网格员年终总结范文精选

市级各国库集中支付改革单位、各区县财政局、区县市拨专款改革单位、中信银行总行营业部、交通银行*分行、中国建设银行股份有限公司*市分行、*银行：

为进一步规范和完善我市市级财政国库管理制度改革，提高年终预算结余资金结转工作效率，方便改革单位用款，根据*市财政局《关于印发(*市市级单位财政国库管理制度改革试点预算结余资金处理的有关规定)的通知》和《关于加强我市市级财政国库管理制度改革资金年终对账工作管理有关问题的通知》规定，结合我市市级国库集中支付改革扩大情况及年终结余资金结转工作中的问题，经研究，现对我市市级财政国库管理制度改革资金年终结余结转申报、确认工作进行简化并就有关问题补充规定如下。请遵照执行。

一、简化并规范申报、确认内容

取消《*市市级财政国库管理制度改革单位*年年终结余资金申报核定表》中“用款计划数”和“授权支付额度结余数”；同时，根据市拨专款改革情况，增加《*市市拨专款市级财政直接支付改革区县*年年终结余资金申报核定汇总表》和《*市市拨专款市级财政直接支付改革区县单位*年年终结余资金申报核定表》，对市级国库集中支付改革单位(以下简称市级单位)和区县市拨专款改革单位(以下简称区县单位)年终结余资金申报、确认工作实行分别管理。

二、减少手工签名实行网上确认、签字

(一)年终授权支付额度注销工作实行网上确认、签字。当年12月31日市财政局国库处(支付中心)审核、开具《财政授权支付汇总清算额度注销通知单》和《财政授权支付额度注销通知单》等工作时，不再实行手工签名办法，改为由市财政局国库处(支付中心)相关人员在市财政局国库集中支付信息管理系统上审核并确认、签字，经国库处加盖印章后，分别提供中国人民银行营业管理部(或预算外资金财政专户银行)和预算单位零余额账户银行。

(二)取消年终结余申报核定工作手工签名环节。改革单位年终结余申报核定工作仍按照《市级单位结余资金处理规定》执行，但申报、确认过程中相关人员不再进行手工签名，一律改为网上确认、签字。

l、市级单位年终对账工作结束后，经确认网上自动生成《市级改革单位年终结余申报核定表》，相关人员审核无误并在网上确认、签字后于当日按规定网上逐级汇总报送市财政局国库处(支付中心)；市财政局国库处(支付中心)审核后进行网上确认、签字并于4个工作日内传送市财政局主管部门预算处(以下简称部门处)；部门处相关人员审核无误并经网上确认、签字后于2个工作日内回传国库处(支付中心)，由国库处(支付中心)回传市级单位。市级单位收到国库处(支付中心)网上回传的经有关人员签字的核定表电子信息后，于2个工作日内对《市级改革单位年终结余申报核定表》进行打印、签章，并将签章后的纸质核定表一式两份报市财政局国库处(支付中心)和部门处，市财政局部门处据此按《市级单位结余资金处理规定》对年终结余资金进行结转批复。凡未报送纸质核定表的，不予办理批复。

一描绘果品营销渠道网络体系的架构

1明确果品营销渠道体系的结构类型

(1)果品生产销售一条龙营销渠道模式。果品经营者直接控制或拥有果品生产基地的控制权、经营权。最有影响的是，联想控股选择进军农业后精心布局，先后并购了中国最大的蓝莓全产业链(品种引进、种苗繁育、基地种植、果品深加工及销售于一体的全产业链)企业－－青岛沃林蓝莓果业有限公司及拥有独立知识产权的猕猴桃品种的四川中新农业科技有限公司，推出水果品牌联想“佳沃”，联想“佳沃”的模式是果品经营者从一开始就把控水果种植基地。随后，与物流公司签署战略合作协议，比如，联想“佳沃”的蓝莓、猕猴桃通过顺丰布局全国。(2)果品经销商主控营销渠道模式。这是果品经销商与果品生产者签订若干年的合作协议，按协议达成果品供应和销售的关系;依据合同维系果品供应。部分大的连锁经营商超在社会上极具影响力和口碑，对部分果品的生产销售有主控权。果品经销商一头连基地一头连终端门店和消费者(市场)，打造全产业链销售新模式，是水果流通的最重要运营商。典型的有杭州鲜丰果品连锁有限公司，已与中国86家①绿色水果基地建立长期战略伙伴关系;与南半球国家的一些农场建立了23个协议②果品种植基地;果品经销商的成功与否，基地果品供应是一个极其重要的因素。“鲜丰”果业实行基地与门店同步建设，批发与零售同时展开的发展战略。(3)分散的果农通过互联网或街边摆摊的方式的实施着自主营销模式，还有一部分分散的果农还处在等候经销商上门收购状态。

2实施果品连锁专卖与网络营销

有机结合的果品营销渠道建设在我国果品行业连锁专卖与网络营销结合作为一种果品经营业态成长迅速，目前，一线大城市，果品连锁专卖店在整个果品营销渠道网络体系中发挥着重要作用。果品连锁专卖店不仅是果品经营企业的单店，而且将成为网络营销中的配送点。可以“网上看形，果品专卖店看物，配送中心送货”，即顾客可以通过网上查询或到果品专卖店中看实物，然后，可以直接到果品专卖店中购买，也可以网上订购，配送中心再根据订单送到消费者指定的果品专卖店或消费者家中。我国农产品冷链物流形成了一定的储藏保鲜和物流配送体系，是保障鲜活农产品的高品质和畅通国内外市场的有利条件，果品营销将果品连锁专卖店与网络营销有机结合，是开拓果品营销市场的大势所趋。

3描述果品营销渠道体系架构

在调查分析论证的基础上，描绘果品营销渠道网络体系的架构，即果品连锁经营全产业链各环节就是在总部的统一协调指挥下由渠道成员构成，也就是，以总部为龙头，果品生产者作为供应基地，配送中心为支撑，终端门店(网店和实体店)为前沿的果品营销渠道网络体系。点(终端门店)、线(终端门店铺货连成线形成规模效益)、面(在做好本地市场的基础上向全国、国际推广，扩大覆盖面)结合，着力构建上下游贯通、物流顺畅、规模经营的果品营销渠道网络。组建果品配送中心，打造连锁枢纽，连锁体系内做到统一进货、统一配送、统一承诺、统一服务。果品经营企业在描述渠道结构图的时候，其实质是在做未来果品营销渠道规划蓝图。有效的果品营销渠道规划蓝图其作用在于为决策层提供分析果品经营整个产业链中各环节及功能，分析最终用户的覆盖率及公司发展前景。

4科学选址、合理设置网点数量

娃哈哈:新一轮渠道变阵

日前,宗庆后故技重演,2010年第一季度尚未过完,就又一次玩起了娃哈哈渠道魔方。

在娃哈哈的发展史上,每一次渠道变阵,它的生意都成倍甚至翻番增长。1991年娃哈哈果奶一举成名,让娃哈哈跻身亿元俱乐部;之后全国划片,实行大区分片管理,1994年时娃哈哈的销售额突破7亿元;为了让网点更密集,娃哈哈推行闻名一时的联销体,对空白市场进行深度分销,1995年时销售额达到8亿元,而且通过其纯净水单品上升到10亿元,随后又借助非常可乐,加之县级渠道下沉,一路过关斩将,到2003年娃哈哈销售额突破100亿元。

2004年,由于销售低迷,宗庆后砍掉中间环节,将渠道资源向终端倾斜,使终端网点更密集,市场从县级下沉到乡镇级,仅仅用了5年时间,销售额就达到了500亿元。如今,在娃哈哈向千亿元销售额挺进时,宗庆后同样选择从渠道入手,对渠道再次进行分割。这一次,他要将渠道二批商环节砍掉,迫使渠道进一步下沉,使尚未覆盖的城郊及城乡结合地带的网络更为密集。

渠道变革,宗庆后与他的销售管理团队早已驾轻就熟。渠道变革仅仅是迈出了小小的一步,而更为深刻的变革早已在娃哈哈的各个体系中开始。留心娃哈哈的一举一动,可以发现,从去年甚至前年开始,娃哈哈就在为今天的渠道变革作准备,扩大产能、加大人员招聘和培训力度、升级内部信息管理系统、调整渠道层级的利润与价格体系、加快新产品研发与上市的速度,而这些工作恰恰是渠道变革的关键所在。

杉杉:失败的渠道变革

然而,很多企业却在渠道变革时折戟沉沙。生意产生于渠道,想获得生意上的超常规增长,变换渠道魔方,是企业不得不玩的游戏,只是并不是每个企业都能像娃哈哈这么幸运。当年杉杉总裁郑永刚正是因为在渠道变阵时操之过急,才让雅戈尔迎头赶上,从服装业第一宝座上跌落下来,甚至一度在行业前十排名榜上不见其影踪。

杉杉渠道变革是一个典型的失败案例。郑永刚曾靠着自己遍布全国的销售公司直控终端,登上了国内服装业龙头老大的宝座。但由于企业扩张步伐太大,其管理、资金、人力、新品研发等开始无法支撑直营网络的发展速度,于是郑永刚痛下决心,砍掉销售分公司,将直营网点转给经销商,由经销商运作市场。

编者按：本文主要从考核工作部署抓提前筹划、促工作落实；考核方法抓求实创新、促民主科学；考核过程中抓改进深化、促完善提高；考核监督抓严格把关、促风清气正；应用考核结果抓典范树立、促效果转化进行讲述。其中，主要包括：成立了由主要关领导为主任的关考核委员会，对全关考核工作统一管理、监督和评估、为保证考核工作公正、有效实施，在考核前专门对抽调的考核小组人员进行了培训，统一规范了考核程序、绩效评估和评分标准、通过各部门季度工作分析、半年工作总结和全年工作总结等，对部门工作加强日常考核监督，将年终考核结果与日常考核情况综合考评，提高考核的科学性、对本关“网上评议”系统的相关功能进一步完善、对干部个人考核注重工作实绩，做到客观公正、对考核中出现的问题和不足及时整改，边考核、边完善、在本关内公布了考核投诉电话，设立了举报箱和网上“关长信箱”、严格执行公示制度等，具体材料请详见：

***海关以科学发展观为指导，把年度考核作为加强本关队伍建设和业务建设、防范执法和廉政风险的一项重要内容，坚持“五抓五促”，着力提高考核工作水平，在**年度考核工作中初现成效，考核结果得到了关员广泛认可。

一、考核工作部署抓提前筹划、促工作落实

在**年初即成立了由主要关领导为主任的关考核委员会，对全关考核工作统一管理、监督和评估；在年终考核时由1名党组成员专门负责考核工作，保证考核领导落实。总结分析以往考核工作经验和不足的基础上，在2次充分征求群众意见的基础上，制定了《**海关**年度干部考核方案》，保证考核内容、时间落实。三是为保证考核工作公正、有效实施，在考核前专门对抽调的考核小组人员进行了培训，统一规范了考核程序、绩效评估和评分标准，保证考核人员、标准落实。

二、考核方法抓求实创新、促民主科学

一是对本关考核委员会设置了《***海关部门工作量化考核登记表》和《部门党风廉政建设工作考核登记表》，设定对应分值，对部门工作进行量化考核测评，所得分值按照各50％的比例计入考核总分。二是通过各部门季度工作分析、半年工作总结和全年工作总结等，对部门工作加强日常考核监督，将年终考核结果与日常考核情况综合考评，提高考核的科学性。三是对本关“网上评议”系统的相关功能进一步完善，广大关员通过该系统查看各部门负责人的年度述职报告，进行民主评议，并提出相关意见建议。人事政工处设专人如实登记网上评议意见，经汇总归类后上报关党组，作为部门负责人工作考评的参考依据。四是对干部个人考核注重工作实绩，做到客观公正。专门设计了《***海关公务员年度工作考核优秀推荐表》，从德、能、勤、绩、廉五个方面设定了28项指标，并设定了相应的分值，对推荐考核优秀人员的全年工作进行全方位、多角度的考核。五是在本关hb2004系统上自主开发了“网上投票系统”，将各部门推荐的考核优秀和嘉奖人员上网公示，全体关员进行“网上投票”，充分听取民意，每名候选人的所得票数作为评先选优的重要参考条件之一。通过以上措施，进一步提高了年度考核的科学性、民主性和公信度。

三、考核过程中抓改进深化、促完善提高

对考核中出现的问题和不足及时整改，边考核、边完善。针对个别部门在评先选优中出现的“平均主义”等现象，关考核委员会坚持原则、严格把关，及时予以纠正，保证了考核工作的严肃性和公正性。同时，关党组为提高领导干部考核的民主化，专门召开全关大会，关党组成员在会上逐一向全体关员述职，并将所有关党组成员的述职报告在政务办公系统中公布，开通了“关长信箱”，接受关员对关领导的监督评议。

连云港市地处江苏省东北部，下辖3个市辖区、3个县级行政区及6个城市功能区。2015年末户籍总人口530.56万人。2015年全市地区生产总值2160.64亿元，社会消费品零售总额830.71亿元，全市居民人均可支配收入19418元。其中，城镇居民人均可支配收入25728元，人均消费17259元，农村居民人均可支配收入12778元，人均消费支出9052元。在江苏省内属于三线城市。连云港市从事家电的商家有200多家，但厨卫及小家电的一级商并不多，仅有二十几家。而这二十几家中，有的还是与别人合伙做生意，并非全力投入，有的是其他区域的商把业务拓展至连云港市。所以，连云港本土的厨卫及小家电的商规模都不大，操作单一品牌的商，年进货规模超过200万元的也就5～6家。

连云港市玖尚电器商贸有限公司则是一个特例，其九阳大厨电及其它各品类系列厨房电器和两季产品，渠道包括零售卖场、自营专营店及乡镇网点，是连云港市规模较大的厨卫及小家电商，公司的年销售规模接近2000万元。该公司总经理张庆凯介绍说，从事家电已经二十几年时间，身边很多厨卫小家电同行已经退出行业，他还在坚持，公司的销售也是稳中有升，包括近两年市场的不景气对他们的影响也并不是很大，这主要是得益于近几年在经营管理方面所做出的一些调整。

从终端合伙人开始全面推进全员股份制改革

进入家电行业时，张总操作的公司是连云港市义华百货批发部，这是一家国有企业，以经营大卖场和渠道批发业务为主，在2007年家电零售终端的竞争进入白热化阶段时，他就在新建小区周边发展综合性厨卫专卖店，既保证了资金的快速回流又抓住了城镇化发展的市场机会。随后几年，根据市场环境的变化对公司的经营结构进行了多次调整，放弃了几个合作十几年的品牌，以集中精力做透当地市场，提升自身的经营质量。

张总说，连云港市场并不大，商只做单一品牌会很累，最好是综合性经营，当然前提是品牌要选好，产品组合要合理，这样才能做好错位经营。而且在经营的过程中，不能过渡依赖厂家，商自身要做好自己的产品规划。因为，工厂在下达任务指标时，是按照整体的市场规划来下任务，例如，江苏苏南地区下多少任务，苏北地区多少任务，不会细化到各个小区域来下指标，如果商自己对当地的消费者研究不透，对市场没有足够的掌控力，很可能会出现经营的偏差。而且，商也不用担心，“你不太听工厂的话”而被淘汰。因为，只要商自身够优秀，工厂肯定不会放弃你。

在将公司的经营业务理顺之后，为保障未来更具市场竞争优势，张总又开始推进全员股改工作，计划至2018年实现员工股份制，而玖尚电器就是在这一背景下注册成立的有限公司。目前，玖尚电器还处于推行股份制改革的进程当中，在具体操作中，张总首先是从员工薪酬的改革开始，推出了终端合伙人制。实际上是张总出资金，员工出力，通过利润分配的方式提升员工的工作积极性。例如，虽然现在操作终端的成本高，客流小，不赚钱，但实际上，对于与工厂直接合作的一级商来讲，操作终端的毛利点还是有的，关键在于怎么样提高终端的产出。任何事情都是靠人来完成的，所以，张总就把每个导购员都发展成为终端的小老板，张总出产品，导购员做具体的营销工作，但没有基本工资，每个月按一定比例的销售提成计算工资，多卖多得，少卖少得，不卖不得，收入完全与经营效益挂钩。

而这一轮内部薪酬改革的推行，既是对公司员工的一次优胜劣汰，也是对员工对公司忠诚度的考验。张总是从2年前开始推行终端合伙人模式的，推行的难度也比较大，因为没有了底薪，员工就会有负面情绪，很多人担心收入没有保障而离职，公司员工也从以前的60多人到现在的38人。但在推进过程中，人虽然减少了，业务销量却并没有下降。而留下来的员工都尝到了改革的甜头，从改革中获得收益，促销员平均工资提升最少的也是40～50%，很多促销员的工资都是翻一番。现在，全员都非常认可这种模式。

张总说，以前商老板什么都要管，又当厂长又当书记。现在是一线员工自己直接参与市场的竞争，公司是由各终端的小团体构成，每个终端导购员都成为小老板，员工是自己给自己发工资，他们自己会非常重视产品的型号分析，去研究市场。所以，终端合伙人制也带来公司采购模式的优化，在开采购会时，合伙人会根据各自所在市场的不同，分析这个产品怎么样，那个产品怎么样，形成综合采购的方案。对于工厂给出的价格，与网上的价格进行对比，再分析终端要订多大的利润空间，什么样的价格可以做，要怎么做才能实现这样的利润指标等。这就使新产品的终端销售价格制定是大家共同参与讨论制定，所以，会共同来维护好价格体系。现在，玖尚电器公司各零售终端价格标签都是公司统一电脑打印，所有终端实行统一价格，标准化的管理。

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接触网下部施工是接触网工程很重要的一步，接触网上部工程是在下部工程的基础上建立起来的，要求对基础以及拉线基础进行精确定位，符合设计规范，才能保证接触网上部施工能够顺利进行。车站岔区道岔柱定位以及锚段关节柱的定位更要精确。因此我们在实际施工当中采用自我监督；同事相互监督；取长补短，各个环节都有专人负责，有效地避免了出现不达标的事件发生。

大官厅车站的拆除改造工作更是体现了我们工作的高效率，领导亲自安排，统一布署，所有员工上下一心，加上外协队伍的一起努力，夜以继日，5月30、31日两天时间干完了大官厅车站所有下部工程，书写了电气化提速的新篇章。大官厅车站在拆除后两天完成下部工程，效率着实喜人。刚拆除车站时现场混乱，许多废弃钢轨堆放在轨道两边，严重影响接触网支柱的基坑开挖以及立杆工作。鉴于此情况，领导也和工人一样，顶着六月的烈日，现场亲自指导工作，和工人们并肩奋斗；为工人们送饭送水。受到领导们的鼓舞，工人们干劲十足，大家一起努力。上下齐心，整整花了两天的时间，大官厅车站总算是攻克下来了。因为领导送来的不只是水和饭菜，还有一种烈日下的温暖，鼓舞着现场的每一个人，激发出每一个人的最大能量。大官厅的下部工程快速完成，是在领导正确的领导下所有人的共同努力的结果。多次受到领导们的好评。

09年6月16日，京九线饶阳～深州区间，我作业队仅用一个封闭点的时间内，扣去区间作业车运行时间外，架设承力索、导线13根，共计正线19545.4m，开创了电气化改造接触网架设的又一次飞跃。施工效率之高，鼓舞着每一个员工积极性。这就要求施工负责人必须考虑到每一个环节，对每一种情况下有充分的准备，在时间上争分夺秒，做到忙而不乱，同时必须赶在封闭点结束之前圆满完成任务，这只是承导架设的一个例子，如平时作业车安排较紧的时候，人工放线、安列放线、都是优质高效地完成任务。保证了京九线按原计划开通。开启了接触网架线新的理念。

7月份是一个非常大转折点，从那时起接触网下部工程基本结束，正式进入上部调整工作，从那时候起安排队上人员到工班监督学习接触网上部调整工作，由于区间调整比较单一，相对简单，但是也要求对每一个细节合符标准化，每一步必须严格按照技术交底执行，我们也做到严格要求自己，严格要求他人、特别重视工班技术员现场交底工作，让各工班副工长，各小组负责人以及每一个工人都能明白技术交底，让每一个人都能明白为什么，在项目部多次的考查中，我们都取得了优异的成绩。我们对技术员更是严格要求，各种测量计算工作更是精益求精，如通过测量、计算出吊弦的长度，安装好定位装置以后接触网调整工作就基本上已经到位了，调整的时候接触线导高拉出值基本符合要求，各部分零件安装完毕。接触网的细调工作结束后基本上是最终状态，各种参数达到设计标准，接触线导高、拉出值合符标准误差范围以内；补偿安装曲线的各种值达到设计标准。各个部位做到细化美观，外观统一。但是在实际施工中却因为有各种各样的难度而使得现实没有完全按照设计步骤施工，导致施工中也存在着一定的施工不到位，没有达到设计标准、部分具体数据不达标、外观不统一、存在一定的返工现象等，我们把调整工作分成两个阶段，粗调与细调，第二阶段完成后，保证了达标率99%以上。

为赶在年底开通京九线，大干130天进入倒计时阶段，进入8月，最重要的是队上管段各个车站的难题，雨蓬柱的施工。由于接触网支柱与雨蓬柱合建在一起，施工地点为站台上，旅客行人较多，站场内延伸到调度信号室的各种电缆都由站台经过，而且接合建雨蓬柱需要基坑开挖面积很大，如何保证车站旅客安全，如何确保列车运行信号安全，外加上正值汛期雨季施工，如何保证雨蓬柱基础质量问题，领导也顾不上休息，投入大量的人员坚守一线，领导亲自在现场指导工作，对基坑开挖，电缆的防护处理以及钢筋笼架的绑扎等每一个环节亲自指导，终于按照原计划时间内完成了各车站雨蓬柱的基础浇注工作。在领导们的高度重视下，车站大面积施工进行得有条不紊，无任何不安全现象出现，一切顺利地完全了雨蓬柱基础浇注工作。

接下来就是大干真正开始的时候了，各部分工作都在紧张地进行着，接触网区间调整工作，区间桥钢柱托架焊接与桥钢柱安装工作都在忙碌地进行着，在此期间工人们很少有休息时间，“大干130天”进入最忙碌的阶段。

智慧支持：

采育行(北京)管理咨询有限公司医药行业及产业经济研究的资深顾问公司，专注医药经济，专攻医药营销，探讨新形势下医药企业市场营销难题的解决之道和经营管理的突围之路，全面提升医药企业的竞争力，推动医药产业整体向前健康发展。网址：www．ccper．com

撰稿专家：

徐应云 采育北京行管理咨询公司总经理、国家食品药品监督管理局培训中心客座专家，多家药企特邀顾问，医药营销渠道管理及低端市场开发实战专家。擅长医药行业的营销实战与管理的培训和咨询。为哈药、九州通、同仁堂、珍视明、科瑞制药等20余家机构做过内训；著有《医药分销渠道的变革与管理》。

祝匡善 浙江康恩贝制药集团有限公司首席顾问、采育行・中国医药经济研究中心研究员

观点支持：

牛正乾 九州通集团副总经理、采育行・中国医药经济研究中心研究员

李从选 深圳金活医药公司市场总监、采育行・中国医药经济研究中心研究员

一、社区民情信息收集制度

为更好的服务居民，做到准确及时的将居民意见及建议收集、整理、跟踪，以确保民情上传，社区制定本制度：

1、每个网格格员都要准确无误的将居民反映的城管、计生、党群、经济等信息填写在民情日志上。

2、每天对收集上来的各类信息进行认真整理，对当时结办与限期协办的信息分类，及时上报与办事处或其它有关部门及负责人，并及时反馈处理意见。

3、网格格长负责每天收集上来的信息上传到社区区域网，并监督和跟踪限期协办的事情。

二、社区网管信息反馈制度

1、每个网格格长必须认真记录来自各方面及各部门的投诉，每天汇总，及时处理当天发生的事情。

2、每个网格格长必须记录临时反馈的（电话、文字、口头）信息，每天格长组织检查、汇总、落实。

中图分类号：F83文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）005(C)-0139-02

多年来，人行长治市中支始终把职工教育作为对员工最大的福利，把教育培训工作作为推动各项工作有效开展的源动力，常抓不懈。2002年人总行安排岗位任职资格培训工作之后，该中支按照方便、实用、高效的原则，集中精力开发了“职工教育在线培训系统”，构筑了一套比较适合基层央行实际的网上教育培训新模式，为全行员工提供了一个新的学习平台，推动了教育培训工作深入有效地开展。

一、在实践中，找准目前培训的弊端，站在更高层次提出教育培训的新思路

职工教育培训始终是该中支工作中抓的一个重点。多年来，先后采取过集中培训、以会代训、知识竞赛等方式强化对职工的教育培训，也取得了一定成效。但在培训过程中，发现上述传统的学习培训方式存在许多局限性，主要表现在三个方面：

一是理论和业务知识学习需求差异化较大，难以有效满足。目前，人民银行各级行人员素质、年龄结构差别较大，对知识的渴求存在较大差异，集中统一的单一职教模式，不能满足职工不同知识结构层次的需求，容易造成部分员工出现学习“冷热病”现象。

二是工作与学习相互冲突，矛盾难以解决。目前人民银行各级行之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间工作量和工作时间存在差异，而且部分员工出差、请假、休假等也难以一起接受培训，容易导致培训“吃不饱”和“难消化”现象。

三是传统教育培训工作投入较大，培训无法实现。传统的教育培训人、财、物等投入较大，而且存在应用不足、资源浪费等现象。同时，近年来单位为提升工作效率，不断增添功能先进的计算机，应且效率不高，功能不能充分发挥。

如何解决面临的一些实际问题，并提高教育培训的层次和效果，该中支召集相关科室和部分县支行进行了多次分析讨论和充分论证，一致认为利用依托内联网资源，开发“职工教育在线学习培训考试系统”，是一条降低培训成本、提高学习效果的有效途径。同时提出，系统平台的开发，要站高层次，注重应用，突出效果，力求做到三点：一是要站在全市角度，不局限于县支行，要涵盖中支；二是要站在全行角度，不局限于基层行，要涵盖各专业；三是站在更高层次，不局限于业务，还要涵盖规章、理论知识和业务操作技能。为此，该中支组织人事科、科技科和平顺县支行的骨干，集中力量进行攻关、开发“职工教育在线培训系统”，并制定了一整套方案。

去年卖七八十万一集的视频内容，今年在新媒体版权市场上的成交价仅三四十万

视频网站们似乎终于等到了疯狂的国产影视剧版权市场“破局”的征兆。连日来，优酷、土豆、爱奇艺、搜狐视频的版权采购负责人相继了关于价格回落，甚至“冻结”的言论。近日召开的2012年北京春季电视节目推介会上，“没有一家视频网站出手”的新媒体版权交易情况也被证实。

市场信号

业内对版权交易价格疯涨的最初印象始于去年6月的上海电视节。有制片人对记者表示，去年他卖出的一部档次中等的电视剧，在电视节前，其新媒体版权价格尚在十一二万拉锯。而电视节后，视频网站的报价不断升高，最终这部剧被一家网站以20多万一集的价格收入囊中。“不到一个月价格就翻了一番，而且每天被追着签合同，确实在心理上一下子对新媒体市场看重起来。”

作为对市场的回应，各家影视公司迅速将新媒体纳入成本回收体系中。2011年，华谊兄弟成立新媒体部门，主要对接腾讯、优酷、乐视等视频网站买家。此前，华谊兄弟通过与腾讯及乐视的合作，获得1.8亿元的销售额，核算下来有30%的制作成本来自新媒体渠道的支撑。

优酷总编辑朱向阳称，之前的版权价格虚高，与资本市场和市场竞争都有很大关系。一边是视频网站为打压对手，不断抬高网络版权价格；另一边几大卫视为了拼收视率，竞争已趋白热化。竞相哄抬中，电视剧价格一路高企。

激动网副总裁韩学民表示，借着视频版权上涨潮，演员片酬也在飙升。一名制片人告诉记者，“以往演员20万-30万/集的拍摄价格，直接暴涨至70-90万元/集。”加上制作、宣传等成本，一部影视剧没有150万-180万/集的售价收不回成本。韩学民说，其实制片方也频频叫苦，“他们经常跟我聊，不希望电视剧价格涨到这么高。如此涨法，对行业是破坏性的，毕竟演员的价格上去了就下不来，成本回收是一大问题。”

有消息称，去年卖七八十万一集的视频内容，今年在新媒体版权市场上的成交价仅三四十万。韩学民表示，“我觉得这个价格，腰斩也不为过，而且实际情况是，就算降价也没人接。”奇艺公司副总裁耿晓华告诉记者，每家视频网站的手里都有去年抢购的大量存货，今年这种“不买”的情况不仅是针对影视公司，同理也作用于版权中间商。视频网站之间进行版权内容置换，是业内如今更愿意采用的手段。