外企年终总结范文精选

2014年，海外企业全体干部员工在实践中运用科学发展观，团结一心，克服困难，趁势而上，不断进取，确保全面完成2014年合资土工材料厂生产销售等工作的顺利开展。为总公司海外市场的的拓展和经济指标的完成打下了坚实基础，回顾这一年来在企业管理方面的总结，如下：

一、企业的管理办法

1、原材料的进购：通过多渠道了解原料市场行情和现状，发展规律。开拓更多的原料市场，以便企业制定良好的原材料的进购计划。通过良好的进购计划控制原材料库存同时，着手合理调整原材料库存结构。在吸取成品仓库存管理成功经验的基础上，结合调整后的原材料仓库存结构，对原材料管理实行最低安全库存管理与“零库存”管理的模式。加强原材料仓内部定置区的严格管理，通过对原材料日常规范摆放，以达到目测管理的要求，实现任何一个仓管人员都能够及时发现实物异常的目的，这样不仅可以减少异常情况的发生，更能有效的提高部门工作效率。

2、检验：包括原材料进购的检验、半成品入库的检验、成品出厂的检验和售后服务质量的检验。采取“以防为主”的原则对所进购的原材料进行严格的质量检验，只有合格的原材料才能进行生产作业。半成品生产制造过程中各工序的自检合格率要求达标准，否则对直接责任人和负责人要进行严厉处罚。我们虽然对半成品进行了严格检验把关，但成品出厂的质量检验我们不仅没有放松，反而是加倍的严格，用质量和信誉赢得外国市场。

二、企业的销售管理办法

由于我们企业是近期进入市场，对海外市场还不是很熟悉，在销售方面存在一些弊端。我们努力建立好市场的人脉关系，以维护销售市场。规定销售方面坚持做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。致力完善和提高海外市场的销售管理，在销售市场上站稳脚跟。

“务实、求实、抓落实”，对照公司的精益管理，高标准严要求，并且借港湾集团本着“创新民族，超越自我，服务世界”的企业精神之契机，我等海外部工作人员调整自己的理念，从全新的角度审视和重整自身工作，加强企业的管理，让各项工作落实到实处。拓宽海外市场视野，维护总公司的发展。

2014年，是“十二五”规划的关键年，同时也是我党建党周年，在这机遇与挑战并存的一年中，我股在局领导的指导和监督下，积极树立长远的发展眼光，从促进我县经济发展的角度出发，全面认识企业服务工作的重要性和紧迫性。通过准确把握我县经济发展新要求，准确把握当今时代经济形势新趋势，准确把握人民生活新期待，自觉把企业服务作为贯彻落实科学发展观的基本要求，开创了企业服务新局面。现将一年主要工作总结如下：

一、以需求为导向为企业提供更贴近服务

为了解企业需求，我股通过积极深入企业调研，针对企业生产经营状态进行深入了解，并及时收集和整理企业发展进程中存在的困难和问题，针对问题进行分析，同时上报至分管领导，按照力所能及的工作进行分配安排，并积极对企业的问题进行协调解决，有效帮助我局招引企业生产经营更加规模化、科学化、合理化，从而促使我县经济快速发展。

二、以服务为主线为企业提供高效率服务

我股以“高效、热情、专业”的服务形式，积极协调县内各部门为我局招引企业办理各项审批手续，并积极针对办理企业中的咨询问题，进行及时的答疑解惑。同时不断规范操作流程，提高服务效率，保障在最短的时间完成审批工作。全年完成了：瑞驰置业有限公司、耀武木业集团有限公司、森化木业有限公司、五洲丰肥料有限公司、康大新型节能建筑材料科技有限公司等公司的各项手续，并及时帮助企业联系专业人员进行验资报告、股东会决议、公司章程确立、可研报告等业务，成功帮助各家企业快速进入正常经营轨道。

三、以落实为主旨为项目提供特色化服务

针对我局招商引资企业项目进展情况落实到个人，以便于对项目进展情况进行全程追踪，并及时整理追踪情况上报至相关领导。同时通过明确全局全年项目工作的各项任务，积极加大沟通协调力度，保障项目任务及时通过项目部的认定工作。同时积极落实专人负责管理，及时有关项目情况、进展动态落实项目包装，同时对重点项目进行深度保障，增强项目的吸引力，扩大项目工作辐射面。并及时协助股长完成其他相关工作，落实各项工作任务。

一年来，在对企业服务工作的高度重视下，不断加大服务形式，通过积极、热情的服务工作，成功提升了我股服务水平，有效地帮助了我局招商企业的发展，为我县招引企业发展开辟了更加广阔天地，在快速发展的经济社会下，凸显了企业服务工作的独特优势，为加快招商引资工作的发展提供了新的切入点。

xx年7月14日，受**董事长及达声总部领导的委派，本人负责**大酒店筹建工作，由于前期遗留问题较多，各项工作处于停顿状态。为使工作顺利进入状态，本人主要开展以下几方面工作： 一、解决前期工程遗留问题，组织图纸会审，重新确定思路，加快主体工程建设，目前各项工程处于收尾阶段。

由于前期人员变动及部分合作商沟通不畅，各项主体陷入瘫痪状态，工地停工，员工情绪动荡。在此情形下，本人意识到只有立即解决前期遗留问题，加快主体建设，才能推动筹建工作的进展，稳定民心。在王宾董事长及总公司领导的支持下，本人组织人员进行图纸会审，重新确定思路，解除不合作装饰公司合约，吸引有实力、有资质、有经验承建商共同合作，现已完成以下几项主体工程：

1、弱电工程：电话线、视频线、网络线铺设；消控室和总机房静电地板项目。有线电线设施完成90%。目前唯有卫星接收系统项目处于洽谈中。

2、设备工程：完成空调主机安装、水泵安装、锅炉、别墅热水器的安装。目前未完成项目有电源、煤气设备。

3、装修工程：完成别墅外墙油漆及90%别墅装修；主楼装修完成90%（包括水、电、地、墙、天花）；酒店外墙大理石完成80%。

4、其它工程：完成栏、别墅中间艺术长廊、酒店广场、店标石。园林工程、海边休闲凉亭完成90%；酒店停车场完成90%；酒店喷水池完成90%；草地照明完成90%；

二、广布信息，开展各类招标活动，对各类设备、用品、材料选样及机器设备选型，并签定合约 三、确立人员编制、架构，分步有序进行人员招聘，保证人员储备，加强人员培训 目前与与酒店签定“校企合作协议”的大中专院校有“天津商学院”、“厦门南洋学院”和“海峡工贸学校”等三所。实习期从xx年1月3日至xx年6月30日止。本批实习生都是经过人力资源部挑选和相关部门面试，从中挑选的，基本上都达到了酒店培训的要求。在所有实习生入店实习后，人力资源部除了作好完善的食宿、津贴及工作安排外，还将与每位实习生签定“实习协议”，用以保证我们酒店实习生的稳定性。现在南洋学院和海峡工贸的学生已经来我酒店开始实习了。酒店现有的员工人数已经达到编制（307人）的85%左右，已经能够保证酒店试营业的员工数量，除了管家、餐饮和工程等三个部门因酒店是逐步开业而不需要按编制全部到位外，其他部门的员工均已达到部门人员总数的96%以上。接下来，由于已经临近年关，人力资源部主要通过知会同行，了解过后一些高星级酒店欲跳槽的人员的去向，为我们酒店所需人员做好后备人选。

为了能够跟上酒店进行试营业时新入店员工的培训，海湾大酒店着手开展了两次共八节培训课，对所有已入店员工进行系统的培训，培训内容涉及：酒店软件和硬件的介绍、酒店的仪容仪表规范、礼貌礼仪的重要性、酒店英文、个人素养、职业道德、消防安全知识及全员销售技巧等，不仅从全方位加强了员工对酒店的认识和拓展知识面，也大大提高了员工的工作积极性。

【摘要】 近年来国内家具行业蓬勃发展，当家具企业做大做强的同时，一个困扰企业发展的问题越来越突显，那就是企业发展所需的各类人才不足，尤其是终端经营人才和终端销售人才更为奇缺。家具企业应通过培训运营、课程体系、师资建设、知识管理、评估激励等终端培训管理手段的优化，为企业的持续健康发展提供合格的人才保障。

【关键词】 终端培训 培训管理 管理优化 企业培训 家具企业

终端培训是围绕企业终端建设和发展而进行的相关培训的总称。本文提出家具企业在终端培训管理优化提升的方法与措施，希望对家具企业突破人才培养瓶颈，完善终端培训体系建设有一定的帮助与借鉴。

一、家具企业终端培训管理的现状

1、终端培训工作缺乏公司高层支持

国内家具行业2010年生产总值已突破1万亿，家具消费总额已经上升到次于房产、汽车、服装之后的第四，市场潜力巨大。随着家具行业的蓬勃发展，一个困扰企业发展的瓶颈问题越来越突显，那就是企业发展所需的各类人才不足，尤其是终端经营人才和终端销售人才更为奇缺。不少家具企业老板经常在公司内部会议上信誓旦旦表决心，一定会重视人才培养，重视培训工作，然而实际情况是要么没有培训经费预算，要么培训投入少得可怜，或者公司内部召开培训活动不积极参与，没有起到学习榜样作用。由于缺乏公司高层的有力支持和正确指导，不少家具企业终端培训工作陷入了困境或收效甚微。

2、终端培训工作无法有效实施

不少家具企业缺乏对终端培训工作的系统规划，经常是看到市场上哪个课程或老师比较热就盲目引进企业，缺乏针对性的人员分类培训。由于不少家具企业终端门店分布在全国各地，要实现全员培训或大范围培训难度较大。目前家具行业终端人员学历不高、能力水平参差不齐，学员类别又涵盖经销商老板、职业经理人、店长、导购及各类后勤服务人员，庞大的人员数量给企业培训组织与管理工作带来很大的难度。

【编者按】

进入每年的春节前夕，职场中谈论最多的一个话题就是“年终奖”。对于工薪阶层来说，对年终奖的期盼甚至大于对新年的期盼。2011年，各行各业的年终奖发放水平何如？年终奖是否真正起到了作用？如何才能设计出真正有效的年终奖体系？

2011年12月中旬，微博上传出一汽大众将发放相当于27个月工资年终奖的消息，一石激起千层浪。一汽大众随后证实，公司在年底确实发放了27个月工资作为分红。以基础月工资为3000元的普通员工计算，这笔奖金总数超过8万元。而据推测，包括每月发的双薪在内，一汽大众员工全年最高可能拿到超过60个月的工资。同年12月27日，微博中大量出现关于LG南京工厂罢工现场的视频，随即有媒体报道称，LG公司位于南京的工厂在圣诞过后爆发罢工。LG员工表示，此次罢工是由年终奖引起，一是由于LG存在对韩籍员工和中国员工的不平等对待；二是由于年终奖从去年的三个月工资减少到一个月工资。随后，据《朝鲜日报》报道，LG方面决定向员工发放相当于两个月工资的年终奖，12月29日起员工已恢复正常工作。业内人士认为，LG公司2011年业绩欠佳或是导致年终奖瘦身的最重要原因。这两则消息的曝出使得企业年终奖再度成为热点。

各行业比高低，年终奖大盘点

时值发放年终奖的季节，可谓几家欢乐几家忧。和一汽大众同处汽车行业的北京奔驰，由于去年刚刚扭亏为盈，因此年终奖也是刚提上日程，据内部人士透露，年终奖可能为2～3个月工资。而国内著名民营汽车企业比亚迪则没有年终奖。不仅汽车行业内不同企业之间年终奖分布不均，各行业之间年终奖差异也很大。

金融业

2011年金融业持续走低，从业人员薪资水平受到明显冲击，年终奖也出现了分化：银行业的高额年终奖依然令人艳羡，保险业则中规中矩，而基金业和券商业则遭遇了寒流。

银行：2011年，银行业的年终奖依旧居高不下。据工商银行总行相关人士透露，该行员工级别共分为25级，一个6级员工，如果在考评中得优，年终奖税前为5.6万元，这仅是所有年终奖的一半，另一半会平分到明年6个月中发放。而中信银行普通柜员年终奖税后为7万～8万元，客户经理在10万～12万元之间，效益稍好的支行行长税后奖金可达到80万～200万元。

摘 要：基于终极所有者收益最大化的原则，建立其在金字塔结构与水平结构间进行选择时的金字塔结构选择效应模型，以2001―2006年1036个民营金字塔企业观测值和186个民营水平企业观测值为样本，运用Logistic分析方法进行检验。研究发现：终极所有者会选择那些投资规模较大、预期收益较低或投资者保护较差的企业构建金字塔结构；对投资规模较小、预期收益较高或投资者保护较好的企业则纳入其水平结构的控制下。

关键词：选择效应模型；Logistic检验；金字塔结构；水平结构

中图分类号：F830文献标识码：A文章编号：1001-6260（2009）01-0107-07

一、引言

众多学者研究发现，世界范围内大多数企业都由终极所有者控制（La Porta，et al,1999；Claessens, et al，2000；Faccio,et al，2002）。终极所有者控制企业的方式既可以是金字塔控制也可以是水平控制。金字塔控制结构是指终极所有者通过控制公司A，而公司A 又控制公司B，以此类推，以系列所有权关系链的形式达到“一控多”的体系结构。水平控制结构则是指终极所有者控制公司A，公司A同时又控制公司B，等等，以直接所有权关系的形式达到“一控多”的体系结构。尽管终极所有者控制企业既可以选择金字塔结构又可以采用水平结构，然而经验数据表明，相比水平企业而言金字塔企业更为普遍（Claessens,et al，2000; Faccio,et al，2002）。

理论界对这一现象的传统解释是终极所有者通过构建金字塔结构，能够以较小的现金流权实现对所有权关系链上企业的控制，从而产生了控制权与现金流权的分离。终极所有者可以通过金字塔控制链条以出售资产、转移定价、现金盘剥等内部交易方式实现资源的转移，最终达到获取控制权私有收益的目的。这一解释所隐含的观点是金字塔企业必然存在控制权与现金流权的实质性分离，然而事实表明许多金字塔企业内两权分离并不显著（Franks,et al,2001），因此该解释的充分性受到质疑。此外，Friedman等（2003）和Riyanto 等（2003）还发现，终极所有者不仅会利用金字塔结构实施隧道挖掘以剥削外部股东，而且会在金字塔成员企业处于财务困境时，使用自己的资金支持该企业摆脱困境。他们认为，正是终极所有者的隧道挖掘和支持行为的共同存在才能合理解释金字塔企业产生的原因。然而，支持行为的出现主要是由于终极所有者希望处于困境的成员企业继续生存以保留未来实施隧道挖掘的机会，一个即使当前由于终极所有者的支持行为而受益的外部股东最终难逃终极所有者隧道挖掘的盘剥（Friedman，et al，2003）。如果预期到这一点，将不会有外部股东愿意投资于金字塔成员企业，金字塔企业又何以产生呢？郑志刚（2005）认为，新兴资本市场金字塔结构盛行的现象是由于母公司组建子公司后可能减少的“转移效应”和子公司高的资产回报率所带来的正常投资回报增加的“增长效应”共同作用的结果。然而由于没有对比水平企业的资产回报率，因此无法对金字塔企业缘何比水平企业更为广泛存在做出合理解释。

针对以上理论研究中的不足，本文试图在投资者保护有限的环境下，基于终极所有者收益最大化的原则，建立其在金字塔结构与水平结构间进行选择时的金字塔结构选择效应模型，并以我国民营上市公司为样本对该模型的有效性进行检验。

二、模型的建立

第一条为加强企业所得税征收管理，进一步规范企业所得税汇算清缴管理工作，根据《中华人民共和国企业所得税法》及其实施条例和《中华人民共和国税收征收管理法》及其实施细则的有关规定，制定本办法。

第二条企业所得税汇算清缴，是指纳税人自纳税年度终了之日起5个月内或实际经营终止之日起60日内，依照税收法律、法规、规章及其他有关企业所得税的规定，自行计算本纳税年度应纳税所得额和应纳所得税额，根据月度或季度预缴企业所得税的数额，确定该纳税年度应补或者应退税额，并填写企业所得税年度纳税申报表，向主管税务机关办理企业所得税年度纳税申报、提供税务机关要求提供的有关资料、结清全年企业所得税税款的行为。

第三条凡在纳税年度内从事生产、经营，或在纳税年度中间终止经营活动的纳税人，无论是否在减税、免税期间，也无论盈利或亏损，均应按照企业所得税法及其实施条例和本办法的有关规定进行企业所得税汇算清缴。

实行核定定额征收企业所得税的纳税人，不进行汇算清缴。

第四条纳税人应当自纳税年度终了之日起5个月内，进行汇算清缴，结清应缴应退企业所得税税款。

纳税人在年度中间发生解散、破产、撤销等终止生产经营情形，需进行企业所得税清算的，应在清算前报告主管税务机关，并自实际经营终止之日起60日内进行汇算清缴，结清应缴应退企业所得税款；纳税人有其他情形依法终止纳税义务的，应当自停止生产、经营之日起60日内，向主管税务机关办理当期企业所得税汇算清缴。

第五条纳税人12月份或者第四季度的企业所得税预缴纳税申报，应在纳税年度终了后15日内完成，预缴申报后进行当年企业所得税汇算清缴。

第六条纳税人需要报经税务机关审批、审核或备案的事项，应按有关程序、时限和要求报送材料等有关规定，在办理企业所得税年度纳税申报前及时办理。

【摘 要】许多企业每年都会进行年终全员考核，虽然年终考核过程都很相似，但每年的参与者都会发生很大的变化，总会出现一些不同的声音和论调。而这些不和谐的声音一直困扰着企业管理者和人力资源从业者，那就是“投入大量人力和物力进行的年终考核，其结果往往无法令人满意”。从基层员工到高层管理者对年终考核即期待又郁闷。而人资部门对年终考核则感觉到无奈和厌倦，但年终考核又是企业不可缺少的必要工作。如何使年终考核不流于形式，既能通过考核的手段来促进组织目标的实现；又能达到个人激励的目的？我们需要从年终考核的必要性、考核的对象、考核的策略及结果的应用方面进行全面考量。

【关键词】年终考核；周期；对象；指标

一、年终考核和月度考核的关系

年终考核是绩效考核的一种，而绩效考核根据考核周期的不同，分为月度考核、季度考核、半年度考核与年度考核，其中最常使用也是最基础的是月度考核。与月度考核不同的是，季度考核、半年度考核与年度考核会存在月度考核汇总的现象。而年终考核其实是年度的考核，是基于月度考核的基础进行的综合考核。就企业管理来讲，过程考核比年终考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年终考核自然就能做好。

二、年终考核的对象及关注点

月度考核一般情况下是用KPI指标来评价员工的工作业绩，用工作态度指标来评价员工的努力程度。而工作能力指标往往出现在年终考核当中，用来评价员工的实际能力与潜力，它能够为员工培训、员工招牌、岗位和薪酬调整等方面提供较为全面的参考，这是其它考核形式或途径无法做到的。所以年终考核适用于每一个员工。但在另一方面，年终考核应该有相应的考核指标，尤其是年度KPI指标。但在企业里，并不是每一个岗位都有其年度KPI指标，如技能工人年度KPI指标设置就存在较大困难。因此，年终考核对不同层次和岗位的员工有不同的意义。

对于有年度经营任务目标责任书的高管或中层员工而言，年底考核确实是检验其一年绩效的重要手段。对这些管理人员来说，月度考核考核实施起来比较困难，而年终考核是一个较为合适的周期。在年度目标责任书中，主要内容就是KPI指标，用于考核他们全年的工作业绩。因此，这类年终考核是实实在在的，有理有据的。他们也理应成为企业年终考核的重点对象。对一般的企业员工而言，他们往往没有明确的年终考核目标。在年终考核时，一方面对全年的业绩做一个简单的汇总；另一方面，还需要对他们的工作态度、工作能力做一个综合评价，用于下一年度薪酬、培训、晋升的依据。

所以不同层级的员工年终考核关注的考核点是不同的。

连锁经营为各行各业广泛关注与采用，这种快速增长复制模式也深得资本青睐，甚至被认为是当今成功上市的最佳途径。但是，南方略咨询机构领军人物刘祖轲认为连锁经营存在十六大误区。

误区一： 连锁就是复制

这是连锁企业发展的最大认识误区，一些连锁企业认为连锁经营就是先建好一个成功的样板店，然后不停的依此复制。这样把连锁经营过程设想得过于简单化了。连锁的最大优势就在于复制，最大的陷阱也是复制。国内不少连锁企业，在复制的过程中惨遭“滑铁卢”。比如有名的全聚德，数次南下复制，屡战屡败，最后不得不收缩战线，最大的教训就在于不加区别的简单复制。国内市场广阔，不同区域的市场需求往往差别很大，消费方式也不同，连锁企业必须因地制宜区别对待。

误区二： 连锁经营一定要坚持“六个统一”

连锁最初传入中国时，许多连锁企业认为连锁经营就是要追求“六个统一”：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。以便于自己品牌形象统一，给消费者传递的信息统一。

“六个统一”观念极大地束缚了连锁事业的发展。近些年来随着连锁在国内的深入发展，人们逐渐认识到在统一的思维下需要根据企业和市场环境做出灵活的调整。连锁经营企业必须能够在标准统一的基础上根据当地消费者的消费偏好有所改变，比如沃尔玛、肯德基为了适应中国市场，其实都做了一定的改变。

误区三： 连锁终端要卖企业最好的产品或服务

许多连锁企业追求在自己的连锁终端向顾客提供最优秀的产品或服务，认为这样做吸引顾客，创立品牌，之所以有这样的认识就在于许多连锁经营商对于自己的盈利模式不清楚。

2012年来了。

《第一财经周刊》延续往年惯例，通过访问650位公司人，涵盖543家各种规模的公司，还原2011年公司人们的职场收入和福利情况。这是《第一财经周刊》自从试刊以来连续第5年进行“公司人年终福利调查”，也是至今样本数量最多的一次。以毕业后参加工作的年限来计，正好工作5年的公司人有44%，5至10年的有40%，形成了我们样本的主要人群。

今年接受调查的650位公司人中，有1/4来自有企业，这个比例和往年相接近，而39%来自外资或合资企业和36%来自私营企业的公司人组成了另外的3/4样本，去年来自外企的公司人比例有46%，而前年这个比例则是总数的一半。尽管我们调查的并非完全同一批公司，但考虑到接受记者调查的概率性，这个变动仍然多少反映出了公司人们近两年换工作时的一些趋势变化：随着外资的超国民待遇被取消，以及一些私营企业与外资企业薪酬待遇差距的缩小―这些私营企业往往发展势头正猛，渴望那些在外企受过“系统训练”的专业人才和职业经理人，外资企业的“光环”正在被逐渐削弱。

调查结果中的收入分布也大致反映了那88%工作没有超过10年的受访者的薪酬情况。不含年终奖的税前年薪个人收入上，5万至12万的公司人比例接近四成，其中5万至8万和8万至12万的各占一半；另有四成由年薪3万以下、3万至5万以及12至15万的三部分人群平均组成；15万至20万以及20万至30万收入的人群数量也相当，各占总数的8%。而在2009年，我们的调查结果显示，年收入在3万以下的公司人占到了24％，排在第一。

个人收入对年终奖的依赖性在工作岗位性质上则体现出了差异。《第一财经周刊》调查的650位公司人分别来自市场销售、研发生产、支持（行政、财务、法务等）以及管理四个大类。其中，市场销售大类超四成，是本次调查的主力军。他们同样也是年终奖拿到最手软的。在参与调查的283个市场销售大类公司人中，65％的人觉得2011年他们的年终奖有望小幅提升，在5％以下，18％的人认为2011年能比2010年多拿超过30％的年终奖。这与销售部门每到年终有各种超额提成、销售返点等特殊制度有关。

与之形成强烈对比的是占总调查人数比近20％的支持大类，无一人表示2011年有年终奖可拿。而2010年，他们当中的大多数人至少能拿到少则几千，多则上万的年终奖金。从事研发生产工作的公司人们似乎也并不乐观。这一大类118位接受调查的公司人当中，约70％的人觉得2011年的年终奖情况“不好说”，只有10％的人认为2011年的年终奖会和2010年持平。

不过，尽管不同岗位的公司人面对年终奖态度不一，但不可否认的是，大家对待薪酬和福利这件事上都变得越来越淡定。2010年，我们的调查显示，50.11％的公司人对所在公司福利感到满意和非常满意。2011年，这一比例提高到了55.省略