陶氏化学范文精选

1897年创建于美国的陶氏化学是全球最大的化工企业之一,主要研制及生产系列化工产品、塑料及农化产品。早在1994年,陶氏就自愿制定了一个为期10年的“环境、健康和安全(EHS)目标”。在之后的10年中,陶氏在产量增加31%的基础上将工业排放量减少了56%,减少了73万吨固体废弃物排放(足够在270个足球场上堆积高达1米),减少了8300万吨废水排放(相当于80万中国家庭1年的用水量),其节约的能量则足够800万美国家庭使用1年。

在此期间,陶氏倾入了10亿美元巨资,通过改进流程和技术来提高资源利用效率、减少排放、促进安全生产。这一战略不仅有效减少了陶氏的全球环境足迹,同时还为公司累计创造了高达50亿美元的惊人回报。“我们的可持续发展之所以成为高收益性的商业战略,依靠的是我们以提高资源利用效率为核心,并通过设定具体的战略目标确保业务的合理经营。”尼尔・霍金斯博士介绍说,这10年时间,陶氏的能源效率提高了22%以上。

2005年,陶氏再接再厉,提出了更具挑战性的“2015年可持续发展目标”。除了在创新和产品监管方面坚持作到开发可持续发展的化学产业,同时研发新产品,着眼于解决全球范围内人类共同面临的一些最紧迫的问题,诸如价格合理的粮食供应、舒适的住房、可持续的供水等等。“我们希望能够成功地将这些重大的全球性挑战转化为我们的产品和技术,并支持全球可持续发展计划。”陶氏化学公司董事长兼首席执行官利伟诚说,“我们的‘可持续发展’始于自身,但它的使命是为整个世界和人类解决难题。”

早在1930年代就进入中国的陶氏目睹了这个国家历经30年的改革开放成长为亚洲乃至全球经济的领跑者。“中国已在气候变化和可持续发展等关键性领域拥有了明确的领导地位。”尼尔・霍金斯说,“陶氏也致力于应用自身的先进技术和工艺,与中国的政府机构、学术界、非政府组织等代表各方面利益的群体合作,协助解决中国在经济发展中遇到的环境挑战。”

近年来,陶氏的FILMTEC反渗透膜被成功的应用于北京机场3号航站楼、北小河污水处理厂、北京经济技术开发区的三处污水再利用项目,帮助北京市政府将污水回用率由以前的15%提高到50%,实现绿色奥运的承诺。同时,陶氏也致力于把自己全球领先的生产和管理知识和经验传授给中国的化工企业。2005年,陶氏与原中国环保总局合作开展了为期四年的“清洁生产”项目,向国内中小型企业推广可持续发展的最佳实践。在项目的前三年,就有来自全国的60家中小型企业参与,近2000种清洁生产方式得以投入使用,共减少污水排放800万吨,减少废气排放240亿立方米,减少二氧化硫排放780吨,节电860万千瓦,节水3.5亿吨,节煤近12万吨。

“陶氏坚信,可持续发展确实有助于企业建立健全的商业意识,优秀的企业应该将可持续发展的理念融入公司的每一个商业决策,以一种负责任的态度来迈出每一步。”尼尔・霍金斯说,各企业不应终止那些对环境有益的项目,相反,应该明智地选择合适的项目,着眼于长期成效和利益。他认为,中国已明确认识到这一点,并在这条道路上担当着领导者的角色。“在我们继续前进的同时,关注并亲身参与到这个伟大的国家在可持续发展上的新努力,将会具有特别的意义。”

案例展示:

陶氏将可持续发展理念引入京沪小学课堂

通过参与上海世博会等大型活动，陶氏化学试图让客户和公众了解公司正怎样努力帮助人们实现更美好的生活。

经过几个月的全球涂料材料业务整合后，陶氏化学在这一领域正获得越来越多的市场认可，而为了让“可持续的化学”理念深入人心，这家全球领先的化学品公司正加大社会推广力度。

10月26日，陶氏化学正式成为2010年上海世博会美国国家馆化工和材料科学类别的独家赞助商，按照协议，陶氏将为美国馆和其他世博建设项目提供环保型产品(环保水性涂料)及解决方案，同时该公司宣布还将为本届世博会提供全方位的支持。

此前，陶氏的解决方案已在多个世博会建设项目中得以应用。7月8日，陶氏化学旗下的舒泰龙挤塑聚苯乙烯(XPS)隔热保温板正式入驻世博会建筑项目城市最佳实践区之一的法国罗纳一阿尔卑斯馆。该产品不久前还入选世博会“沪上生态家”项目。1948年，陶氏化学发明出这种叫挤塑聚苯板的产品，由于其良好的保温、隔热和隔音性能，该产品被迅速应用于建筑领域。

7月份，陶氏DOWTHERMTM SR-1载冷液也入选为世博会，该产品被应用于上海世博会中心、中国馆和演艺中心的蓄冰空调系统，可以利用电网错峰蓄冷而降低能耗。

陶氏的这些产品和服务都因环保节能等“绿色”因素才得以入选这一全球最大的国际性博览盛会。但过去100多年中，外部性很强的全球化学品公司一直面临可持续问题的困扰，而公众对于安全、环保、节能、高效产品的要求越发严格，各国政策约束压力的增加也促使包括陶氏在内的化工企业不断增加在可持续战略领域的投入。经过持续的努力，陶氏已经把“绿色”和“可持续”的理念渗入到整个公司的运营之中。

这种努力取得了良好的环境效益，今年3月初，陶氏化学公布的2008年第四季度可持续发展报告显示，经第三方进行的生命周期评估验证，在住宅、商业建筑和工业管道上使用陶氏隔热保温材料后使温室气体排放大幅减少，所减少的排放量达到陶氏公司自身排放总量的7倍。今年9月，陶氏化学连续第9次登上了道琼斯可持续发展指数榜，该指数是第一个在全球范围内对致力于可持续发展的公司进行财政表现评估的权威指标体系。与去年相比，陶氏的排名不仅有所上升，并且在运营生态效率、客户关系管理和环境报告这三个项目中排名第一。

通过参与上海世博会等大型活动，陶氏化学试图让客户和公众理解可持续发展这一概念的真实含义，以及公司为此付山的努力正怎样帮助人们实现更美好的生活。“这种动力来自于陶氏对于未来全球化工行业发展趋势和未来社会对和谐的环境、建筑、社区更高要求的准确理解。”陶氏化学亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁麦健铭说。

一、陶氏化学的品牌故事

陶氏化学是一家以科技为主的跨国性公司，位居世界化学工业界前列，在2013年美国500强中排名第52位。陶氏公司一直是世界上权威性的高科技公司之一，公司运用“科学、技术以及人元素”的力量坚持不断改进。陶氏化学公司将可持续发展的原则贯彻于化学和创新，为全球160个国家和地区的客户提供种类繁多的产品及服务，为消费市场提供更加优质的产品，涉及纯水、食品、药品、油漆、包装、个人护理产品、建筑、家居和汽车等众多领域。

1897年赫伯特・亨利・陶（Herbert Henry Dow）在美国密歇根州的米兰德市创建陶氏化学公司。公司最初的业务是从盐水中提取氯气，以及制造漂白粉、农用杀虫剂、氯化钙、金属镁和乙酰基水杨酸等。此后，公司不断推出二溴化乙烯、苯乙烯、溴、基纤维树脂以及聚苯乙烯树脂等众多新产品。公司发展过程中还成功地摆脱了杜邦公司的兼并企图。此后，陶氏化学一直以产品为导向，凭借强大的技术实力研发出各种化工原材料出售给客户，再由客户将这些材料应用到日常我们所看到的各种终端产品。目前，作为业界领先的化工企业，陶氏化学重视可持续发展的重要性，将可持续发展战略融入企业文化，公司视科学技术知识为人类社会持续发展的核心。

有着近120年历史的全球化工业领先企业――陶氏化学公司一直为推动公司的整体变革而努力。公司总能在遇到不可预测的挫折时凭借“韧的战斗”逾越障碍，坚持执行清晰的战略目标。本文以2010―2013年四年期的年报资料来分析“世界500强+百年老店”陶氏化学由“沉重的肉身”返老还童的关键因素。

二、陶氏化学的财务分析

（一）业务优化

从资产负债表上看，2010―2013年陶氏化学账面资产均为700亿美元左右，公司规模稳定不变。不仅总资产规模固定，而且资产结构也变化不大，固定资产净值占公司总资产的比例一直在25%上下。当然这并不代表陶氏化学发展止步不前。其实，这样的资产规模和资产结构是精心设计和安排之后的一个战略性财务决策。陶氏化学公司的战略是收缩业务范围，将重点集中在具有吸引力的增长性市场。因此资产规模的稳定是两个相反方向变化的结果。一方面，公司通过并购取得优质资源。如2008年金融危机之前，陶氏化学收购了费城的特殊化学品公司――罗门哈斯公司。这个并购方案耗资188亿美元，几乎占到陶氏当年销售额的三分之一，是当年全球化工行业额度最高的一次交易。这场业内瞩目的并购整合也见证了全球涂料行业新航母――陶氏涂料材料业务部的诞生和蓬勃发展。该收购消息引起了世界上最有权势的投资者巴菲特的关注，并通过旗下伯克希尔・哈撒韦控股公司向陶氏注资30亿美元，以9.5%的股份成了陶氏的最大股东。另一方面，公司优先考虑增长计划，积极管理业务组合，有选择地剥离非核心资产。2008年12月陶氏出售了名下一组氯相关的资产，退出长达百年、公司历史最悠久的氯相关业务。此外，公司还计划在2015年年底前的十年内逐渐剥离总量约为150亿美元的资产，其中2015年前要出售资产筹集45亿到60亿美元资金，以应对对冲基金巨头丹尼尔・勒布对其分拆有利可图但增长缓慢的石化业务、专注于特种材料业务的要求。

不断创新是陶氏化学公司的DNA，公司专注于“绿色”利润。从利润表上看，陶氏化学2010―2013年的收入分别为537、600、568和571亿美元，其中2011年成绩卓著，全球营业收入达到创纪录的600亿美元。同期公司的净利润分别为23、28、11和48亿美元。在相似的资产规模和营收总额的情况下，净利润水平却能大幅提升，可见公司调整战略后对业绩的影响。未来公司还将通过资本项目和成本节约等方面的工作，走低成本高科技之路，实现公司利润再上新台阶。

美国密歇根州米德兰市，2009年4月1日，陶氏化学公司(纽约证券交易所代码：DOW)今天宣布，已经完成对罗门哈斯公司(纽约证券交易所代码：ROH)的收购。此次收购是陶氏实施功能化学品和特殊化学品业务增长战略过程中迈出的重要一步。通过结合两家企业的一流技术、广泛地域影响力及强大市场渠道，将创建一个营业额140亿美元的多元化业务部门一陶氏高新材料事业部。该事业部的目标是实现每年30亿美元的额外价值增长，并通过成本协同效应每年节省13亿美元。

陶氏化学公司总裁兼首席执行官利伟诚(Andrew N。Liveris)表示：“此次收购的完成实现了陶氏业务组合的转变，将大大增强陶氏的实力。对陶氏的各利益相关方来说，今天是一个令人激动的日子。我们正努力制定一个清晰且可度量的计划，以满足投资者、员工、客户、供应商的要求。即使在目前困难的宏观经济环境中，我们也力求实现这一点。我们的首要任务是确保罗门哈斯公司和陶氏的无缝整合，从而最大程度地发挥此次收购的协同效应，利用其所创造的机会。”

罗门哈斯的业务是新成立的陶氏高新材料事业部的主要组成部分。Pierre Brondeau先生将出任该事业部的总裁兼首席执行官。该事业部的业务包括：涂料、建筑材料、特殊材料、粘合剂和功能聚合物，以及电子材料。

收购宣布之日的承诺

期望陶氏高新材料事业部的成立将能够：

・创造出巨大的成本和收入协同效应：陶氏自2008年7月以来不断努力，通过联合采购及集中商业服务节约成本，预期可以将每年的成本协同效应扩大到13亿美元。

・利用罗门哈斯的优势，促进合并后企业的增长：陶氏高新材料事业部的地理覆盖范围将更广泛，市场渠道将更多样，技术将更为全面。此外，合并后企业的研发部门在规模方面居全球化工业前列。

・促使陶氏向利润增长型企业转变：通过扩大特殊化学品和高新材料业务，陶氏的业务组合向高增长、高利润的领域转移。陶氏高新材料事业部在更具活力的市场上居于有利地位，其涂料、粘合剂、电子材料等业务已准备好在经济形势好转时获得增长。

人力资源管理是实现陶氏愿景的战略伙伴

在成功完成“环境、健康和安全”的十年目标后，陶氏化学最新启动了2015可持续发展目标，进一步推动陶氏在大中华地区的强劲发展：年销售额至2015年翻一番，达到70至80亿美元，让中国超越德国成为陶氏全球第二大市场；能源消耗减少25%。

为实现该战略目标，陶氏制定了七大战略方案，包括加强客户协作、加大在华投资、更加深入市场、增强本土创新能力、充分拓展台湾业务、加强品牌建设和强化人力资源投资。其中，人力资源管理被定位为“实现陶氏愿景的战略伙伴”。

就人力资源管理如何帮助陶氏实现2015可持续发展目标，《经理人》采访了陶氏大中华区人力资源总监陈艳丽，为我们分享陶氏多元化的员工发展计划（EDP）。

据陈艳丽介绍，陶氏特有的EDP包括三部分：分别是针对应届毕业生的新人培养计划、针对有工作经验的MBA员工的商业导航计划（BAP），以及针对任职三年以上员工的 JAS （内部职位）系统。这些计划逐步推进，共同搭建了陶氏的员工职业发展之路。

新人培养计划

针对一些部门的应届毕业生，陶氏设计了不同的培训计划，以提供不同层面的培训课程与相关指导。

这些培训计划分半年期、一年期和三年期，其共性是针对不同部门对员工的能力要求，设计分段的轮岗工作计划，让新人在不同的团队、跟随不同的主管锻炼学习，并体验不同项目的挑战。因为不同部门对于员工能力要求各有重点，所以加入这些计划的新员工都会拥有针对每一个人量身定制的计划。

如果你打开电视看到涂料相关的广告，它一定是在试图向你传输这样的概念：涂料产品不再像过去那样释放甲醛，即使是刚新刷过墙壁的房子。

作为化工巨头的陶氏，也试图紧跟时代要求。

“现在很多公司都在想办法把甲醛从涂料中去除，甚至是让涂料去吸收空气中的甲醛。”陶氏涂料材料业务部亚太区总经理林育麟说，“我们开发了能将甲醛分解成水，并持续除甲醛的新技术，并且将其使用于不同应用的涂料中。2010年，陶氏涂料在全球的销售达到27亿美元。在中国，1／3的销售来自于我们过去5年内开发的这类新产品。”

实际上，尽管所处的化工行业常常被与污染联系在一起，但陶氏涂料超过60％的产品都是致力于创新和可持续发展的解决方案。

“中国人正在变得更加富有，他们对于产品在环保方面的要求与性能一样的看重。”在日前于上海举办的第十六届中国国际涂料展上，林育麟向记者表示，“基于新的、有助于可持续发展产品的研发，陶氏涂料计划到2015年实现在中国市场上的销售将翻一番。”

押宝水性涂料市场

目前观望这类技术的企业很多，真正想涉足却很少，典型的“行业热、市场冷”。

因为房地产调控政策对于下游的影响越来越严重，对于涂料行业来说，2012年将会是非常困难的一年。但林育麟仍然对外宣称，未来几年，陶氏涂料在中国市场销售的增长还是会保持在7％～8％的比例。

陶氏是一家雄踞全球500强中第161名的国际化学巨头(2010年，《财富》)，其产品及服务渗透进生活的方方面面。然而，根据调查，就求职者中的知名度而言，陶氏与杜邦、巴斯夫等同类化工巨头相比，出现了较大的落差。

通过分析得出要解决的问题：如何在青年求职者和大学生群体中提升陶氏化学最佳雇主的品牌形象?

Mad Men认为，提升陶氏的雇主形象，其对象不应只限于求职者这一单一类型，而应当扩展至一个近似的群体其活动不应是思维断层的项目，而应是有内在心理学逻辑的整体。

因此，团队提出的解决方案是：设计一个符合心理学认知规律的三部曲传播计划，分阶段达到以下目的：1.唤起青年职业者及在校大学生对陶氏化学的注意(Awake)；2.强化他们对陶氏化学的深度认知(Enhance)；3.促使他们做出行动，加入陶氏化学(Action)。最终达到在目标群体中传播陶氏化学最佳雇主形象的目的。

认知唤起阶段(Awake)――“若公众混沌无知，用炸弹炸醒他们”

认知唤起阶段的主要任务是突出“陶氏化学”的存在。团队构建了一个基于人人网或者开心网等SNS的线上平台，利用趣味性的活动，如“找找陶氏在哪里”这一有奖线上活动，在公众中制造引爆点。参与者通过列举出身边包含陶氏化学产品的日用品而取得一定的奖励。有奖线上活动不仅仅是为了达到病毒传播的效果，更重要的是，通过以上游戏设计，能够最大限度地让公众感知陶氏对其日常生活的影响，将公众内心对化工企业陌生、冷漠、有害环境的刻板印象，转化为一种温馨的日常生活体验。这一阶段总时间为10天。

认知强化阶段(Enhance)――“诵经万遍，自可成佛”

认知强化阶段的主要任务是阐述“陶氏化学最佳雇主”的细节。在第一阶段产生的关注热度内，释放大量陶氏相关公关稿，持续吸引初具关注热情的受众。传播平台以社交网站为主，为达到病毒传播的效果，本阶段强调文案设计与受众心理研究，需要公关撰稿人员、陶氏技术人员、公关人员进行三方合作，确保传播策略、化学专业知识、公关专业知识正确，结合精准的受众心理分析，引发受众的“自传播”行为。这一阶段也是10天。

陶氏化学公司和加拿大Klean实业公司正在合作成立遍及全美的废物回收设施，该设施主要从非再生塑料中回收能源、化学品和油。这项协议主要针对塑料包装材料进行回收利用。

两家企业签订了三年的意向书，该意向书结合了两家企业废弃混合塑料转变为有用产品的的资源和专利技术。

Klean公司先进的热量转换技术在世界上最大的塑料炼油再生厂得到了应用。这家日本工厂日处理量为50公吨（55.12美吨），陶氏全球可持续发展领导Jeff Wooster在新闻会上说：“它拥有我们所见到的连续运营超过10年，已经形成商业规模的独一无二的技术实力。”

陶氏化学公司和加拿大Klean实业公司正在合作成立遍及全美的废物回收设施，该设施利用如上图所示的气化系统，主要从非再生塑料中回收能源、化学品和油。（来源：Klean实业公司）

这家陶氏化学访问过的日本工厂能够处理混合塑料，包括PET和PVC，和我们很常见的聚乙烯，聚丙烯和聚苯乙烯。Klean是高温热解和气化领域厂房和设备的制造商，专门研究用塑料和废旧轮胎作为原料来生产燃料的系统。Klean公司说，利用塑料，从每公吨混合塑料废物中回收大约950升（250.9加仑）的油是合理可行的。

按照与陶氏工业签订的协议规划的这种废物利用设施中， Klean将利用“我们自己的综合气化系统，这将会产生两种主要的产品：含硫量超低的柴油燃料和输出到电网的绿色电能”，Klean的代言人在一封邮件中这样写到。

气化工艺过程利用压力，蒸汽和热能将塑料废物、其他液体和固体材料转变成一种初级能源产品――合成气，并没有焚烧炉产生的烟气。在这种合成气中混入空气，稍微调整比例就可以用于汽油或柴油发动机。热解和多数的商业气化工艺都不需要氧气，Klean公司的气化工艺则截然不同，它使用少量的氧气使少量原料得到不完全燃烧。氧气可以帮助分解废物中的长链有机化合物，从而使合成气的产量得到优化。在运行温度，内/外热力系数和反应堆的设计方面，Klean的工艺都不同于别的商业气化工艺。

Klean的工艺可以将包括废弃塑料在内的油基废流转变成优质的液态燃料、合成气、电能、和纳米级炭黑填料。北美和欧洲的能源利用事业、废物管理公司、生产制造业和政府机构都是该公司的客户。

“尽管面临着全球经济紧缩的困难局面，但我们未来的增长计划仍没有丝毫改变，也就是到2015年大中华区年销售额在2010年的基础上翻一番，达到70亿~80亿美元。我们会不断努力地实现这个目标。”6月7日，世界500强、全球化学巨头陶氏化学公司大中华区总裁石博韬在接受《投资者报》采访时充满信心。

同日，陶氏化学宣布,在其位于浙江省湖州市的生产基地新建一条拥有世界领先技术支持的反渗透膜元件生产线，并将于2013年投入使用。

加大新兴市场投资

《投资者报》：陶氏化学在大中华区的经营业绩如何？

石博韬：就全球而言，我们大中华区2011年做得还是非常成功的。2011年，公司在亚太地区的销售额超过了100亿美元的大关，达到约106亿美元，其中45亿来自于我们大中华区，包括中国大陆、台湾和香港，大概占到整个陶氏亚太地区销售额的43%，占全球的7%。

我们的目标是：到2015年大中华区年销售额在2010年的基础上翻一番，达到70亿~80亿美元。

陶氏的新兴市场业务正在发挥越来越重要的作用，并推进全球的业务增长。2008年新兴市场只占到我们整个全球销售的28%，去年这个比例已经上升到32%，今年我们估计将达到35%。

《投资者报》：公司未来是否会加大在中国等新兴市场的投资？

“今天，我们在组织和战略转型道路上又迈出了一步。我们正在实践我们的诺言，打造未来陶氏”

“Today is another step forward for our organization and our strategy.We are doing the things we have committed to do to create the Dow of the future.”

继11月，全球化工行业巨头巴斯夫宣布关停80家工厂以后，另一家化工巨头，美国陶氏化学公司也了一揽子调整方案。

12月8日， 陶氏化学公司在密西根了一系列积极举措，针对当前经济形势，将加速实施公司转型战略。随后，18日陶氏公司宣布了全新组织架构和领导团队以支持公司转型后的业务运营模式。

转型

陶氏化学董事长兼首席执行官利伟诚（Andrew N. Liveris）表示：“今天的重组将有力支持陶氏未来的发展。然而，鉴于当前世界经济危机的急剧蔓延，我们正在加快实施这些措施，而且我们必须调整自身以适应市场低迷的严峻挑战。”

根据已公布的调整方案，陶氏将裁减约5000个全职工作岗位，关闭高成本地区的20家生产设施，以及出售若干非战略性业务。此外，陶氏还将暂停约180家工厂，并且根据减少运营的预期，在全球裁减合同工(根据项目招聘的人员)约6000人。此次裁员将使陶氏的全球员工总数减少约11%。

陶氏大中华区工作人员表示，全球范围内的调整对大中国区肯定会有一些影响，但目前还未有具体数字。