通用汽车范文精选

通用汽车的成功之道一直被业内外企业借鉴和效仿。通用汽车公司董事长兼首席执行官里克・瓦格纳在英国《金融时报》上撰文精辟地概括了通用之道，“赢得本地市场的最佳方式是在本地运营。”

一方面要利用全球的资源和能力，另一方面又要满足本地市场的需求，汽车制造商们正力争在这两方面之间找到恰当的平衡点，重塑汽车制造业。我们看到，这一切正在中国发生。

从广义上说，全球汽车制造业有两种管理方法。通用汽车代表的是其中一个极端：九十五年前，我们的公司在收购无数小企业的基础上形成，那时，汽车制造还是个高度投机性的产业。 不过，即便并入通用，这些小企业还保持着很大程度的自主性。虽然我们后来又收购了一些美国境外企业，如1925年收购了英国Vauxhall, 1929年收购了德国的欧宝公司, 1931年收购了澳大利亚的霍顿，但这一独立自主的传统却被发扬光大。我们鼓励每个子公司将精力集中到本国市场上。通用的经营哲学是：在销售地生产车辆，参与当地市场，按照当地规矩妥善行事，创造就业机会，为本地经济作贡献。直到现在，通用的哲学还没有变，我们仍然认为赢得本地市场的最佳方式是在本地运营。

我们在全球的竞争对手，如丰田、大众，进入市场较迟，它们主要是侧重于一个主打品牌，首先是在国内经营，然后拓展到区域，最后再开始全球化运作。与通用的情况不同，这些公司集中的架构和统一的操作流程都照搬本国市场运作的方法。所以，通用向全球市场推出了多款中型汽车，而丰田和大众却通常只推出一到两种。我们的汽车在本地设计、在本地生产，也更符合本地口味。但是我们尚未充分利用自己的全球规模和专才。我们很多竞争对手都依靠共同的商业操作和汽车平台，满足特定车型的全球需求。他们能实现巨大的规模效应。但是全球消费者的口味迥异，他们的做法有削足适履之嫌。

现在，汽车商们驶上了一条 “中庸之道”。过去，他们一直使用两个极端的管理方法，不是这种就是那种。而今， “中庸之道”成为一个良方，既能帮助他们摆脱 “本土化”和”全球化”两个极端，又能兼得两者之长。

我们不妨以中国为例。中国国产汽车制造业有50年历史，但是在九十年代后期才开始强劲增长。现在，中国正逐步成为全球第三大汽车制造国，超过德国，最终还会超过日本，位居全球第二。过去，汽车生产商常把过时车型引进到发展中国家，因为这些车型的成产速度快，价格低，而且本地消费者也不是那么挑剔。但这种方法在当今中国毫不适用。中国不仅是全球增长最快的市场，也是成熟最快的市场。中国消费者很幸运，他们 “一觉醒来”，全球汽车业已经走过了一个漫长过程，工艺、设计、生产能力也已逐步完善。中国的汽车购买者还可以利用互联网，随时看到世界各地最新款车型。中国有成熟的消费者，市场持续长期发展的前景也很好，这使得全球汽车制造商们势必激烈角逐，竞相利用各自的全球资源和能力，满足中国本地市场的需求。在通用，我们仍将使用传统方法，向中国消费者提供本地设计、本地生产的轿车和卡车。例如，我们和上海汽车工业（集团）总公司结成了合作伙伴关系，开发了一系列新车。我们在上海的设计和工艺能力侧重于开发既符合法规规定，又满足市场需求的汽车。

但同样重要的是，我们的中国业务和我们在全球其它地方的业务是一体的。通用在中国的生产设施是一流的。中国的工程和设计能力也融合了我们在欧美和其它亚太地区姐妹公司的知识以及多年积累的经验。中国是个快速增长的大市场，谁能在这条 “中庸之道”上跑得最快，谁就能在中国市场上拥有最大份额。

作者：David Welch

《商业周刊》2009年4月13日

谁在管理通用汽车?是奥巴马政府挑选出的，取查德・魏格纳的韩德胜?还是奥巴马政府?

这是个值得思索的问题。通用汽车需要外力重重推一把，来整顿自身，但是联邦政府管得太宽反而会使公司的转型复杂化。“韩德胜准备顶住财政部的压力，”达特茅斯的塔克商学院的管理学教授西德尼・费因科斯坦说，“如果他认为没有事先取得批准他就无法做决策的话，那就错了。”

在某种程度上，韩德胜几乎别无选择。截至5月底。面对日益逼近的破产威胁，他必须执行财政部制定的计划，而财政部的目标是让通用汽车恢复生存能力。但是如果奥巴马团队要求他执行与华府的长期政策目标，而不是与销售汽车的目标更为一致的战略的话，以说话直来直去而闻名的韩德胜也许不得不提出反对意见。他还必须教育主要由汽车业新人组成的特别工作组。韩德胜说，截至目前，他与工作组的交流主要是“让他们熟悉”这个复杂的行业。“他们正如饥似渴地汲取知识，”他补充说。

为了让通用汽车免遭破产厄运，韩德胜仍然会承受巨大压力。首先，他必须修改通用汽车的销售预期(联邦政府认为这个目标过高了)，然后用下调后的并且是获得政府首肯的销售量预期来考虑未来通用汽车能够承担多高的债务。因为财政部并没有给通用汽车下达债务削减目标，因此韩德胜告诉《商业周刊》，他计划通过谈判不断调低这个目标，直到奥巴马的工作组认为他已经清理了资产负债表为止。

这并不容易。巴克莱资本公司分析师布莱恩・约翰逊说，仅仅让通用汽车的债务水平下降到可接受的水平，他就得让汽车联合工会同意，通用汽车以股票而不是现金的形式归还欠它的200亿美元医疗保健基金中的80％。工会只愿意接受50％的债转股。接下来他必须让债权人同意，用现金归还15％的债务，其余部分以债转股的形式偿还。他们也拒绝了更丰厚的提议。

尽管韩德胜在拼命阻止通用汽车走上破产法庭，但是他不得不考虑，何时拒绝联邦政府的要求。奥巴马承认，政府管理公司的记录并不好。而且他还把美国汽车业的重组与生产节能汽车以及让美国切断对外国石油的依赖的巨大努力联系在一起。在奥巴马团队看来，这不只是挽救美国的象征；它是重塑2l世纪的经济。政府已经在督促通用汽车和其他汽车公司生产更节油的汽车。

现在有个一辈子一次的机会让中国汽车制造商达到进入美国市场的战略目标，但有两种方法来达到：一种是从头开始，为技术、运作、推广和经销网络建设付出10年的高额代价，日本和韩国汽车制造商已经这样做了。但是各种各样的原因表明：这样做不适合中国汽车制造商。这样的学习过程太艰难。另一种方法是通过合理的价格并购美国汽车企业，这是中国汽车企业成功的唯一途径。通用汽车即使在本周得到暂时的援助，也将面临破产，华盛顿和底特律方面正在设计破产程序，重组将不可避免。这意味着其生产基地、员工、技术和经销商网络都将以非常低的价格出售。为缩减其多余的生产力，通用汽车需要买主，这也意味着为了重组的可能它要放弃很多。

已经是通用汽车合作伙伴的上海汽车集团，以及其他中国汽车制造商，无论是以独立的方式，或者是以联合的方式，现在可以来洽谈这场交易了：通过购买通用汽车濒临危险境地的资产，可以帮助中国汽车制造商进入美国市场，从而使重组得以完成。如果中国汽车制造商不这样做，韩国、日本或者欧洲汽车制造商将无情地占有这个便宜并巩固其在美国市场的地位。一次合作型的并购以及与通用汽车的伙伴关系，给了中国汽车制造商一个进入美国市场的机会，并且可以保留一个较小规模的通用汽车，显然比起被其他亚洲或者欧洲国家汽车企业掠夺资产，更会受到美国民众的欢迎。

最好的达成途径是双方形成合作伙伴关系，通用汽车让渡部分品牌和渠道资产给中国汽车制造商并让其共享美国的技术与管理。通用汽车可以保全它在中国的立足点，中国汽车制造商可以通过使用通用汽车的低价格品牌或者本土品牌进入美国市场，经销商可以销售通用汽车和中国汽车。这种安排的细节和谈判将是艰难的，但是具有可行性。重要的是现在就要看中国汽车制造商能在这个人的一生只有一次的机会里获得什么。

在过去的3年里，我一直在谈论这种选择，私下里的讨论也很多。但现在是让公众注意这个选择并且像银甲骑士一样进入黑洞般的美国汽车行业的时候了。中国可以在一个非常挑剔的安排下拯救美国汽车工业，用一种新的形式，同时有效地达到汽车工业国际化的目标。这样一桩生意可以加强通用汽车在中国的地位，同时让中国汽车制造商应用通用汽车在中国市场领先的制造资源进入美国市场。如果通过合适的谈判和公关，这将会是对通用汽车和中国汽车制造商双赢的方案。难点在于细节，但是可以被克服。

公众的反应将是正面的，因为通用汽车将能在其固有的市场上和整个美国市场上证明自己的信心。让通用汽车的员工转移到丰田汽车和现代汽车将是美国人心中的痛，其实这种事情是可以被避免的。另一方面，一个来自中国的合作伙伴意味着得到中国投资的美国制造的复苏。

来自中国的合作伙伴能够通过这桩交易获利吗？如果这个来自中国的合作伙伴，在参与通用汽车的破产重组后，能将重点放在销售整合了通用汽车技术和中国设计的低成本汽车上，通用汽车就能侧重在较高端的品牌销售上。按照国际市场的容量来衡量，美国低价汽车市场非常巨大而且还在增长。中国汽车制造商可以在美国市场上销售大量的汽车。这将让通用汽车在较高端市场上开发先进节能的技术，从而致力于与日本和欧洲汽车制造商进行竞争的任务。这将让通用汽车有一个卓越的战略愿景，而不是像现在这样将高端车和便宜车混合在一起。这也将使通用汽车的品牌形象变得清晰，并能够进入中国这个世界低价和经济型汽车的领导市场。

这是一个很有战斗力的战略构思。在现代管理理论中，战略被严重地误解了。真正的战略是在布满蜿蜒河流和假想道路的密林里应用常识，而不是使用复杂的图表和令人难以理解的语言。中国需要的是诸葛亮式战略：在一个将军指挥下的明确的专注战略，而对手却拼命地把一群将军聚集在一起试图找到一条道路，可结果却总是互相倾轧！

（米尔顿・科特勒（Milton Kotler）现为全球顶尖营销顾问公司―美国科特勒咨询集团 (KMG)主席、美国营销协会成员，在全球享有“世界营销实战大师”的美名。同时他也是美国竞选委员会特别顾问。米尔顿・科特勒还担任多家美国和欧洲著名公司的独立董事、美国乔治华盛顿大学特别顾问、美国芝加哥大学客座教授、美国沃顿商学院客座教授、美国西北大学凯洛格商学院客座教授、中国清华大学客座教授）

各县(市)、区人民政府，市政府有关委、办、局：

为认真贯彻《国务院关于环境保护若干问题的决定》和《国务院办公厅关于限期停止生产销售使用车用含铅汽油的通知》精神，防治机动车辆排气污染，保护生态环境，为全市人民创造一个良好的工作生活和学习环境，现就**市禁止销售、使用车用含铅汽油的有关问题通告如下：

一、自**年5月1日起，**市行政区域内所有油库、加油站和成品油零售网点，一律禁止购进、销售含铅汽油。

二、自**年5月1日起，凡在**市行政区域内行驶的机动车辆，一律停止使用含铅汽油，改用无铅汽油。

三、自**年5月1日起，由**市计委牵头，会同市环保、工商、物价、技术监督、公安交警等部门组成联合检查组，对全市成品油市场禁止销售和使用含铅汽油情况进行检查。

四、各成品油运输、储存、供应、销售和使用单位，应当提前做好停止销售和使用含铅汽油的有关准备工作，确保在规定日期起全部销售、使用无铅汽油。

五、对违反本《通告》，逾期仍在本市行政区域内继续购进、销售含铅汽油的，由市、县(市)区工商行政管理部门依法给予处罚，情节严重的，成品油整顿管理办公室和工商行政管理部门可依法吊销“**市成品油经营许可证”和营业执照。

六、对销售不符合国家质量标准的无铅汽油和假冒伪劣无铅汽油的单位和个人，由技术监督部门责令限期改正，并依法给予处罚。

5月29日，美国密歇根州，5岁的坎贝尔在通用工厂外举着牌子“我们会想念你的，通用！”

5月31日，“泰坦尼克”号最后一名幸存者英国人米莉维娜・迪恩在英国一家养老院中逝世。很少有人知道，那艘全球最大的远洋客轮“泰坦尼克”号是由通用汽车制造的。迪恩的辞世似乎预示了一个时代的终结，通用汽车这个全球汽车业的“泰坦尼克”在迪恩辞世次日宣布申请破产保护。

当地时间6月1日上午，通用汽车向纽约南区破产法院依照《美国破产法》第11章正式递交破产保护申请，法庭随后通过了申请。这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。

60-90天内诞生新通用

通用汽车随后发表声明称，通用汽车已经与美国财政部、加拿大政府及安大略省政府达成协议，将组建一个更加精简、更加强壮的新的通用汽车公司。根据《美国破产法》第11章，该协议需要通过法庭审批并将在法院监管下执行。

根据协议，新通用汽车将在未来60天至90天内从现有的通用汽车中分离出去，独立运营。新的通用汽车将包括全球的核心品牌（包括别克、雪佛兰、凯迪拉克、GMC）、核心技术和优质资产。

通用汽车的重整计划还包括裁员和关闭工厂。通用汽车预计今年年底在北美将员工从3.51万人减少至2.72万人，未来逐步降低汽车员工的福利水平。通用还计划，在2010年年底之前，关闭位于俄亥俄、密歇根等州的工厂。此外，通用汽车还计划在提高燃油经济性方面投入更大的资金和精力。

美政府占有60.8%股份

6月1日,我们目睹了美国汽车史上最黑暗的一天。当地时间早晨8点,美国曼哈顿下城,有美国“百年老店”之称的通用汽车(GM)递交破产重组方案,宣布向纽约南区破产法庭申请破产保护,这成为美国制造业历史上规模最大的破产案例,规模缩减后的通用汽车将被美国联邦政府接管。数据显示,通用汽车的资产总值为822.9亿美元,负债1728.1亿美元。

昔日风光无比的底特律,今天正面临着一场空前的危机,“通用汽车到底怎么了?”眼前的光景不禁让人扼腕感叹:“究竟是什么原因,将它一步步引入了深渊?”

自己击垮自己

通用汽车衰落的原因细究起来,有油价飙升和金融危机的客观因素,但明眼人不难看出,其产品战略和企业管理上的短视病,才是症结所在――战略上的固执、市场判断方面的失误等,让通用在突如其来的金融危机面前措手不及。可以说,通用汽车不是被竞争对手所击败,而是被自身的垢病所击垮。

在过去的许多年里,通用一向对节能问题重视不够,将研发的主要精力放在利润丰厚、大排量的SUV和皮卡市场,忽视了小型车的开发和国内市场的需要。国际油价的不断上涨,无疑影响了这些产品的销量和销售额。同时,通用汽车拥有众多品牌,而各品牌产品之间却又相互重叠,导致内部竞争激烈,汽车制造业本身的效益大幅下滑。在石油危机中,通用汽车又没有从油价高涨中接受真正的教训,反而把小型车市场让出来,追求豪华的配置。目前,美国的柴油车落后于欧洲,混合动力车比不过日本。随着油价逐步攀升,包括通用汽车在内的“三巨头”,终于暴露出战略发展、结构设置和劳资关系方面的多重问题。

极具美国特色的企业高福利制度,是导致通用汽车身陷危机的又一原因。在通用,只要生产线上下线一辆车,无论销售与否,企业就要为此提取4000美元用于员工福利,这给企业带来很大负担。相比之下,日本丰田、德国大众等汽车制造巨头,似乎就不必承担如此沉重的福利负担。因此,从一定程度上讲,通用也是被自身不合理的福利制度所拖垮。

上世纪末被SUV利润冲昏头脑的通用汽车,已失去对问题的理性判断,它们在全球展开了一场兼并狂潮。事实证明,它们买下的是一个个沉重的包袱,当海潮退去,裸泳者终将暴露在海滩上,美国通用等巨头最终难以避免消亡的风险,而走上了不归路。

别了,美国模式

2010年临危受命的CEO丹・艾克森在公司最低谷时期持续削减成本以及对产品的不吝投入终于取得回报，通用汽车重新回到全球汽车制造商销量榜首。

2011年，通用汽车在全球共售出了903万辆汽车，接近2008年金融危机爆发之前937万辆的水准。大众汽车排名第二，共售出了816万辆。而连续3年全球销量第一的丰田汽车则跌至全球第三，销量同比下滑了5.6%，仅为795万辆。

咨询公司Frost＆Sullivan汽车与交通部门咨询经理黄思华认为，大众汽车与通用汽车在中国和欧洲市场的销量旗鼓相当，差距体现在北美市场，2011年大众品牌美国市场的销量只有32.5万辆，是通用汽车同期销量的1/8。而丰田汽车则受到大规模全球召回、日本大地震及泰国洪水影响，再加上日元升值因素，整体销量出现衰退。

通用汽车的销量回升反映出其实现了实质性复苏。2009年，原本就存在运营成本高企、管理层碌碌无为等严重问题的通用汽车遭受金融危机冲击后，彻底陷入困境，被迫申请破产保护。此前，2008年，通用汽车被丰田汽车超越，失去了保持77年之久的全球销量冠军宝座。

经历破产重组后，艾克森开始通过成本削减、开发新车型来扭转公司命运。比如，用关闭工厂、裁员等手段来降低人力成本。2011年9月，通用汽车与全美汽车工人联合会初步达成四年劳资协议，使工人放弃增加生活费，加薪将与企业效益挂钩。为降低运营成本，通用汽车关闭了业绩亏损品牌如悍马、土星等，还实施了生产制造平台削减计划，提出到2018年将平台数量由30个减至14个。精于财务的艾克森还通过严格的审查产品项目、缩减营销支出等手段进一步降低成本，甚至细致到以关闭一些办公室恒温控制器的方式减少电费支出。

美国制造业的整体回暖也使通用汽车受益。《金融时报》认为，生产力增长、美元自2002年以来持续走弱、新兴经济体工资急剧上涨等因素，都增强了美国作为生产地的吸引力，也提高了美国产品的竞争力。2011年，通用在美国本土销量达到250万辆，增长了13%。

同时，包括中国在内的新兴市场的高速增长也为通用汽车业绩提供了支撑，中国已经超过美国成为其全球最大的单一市场。2011年，通用汽车及其中国合资公司销量增长8.3％，达到255万辆，连续第7年排名跨国车企在华销量第一。通用中国公关部表示，这得益于通用汽车产品竞争力的提升。从2009年起，通用汽车加速新产品的引进，车型外观更时尚化，更经济省油，赢得消费者喜爱。

在销量上突破自我的通用汽车还有更大的野心。据《华尔街日报》报道，通用汽车在2011年可能获得单一财年的最高利润80亿美元，并在未来几年将利润提升至100亿美元以上。中国市场难免肩负重任，除了把合资的通用五菱的销售计入总量遭受质疑外，目前通用汽车在中国销量中有一半来自利润微薄的微型面包车，通用需要为其中高端车型别克、凯迪拉克投入更多资 源。

多品牌战略对提高市场占有率的好处是显而易见的,但许多人忽略了多品

牌的本质仍然是单一定位战略。多品牌战略本身没有错,但是合理定位各个品牌至关重要。通用汽车在其品牌定位上犯的错误,当为中国企业所鉴。

通用汽车在多次请求政府资金援助未果的情况下,于2009年6月1日正式宣布申请破产保护,全球一片哗然!是什么原因让通用汽车沦落到向政府乞讨过活的地步?又是什么原因让这个百年老店难以为继?是混乱的多品牌策略!――那些拿着高薪、头脑聪明的精英,在做着违反基本营销法则的事,他们把昔日如何超越福特的成功之道抛在脑后已经有几十年了!混乱的多品牌策略使通用汽车市场份额连年缩水,并导致严峻的资金链问题、劳工问题,等等。

为什么说混乱的多品牌策略造成了通用汽车如今这种非常尴尬的困境?让我们来了解一下这家汽车公司品牌百年兴衰的“前世今生”。

利润导向成为始作俑者

威廉 •杜兰特 (William Durant)于1905年创建通用汽车公司,那时他就预见到一个巨大的“全方位”市场,杜兰特打算向市场的各个阶层提供汽车,因此,公司创立没多久,他就开始着手并购已有的汽车公司。到 1910年,他已经收购了 17家汽车公司,其中包括奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克,通用汽车王国逐渐成形。

同一化战略确实为通用汽车带来了短期的可观利润。可是慢慢地,各个品牌无论从内部还是从外部,都丧失了原有的个性。

与此同时,收购的品牌由于没有进行合理规划,混乱的局面也开始逐渐产生,产品定位和价格区隔,并没有呈现出明显差异。当杜兰特的后继者阿尔弗雷德 •斯隆 (Alfred Sloan)在1921年接管通用时,通用汽车的品牌架构简直是个品牌大杂烩。在价格方面,这些不同品牌之间的差异并不那么明显。而在那个时代,价格是区隔市场最为主要的标准。价格的趋同,必然导致内部不同品牌之间的相互竞争,而不是和真正的对手福特公司较量,由此必然形成巨大的内耗。怪不得,当时拥有七个品牌的通用汽车公司的市场占有率仅为 12%,而只拥有一个品牌的福特公司占据了美国汽车市场一半以上的市场份额。

虽用汽车通过出售旗下唯一赚钱的资产――通用汽车金融服务公司来获得现金，采取的是跨国公司的财务管理中代价最为高昂的办法。这一信号的意思很明显：这家位列“500强”的顶级公司已经到了穷途末路。

被不断失去市场份额、巨额亏损和劳资事件困扰的通用汽车公司终于走出了最后一步，开始出售自己皇冠上的明珠――通用汽车金融服务公司(简称GMAC)，以获取急需的现金。

4月3日，通用汽车公司宣布，将其金融子公司GMAC51％的股权出售给私人股权投资公司――塞伯罗斯资本管理公司牵头的竞购财团，后者共出资140亿美元，三年内付清。华尔街原先预计，竞购财团需支付约80亿美元现金，而在这一交易中，竟购财团实际仅需支付现金74亿美元，其余的来自GMAC其他资产变现后的收入。通用汽车公司将保留价值约200亿美元的汽车租赁和零售业务资产。

为了增加GMAC的价值，通用汽车早已开始对其进行重组。去年7月，美洲银行同意在今后5年内收购GMAC总额达550亿美元的汽车贷款。12月，GMAC将大约200亿美元的零售汽车资产出售给了力口拿大丰业银行。今年3月，私人股权公司KKR牵头的财团以15亿美元现金、并承担73亿美元债务的代价收购了GMAC按揭贷款部门“GMAC商业控股公司”78％的股份，GMAC商业控股将改名为Capmark金融集团，并归还来自GMAC的高达73亿美元的贷款，这样，GMAC账上一下子多出了近90亿美元的现金。这对看重现金流的私募基金来说有着巨大的吸引力。同时，由于最近GMAC已经被评级公司调低了评级，进入“垃圾债券”行列，发行了大量债券的GMAC本身的生存也受到影响，囤积现金是恢复评级公司信任的手段之一。

通用汽车陷入困境

但是，即便出售GMAC，也掩盖不住整个通用汽车集团的窘境。为了继续降低公司在北美地区的成本，该公司及其密切联系的零件供应商德尔福(Delphi)公司准备从美国汽车工人联合会购买12．5万名工人的雇佣合同(也就是解雇这些工人的权利)。如果出售GMAC不能获得所需的现金，通用汽车还需要出售旗下日本五十铃公司的股权来获得另外20亿美元现金。

曾经辉煌一时而且堪称庞然大物的通用汽车为何会如此窘迫呢?毕竟，该公司现在仍然是“美国500强”企业中的老三，年销售额近2000亿美元。不过话又说回来了，经济全球化的一个副产品就是巨大的跨国公司可能会顷刻间消失――有谁还记得世界通信、安然、环球电讯、美国在线吗?这些公司都消失了。在人们的记忆中，它们似乎从来没有存在过。可能有人会争论，通用汽车在汽车这个“有形资产”巨大的行业应该有更大的抵御风浪的能力，但是，的确如此吗?

首先看看通用汽车的商业模型吧。很简单，抛去“500强”华丽的外表，通用汽车从骨子里是一家汽车制造公司。由于各大汽车公司纷纷把零部件生产体系分离出去，通用汽车其实就是几十家“总装厂”的组合。这些总装厂大小不一，但基本不外乎铸压、喷涂和总装三条生产线。铸压就是把各种汽车的外壳大件铸压出来，喷涂是上漆，总装是把这些大件和从零件厂来的部件(主要是发动机和内饰件)组装在一起。

2012年5月，艾克森访华时表示，通用汽车的第二轮攻势未了。

要利润率还是全球销量第一？这对于通用汽车全球总裁艾克森来说是个现实的问题。来自两家公司的财报数据显示，2011年，通用汽车全年销量全球第一，比大众汽车多出87万辆，但是大众汽车赚的钱是通用汽车的两倍。

所以，当艾克森不再满足通用汽车全球销量第一名的成绩时，公司采取了削减经销商，和其他车商“抱团取暖”等等一系列措施。不过，为外界忽视的重要举措还有公司IT部门所配合做得整改。

缘IT求利

为了提升利润水平，艾克森认为首先要减少平台。一方面，让90%的车辆基于核心平台生产开发；另一方面开发更多的世界级车型，充分利用全球规模优势。其次，艾克森也寄希望于通过改变IT系统来降低成本、提高效率。

“通用汽车正在经历公司历史上一次重大的变革，为了加快实现通用汽车的经营目标，IT部门正在改变通用汽车的IT组织来更好地提高效率和降低成本。”通用汽车发言人朱莉·休斯顿拉夫表示，通用汽车本次的IT业务调整由CIO兰迪·莫特（Randy Mott）领导。记者了解到，他曾经担任惠普CIO，并负责过惠普IT业务的全球重组。莫特2005年加盟惠普，在时任CEO的马克·赫德（MarkHurd）手下任职。在李艾科（Leo Apotheker）担任惠普CEO后，他便选择离职，于今年2月份加入通用汽车。

此前，通用汽车90%的IT功能由一万名左右的工人负责处理，而这些工人都来自于外部，只有约10%的IT功能是由通用汽车的全球IT工作团队的1500名员工负责。莫特表示，通用汽车希望增加IT工人的数量，扭转当前极度依赖外来人员的现状，使90%左右的IT功能由自己的员工处理。

这意味着，通用汽车正在将此前的IT外包项目逐渐收回自建。对此，业内人士分析认为，很有可能威胁到该公司与惠普之间签订的6亿美元的IT服务合同。尽管双方均拒绝对此发表评论，但记者了解到，通用汽车是惠普的大客户之一，最近25年来一直使用该公司的科技服务。此前，惠普曾在2010年7月宣布，已经与通用汽车达成了为期数年、总额20亿美元的服务协议，承担通用汽车90%的IT业务。事实上，作为全球第一大PC厂商，惠普目前管理着通用汽车的科技基础设施，除了为其开发应用外，还为产品开发、制造、商业服务和供应链提供管理服务。