手，从数据分析、销售策略、店长作用三个方面全面分析精细化管理在服装终端店铺中的应用。

关键词：终端店铺；精细化管理；数据分析；销售策略；店长主导

精细化管理是一种理念，一种文化。它在日本丰田的精益生产模式上融入了泰勒的科学管理和戴明的质量管理的理念，采用科学分析的方法，强调现场管理的规范化、精细化和个性化。

中国服装终端店铺走的是一条以模仿为主的营销道路，同质化现象严重。尤其是一些中小服装营销店铺在经营过程中，几乎没有支撑的理论体系，只是简单地借鉴一些成功品牌的营销模式。2012年以来，随着网上购物的人数不断增多，加强终端建设成为提升品牌内在价值的关键，精细化管理的理念越来越受到重视。

一 、服装行业终端店铺管理现状

随着国际品牌大举进入中国市场，中国服装终端精细化管理中的短板日益凸显。

1.计算机已经普遍应用与服装终端店铺，但只局限于收集数据，缺乏对数据的有效分析，更不用说应对之策。

2.只重视销售结果，忽视了销售过程，没有将服装销售的生命周期与销售策略挂钩，当库存大量出现时才匆忙以打折结尾，降低了品牌本身的价值。

企业做大做强到一定程度后，管理就成为必不可少的一个关键要素。如果做的好可以助力企业腾飞，否则就是制约企业发展的又一瓶颈。服装行业作为快销行业的一个重要领域，在管理上有许多可以提升和改进的地方，而其中，绩效考核和员工激励是不可避免需要掌握的一种管理手段。

一个悖论是，一个合理的适应企业需要的绩效管理制度到底应该是奖励优秀的那一部分员工，还是应该激励绝大部分的企业员工提升业绩？显而易见，很多企业老板会选择后者，然而在设计绩效管理方案的时候，不得不遗憾地说，大部分企业的方案都倾向于前者。究竟该如何设计门店员工的考核内容及标准，才能真正达到提升业绩和激励员工的目的？

确认员工的考核内容和方式

一般而言，门店员工的考核分为管理团队和普通员工，针对不同的对象，其考核内容和方法都有所差异。管理团队采取月度（季度）关键指标KPI考核法和年度能力素质考核法，而员工采取每天个人目标考核法及季度的能力素质考核法。（如下表所示）。

考核要注重过程和结果的结合，还要注重长期和短期的频率，同时，考核还需对应到相应的薪酬待遇，让作为销售第一线的门店员工能够及时得到激励和提升，这点才是最重要的。

门店团队主要对象是店长、商品管理人员和客户服务助理人员等。个别简单的门店团队采用的是店长负责制，管理团队主要在于店长。

其考核指标（KPI）要根据门店销售完成、利润实现、商品管理、顾客服务、员工培训、企业宣传和信息收集等职能来设计，考核原则主要是以门店销售额最大化为根本导向，通过绩效管理、商品管理和顾客管理，实现门店利润的最大化。

月度考核的KPI指标可能包括：日均销售指标和月均毛利率指标，同时也包括“以为结果而设立的过程控制”考核指标，如商品管理指标和客户服务指标（可以用客户投诉、商品满足率等指标考核）。

摘要：自上世纪90年代以业态变革为主要表现形式的零售革命以来，我国零售业从百货商店为主导的单一业态结构，已发展为百货商店、超级市场、专业商店、专卖商店、便利店等并存的多元化业态结构。通过限额以上连锁零售企业的门店数、销售额等规模指标，对各地区经济发展状况和零售业态之间的关系进行交叉分析，可以分析我国零售业各业态在不同地区的区域性竞争态势。

关键词：零售业态；结构；竞争态势；比较

自20世纪90年代以来，一场以业态变革为主要表现形式的零售革命在中国爆发，零售市场容量迅速扩大。然而，我国地域辽阔，人口众多，不仅各地地理条件、自然状况千姿百态，而且不同地区的经济水平、社会结构、消费习惯也呈现很大的差异性，各地区间不同零售业态的发展表现出很大的不平衡。本文以限额以上连锁零售企业（年末从业人员60人及以上，年销售额500万元及以上的企业）为样例，对我国零售业各业态在六大经济区域（不包括港、澳、台）的发展状况进行交叉比较分析，从而探究其在不同地区的区域性竞争态势。

一、我国零售业态在各经济区域发展状况的交叉分析

（一）我国零售业态在各经济区域门店数的比较分析

从表1可看出，2004年全国限额以上连锁零售业态中，百货商店在全国门店总数为2637个，比上年增长23.9％。其中以分布在华东为最多，约占全国总数的72.5％。华北分布最少，只占总数的2.1％。相比上年，各区域百货商店门店数增长最快的是华东，约31.3％，其次为中南地区，约22.5％，最少的是东北，呈负增长，为-2.8％。这说明百货商店在全国的分布主要集中在华东沿海经济区域，而且呈快速增长的趋势。老工业基地东北经济区的门店数正呈下滑的趋势。中南地区的门店数扩张也迅速，可以预见，不久的将来中南地区将超过东北而成为我国第二大百货商店门店分布地。值得思考的是，传统零售业态百货商店在我国商业相对发达的华北竟然最少，而且增长速度也很缓慢。

超级市场在全国的门店总数为14073个（含港澳台），比上年增长20.1％。其中以华东分布最多，占总数的59.7％。分布最少的是东北区域，只有121个，仅占总数的0.9％。与上年相比，超级市场门店数增长最快的地区是华北，约29.9％，最少的是西北，只有12.8％，但却是西北发展速度最快的零售业态。

专业店在全国的门店总数是25867个，比上年增长16.9％。其中在华东分布最多，占总数的39.5％，但是华东地区增长最缓慢的零售业态，仅为9%，这说明占据华东总门店数三成多的专业店发展速度开始趋缓。在西北分布最少，只有822个，仅占总数的3.2％。与2003年相比，西南地区的专业店门店数增长速度最快，达到56.7％，成为西南门店数最多（占83.7％）的零售业态。然而，一个区域零售商业的发展过分依赖于单一的零售业态终究是一种畸形的不健康的商业发展，因此，西南地区如何积极发展专业店以外的零售业态将是摆在他们面前一个很现实的问题。虽然也是华北门店数最多的零售业态，但与上年相比，专业店在华北却呈负增长，为-0.6％，说明在华北处于相对饱和的专业店开始慢慢进行调整和转型，向专卖店等业态进行转化。另外，在东北经济区内，专业店门店数也最多，有1319个，占整个东北总数的半数多。

十一月份已经过去，在这一个月的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把以后的工作做的更好。下面我对这一个月的工作进行简要的总结。我是今年十一月一号来到劲霸男装专卖店工作的，在进入贵店之前我有过女装的销售经验，仅凭对销售工作的热情，而缺乏男装行业销售经验和行业知识。为了迅速融入到劲霸男装这个销售团队中来，到店之后，一切从零开始，一边学习劲霸男装品牌的知识，一边摸索市场，遇到销售和服装方面的难点和问题，我经常请教店长和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方案，在对一些比较难缠的客人研究针对性策略，取得了良好的效果。现在我逐渐可以清晰、流利的应对客人所提到的各种问题，准确的把握客人的需要，良好的与客人沟通，因此对市场的认识也有一个比较透明的掌握。在不断的学习劲霸男装品牌知识和积累经验的同时，自己的能力，销售水平都比以前有了一个较大幅度的提高。同时也存在不少的缺点：对于男装市场销售了解的还不够深入，对劲霸男装的技术问题掌握的过度薄弱（如：质地，如何清洗熨烫等），不能十分清晰的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决方法。在与客人的沟通过程中，过分的依赖和相信客人。

在下月工作计划中下面的几项工作作为主要的工作重点：

1、在店长的带领下，团结店友，和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们店的根本。在以后的工作中建立一个***,具有杀伤力的团队是我和我们所有的导购员的主要目标。

2、严格遵守销售制度：完善的销售管理制度是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。这是我们在下个月完成十七万营业额的前提。我坚决服从店内的各项规章制度。

3、养成发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯：养成发现问题，总结问题目的在于提高我自身的综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，把我的销售能力提高到一个新的档次4、销售目标：我的销售目标最基本的是做到天天有售货的单子。根据店内下达的销售任务，坚决完成店内下达的十七万的营业额任务，打好年底的硬仗，和大家把任务根据具体情况分解到每周，每日；以每周，每日的销售目标分解到我们每个导购员身上，完成各个时间段的销售任务。并争取在完成销售任务的基础上提高销售业绩。

我认为我们劲霸男装专卖店的发展是与全体员工综合素质，店长的指导方针，团队的建设是分不开的。建立一支良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。

以上是我的一些不成熟的建议和看法，如有不妥之处敬请谅解。

分店现有营业员9名，保安3名，位于杭州大厦，是店中店，地理位置比较偏，人气不旺。自去年9月份开业以来，经过四个多月的经营，顾客对品牌的认知度还不够，虽然我们通过各种形式进行了宣传促销，但销售额仅有20多万元。但是即使在这种情况下，分店全体人员没有气馁，还是鼓起勇气，努力开拓市场，争取每一个市场机会，扩大销售收入。面对2015年的工作，作为店长我深感责任重大。按照总公司的工作要求，为理清2015年的工作思路，进一步做好2015年的市场销售工作，确保完成公司下达的各项销售指标，在总结2015年工作的基础上.我们将重点在以下几个方面狠下功夫，务必抓出成效。

一、抓培训，提高员工素质

利用早会时间进一步加强对营业员各方面的培训，加大培训工作的频次，营造学习氛围，重点突出营业员对翡翠文化、理论知识的掌握，提高营业员的销售技能、技巧；进行服务理念、主人翁意识培训，调整员工工作状态，增强全体人员的工作热情和团结力、凝聚力，将服务做细、做精，提高服务质量提高客户满意度。

二、抓管理，加强团队建设

“不依规矩，不成方圆”，搞好销售工作，团队建设是根本。牢固确立“以人为本”的管理理念，认真听取员工的意见与建议，与员工同呼吸，共命运，加快各项销售工作发展。每个员工要辛勤努力、认真负责，提高自己的综合素质，充分调动工作积极性，团结一致，齐心协力做好销售工作。员工的言行举止都可能会给顾客留下深刻的印象，因此，就有必要制定相关的制度来约束员工的行为。分店从维护公司的形象和调动员工的积极性出发，进一步健全完善店内各项规章制度，加强店内管理，规范商品摆放，强化安全保卫，同时，抓好工作纪律，为顾客创造一个舒适的购物环境。在此基础上，建设效能型团队,发掘现有业务人员的个性能力和创造力，达到整体配合，团队稳定。

三、抓考核,增加员工的危机感

为了调动员工的工作积极性，做到奖罚分明，根据不断发展的新形势，结合分店实际情况，制定市场销售绩效考核制度，加强考核，让每一位员工都要有危机感。考核办法充分体现员工多劳多得的原则,把工作细化、把思维细化、把想法细化来激励先进，提高效益。坚决杜绝干多干少、干好干坏一个样的弊病，激励员工充满干劲、认真努力工作，为分店发展不断提供新的思维，新的工作方法，勇争先进。通过规范化的管理，使得员工既感到了压力，又感到了动力，形成了良好的工作氛围，促使员工在销售上做出新成绩，取得新成效，推动分店的长久稳定发展。

四、抓服务，提高客户认知度

十一月份已经过去，在这一个月的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把以后的工作做的更好。下面我对这一个月的工作进行简要的总结。我是今年十一月一号来到劲霸男装专卖店工作的，在进入贵店之前我有过女装的，仅凭对销售工作的热情，而缺乏男装行业销售经验和行业知识。为了迅速融入到劲霸男装这个销售团队中来，到店之后，一切从零开始，一边学习劲霸男装品牌的知识，一边摸索市场，遇到销售和服装方面的难点和问题，我经常请教店长和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方案，在对一些比较难缠的客人研究针对性策略，取得了良好的效果。现在我逐渐可以清晰、流利的应对客人所提到的各种问题，准确的把握客人的需要，良好的与客人沟通，因此对市场的认识也有一个比较透明的掌握。在不断的学习劲霸男装品牌知识和积累经验的同时，自己的能力，销售水平都比以前有了一个较大幅度的提高。同时也存在不少的缺点：对于男装市场销售了解的还不够深入，对劲霸男装的技术问题掌握的过度薄弱（如：质地，如何清洗熨烫等），不能十分清晰的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决方法。在与客人的沟通过程中，过分的依赖和相信客人。

在下月工作计划中下面的几项工作作为主要的工作重点：

1、在店长的带领下，团结店友，和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们店的根本。在以后的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队是我和我们所有的导购员的主要目标。

2、严格遵守：完善的销售管理制度是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。这是我们在下个月完成十七万营业额的前提。我坚决服从店内的各项规章制度。

3、养成发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯：养成发现问题，总结问题目的在于提高我自身的综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，把我的销售能力提高到一个新的档次。。

4、销售目标：我的销售目标最基本的是做到天天有售货的单子。根据店内下达的销售任务，坚决完成店内下达的十七万的营业额任务，打好年底的硬仗，和大家把任务根据具体情况分解到每周，每日；以每周，每日的销售目标分解到我们每个导购员身上，完成各个时间段的销售任务。并争取在完成的基础上提高销售业绩。

我认为我们劲霸男装专卖店的发展是与全体员工综合素质，店长的指导方针，团队的建设是分不开的。建立一支良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。

以上是我的一些不成熟的建议和看法，如有不妥之处敬请谅解。