司机绩效考核自评报告范文精选

绩效管理作为企业人力资源管理的核心内容和企业竞争优势的中心环节，在现代企业管理中愈来愈重要，“一维”即单一“任务绩效”的管理已成为企业科学管理的基础。但同时也日益显现出它的局限性。因此，如何实现由“一维”向“三维”的转变，有机组合任务绩效、周边绩效和适应性绩效，已成为企业人力资源管理的重要课题。

一、问题的提出

中国报业经济的兴起始于上世纪九十年代，都市报、生活类报纸的出现催生报业经济迅猛发展。进入新世纪后，由于众多报纸的同质化竞争日趋剧烈，发行、广告大战此起彼伏、多种经营方兴未艾。传媒企业人力资源管理面临越来越多的挑战与冲击。

任务绩效管理在逐渐强化和走向成熟的同时，单纯依靠“任务绩效”管理考核开始显露出局限性:一是管理导向偏差，它引导员工只重视具体工作任务的完成，而忽略其他更具体战略意义的内容。二是个人利益驱动明显，“为钱而干”，以我为中心，漠视他人与集体。三是部门利益（叠加后个人利益）刚性化，横向协调配合差，团队大局观念淡薄。四是造成组织整体对外应变能力、适应能力下降，上下左右信息闭塞，运转不畅，影响企业可持续发展。因此，借鉴当代先进的绩效管理理论，推行“三维”管理，即将任务绩效、周边绩效、适应绩效有机组合，完善“三维”考核评价体系，改进公司现有绩效管理设计，已成为传媒企业人力资源管理的迫切需要。

二、理论框架

何谓“三维管理”？

一是任务绩效，就是员工的工作成果。它是绩效管理的基础，也是企业生存发展的基础，其更多的表现为定量化的经济指标和任务。

二是周边绩效，即员工在工作过程中所表现出来的行为所产生的环境周边成果，可体现为上下融通能力，左右协调能力和周边关系融洽能力。它是确保企业内部各部门之间，企业与外部之间灵活高效运转，促进企业持续健康发展的决定因素。

如何加强集团公司对下属子公司的财务控制，是理论界和实务界一直探讨的问题，本文主要针对这一问题，结合目前我国集团公司的现实状况提出六条策略，仅供参考。

一、加强股权控制，派出产权代表

一般而言，集团公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。集团公司可按以下标准做出选择：对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司应加强股权控制；对那些与集团公司核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的子公司可以采取退出策略。同时还应考虑子公司对集团公司效益的贡献，在综合权衡下做出取舍。

集团公司可以通过一定的法律程序，依据股权的多寡向成员公司委派董事长、副董事长、执行董事、董事监事及董事会主席等高层干部。他们作为集团公司的代表通过参与子公司监事会和董事会的日常活动，行使集团公司的权利。

二、设立财务结算中心

集团公司可以设立财务结算中心，并隶属于集团公司，由集团公司直接控制。结算中心在集团内部发挥资金信贷、监控、结算及资金信息管理等多项职能，集团内所有业务往来都通过结算中心进行处理。具体可以采取以下措施：

1只在集团公司设立一个账户，设立一个总出纳，所有子公司的财务收支都必须通过该银行账户，实行高度集中的货币资金管理，实行收支两条线管理和内部资金有偿使用；

2引入银行的资金结算、信贷、调剂、监控的管理职能，对子公司实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核与信息反馈；

年度绩效管理制度

一、目的为全面了解、评估员工工作绩效，高效、顺利开展年度绩效考评工作，并切实运用员工年度绩效评估结果，特制定本方案。二、范围公司全体员工参与本考评。三、原则1．通过考评，全面评价员工的工作表现、工作能力以及工作态度，使员工了解自己的工作表现、工作态度以及工作态度与年度奖金挂钩，获得努力向上改善工作的动力。2．通过考评，使员工有机会参与公司管理，就公司发展、管理制度、业务流程等发表自己的意见和建议。3．考评对象与考评指标体系、考评形式相匹配，适应不同类别的员工。4．以岗位职责为主要依据，坚持定性与定量考评相结合。四、职责1．人力资源部：（1）绩效考评方案的编制与报批；（2）绩效考评方案的培训与沟通，确保参与绩效考评的员工和管理者明确绩效考评的目标和意义，掌握绩效考评的标准和方法；（3）准备绩效考评所用的各种表格；（4）负责组织、协调绩效考评工作，进行时间进度控制、答疑等；（5）撰写绩效考评的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司总经理报告。2．各部门经理（含主管）：（1）负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；（2）与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划；（3）针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。3．所有员工：（1）认真进行自我评价，并与直接上司进行开放的交流沟通；（2）认真进行对相关同事的评价。五．考核目标（1）获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作业绩考评；（2）获得确定年度奖金的依据，重点在工作业绩考评；（3）考核时间：20__年1月22日-27日六、考核内容、形式及方法（1）年度管理人员绩效考评采用自我评价、总经理评价、下级评价、同级代表评价相结合，按相应比重加权平均计算综合得分；（2）年度其他员工绩效考评采用自我评价、直接上级评价、间接上级（总经理评）评价，按相应比重加权平均计算综合得分；（3）全体员工年度工作述职报告、员工服务年限也作为考评的一部分；（4）评估按照管理人员和普通(文秘站:)员工工作性质的不同，分别制定了不同的考评指标体系，管理人员共有3类15个指标，普通员工共有3类14个指标；（见《绩效评价表》）（5）本考评方案分别制表列出了管理人员和普通员工的各项考评指标的评价标准。（见《绩效评价标准》）本考评方案所列《绩效考评项目构成表》及《各项绩效评价分数所占权重表》如下：绩效评价项目构成表绩效考评项目名称适用范围使用的评价工具备注自我评价所有员工年度绩效评价表主管级、经理级员工使用管理人员年度绩效评价表，其他员工使用普通员工年度绩效评价表直接上司评价所有员工年度绩效评价表间接上司评价一般员工年度绩效评价表同级代表、下级评价经理级员工（含主管）年度绩效评价表年度述职报告全体员工述职报告按100分制由部门负责人和总经理打分，平均数即为述职报告得分入职年限考评全体员工人力资源部评价人力资源部依据员工入职时间评分：试用期内2分；试用期后一年以内4分；一年以上三年以内6分；三年以上四年以内8分，四年以上10分。经理级员工（含主管）各项绩效评价分数所占权重表职位类型各项绩效评价分数所占权重自我评价直接上司评价下级评价与同级代表评述职报告服务年限经理级员工（含主管）105020155其它员工各项绩效评价分数所占权重表职位类型各项绩效评价分数所占权重自我评价直接上司评价间接上级评价述职报告服务年限其他员工103040155七、考评程序（1）人力资源部根据工作计划，发出年度员工绩效考评活动通知，说明考核目的、对象、方式以及考评进度安排；（2）人力资源部开展年度绩效考评相关会议，宣传绩效考评活动的目的和意义，传授绩效考评的开展技巧，指导绩效考评相关工具的应用；（3）各考评对象通过《绩效评价表》自我评价，其他有关的各级管理人员根据相应权限通过《绩效评价表》对评估对象进行考评打分；撰写年度述职报告，一式两份分别上交部门经理（或主管）和总经理打分；（4）各绩效评价表、年度述职报告汇总集中到人力资源部；（5）人力资源部依考评办法统计出各考评对象的总分并排名；（6）人力资源部对考评对象的得分在各部门进行公布，其中得分前5为一级，之后10为二级，再后20为三级，度绩效考评结果与年度 奖金挂钩；（7）人力资源部将年度绩效考评结果制表，并撰写年度绩效考评工作总结，一并提交总经理；（8）年度绩效考评结果经理批准通过，并在公司内公布；（9）本办法由人力资源部编制并解释，经总经理通过后颁布生效。八、结果与运用1．公司将考核结果与年终奖挂钩：（1）一等奖：最高得分前5；（2）二等奖：最高得分前10；（3）三等奖：最高得分前20。2．年度考核不及格，该员工岗位工资在年度考核结束后下调一级。附件：《绩效考评流程》《绩效评价表》、《绩效评价标准》、绩效考评流程相关部门/人绩效考评流程图相关说明人力资源部被考核人直接上司间接上司同级代表或下级人力资源部汇总考核结果服务年限结果运用评分填写《绩效评价表》年度述职报告组织相关考评知识的培训考评计划1、管理人员填写《管理人员绩效评价表》2、全体员工附加《年度述职报告》3、普通员工填写《普通员工绩效评价表4、考评人：直接上司、间接上司（即总经理、部门经理或主管）、下级、同级代表。5、归档工作由人力资源部完成6、人力资源部依据员工入职时间评分：试用期内2分；试用期后一年以内4分；一年以上三年以内6分；三年以上四年以内8分，四年以上10分。

一、核心职能：

规划、选拔、配置、开发、考核、激励和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。

二、工作职责：

1、制订公司中长期人才战略规划：制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；指导、协助员工做好职业生涯规划。

2、组织设计与变革：组织架构设计；组织权限分配与管理；价值链分析；组织重组与管理流程改造；岗位设置与配置。

3、工作分析：工作流程分析；KPI指标确定；工作环境评估；职务职能体系建立；职位说明书制作；工作规范管理。

4、人员配备：人员晋升渠道设计；内部流动模型；人-职匹配考核体系；人才梯队建设；企业核心人才库。

5、劳动关系：劳动合法性评估；劳动合同管理；劳动纪律制度；劳资协调机制；冲突管理；劳动保险系统；劳动安全与职业卫生。

摘要：开展业缋考评对于中央银行充分发挥激励机．更好地履行职责具有重要意义。由于机构性质特与考评工作的复杂性。当首人民银行分支机构业缋考评制度在考评项目、评分规则及具体考评指标等方面存在不足。有待进一步完善。

关键词：人民银行业缋考评考评项目考评指标

业绩考评(也称“绩效考核)是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程。近年来。为了科学地评价各分支机构工作业绩．充分调动广大干部职工的积极性和创造性．人民银行系统借鉴现代人力资源管理中关于业绩考评理论与实践的先进经验。努力探索建立适应人民银行特点的公平、公正、公开的业绩考评体系。特别是在2004年。人民银行总行制定了<中国人民银行分支行业绩工资总额管理暂行办法>(以下简称‘暂行办法>)。以收入分配为突破口．建立了与分支行工作业绩相联系的工资总额分配制度。但是。由于机构性质和业绩考评工作的复杂性。目前的业绩考评工作还存在着许多问题，需要不断改进和完善。

一、人民银行业绩考评工作的主要特点

(一)考评指标的复杂性。与企业特别是商业银行相比。人民银行系统内衡量工作成效的业绩指标更为复杂由于企业所追求的目标往往是利润最大化。其考核体系中多为销售收入、市场占有率等可量化的指标。而人民银行作为国家机关之一。其产出是复杂的。要达到的目标也是多重的，因此考核体系中只有部分可以进行量化。更多的指标则较难进行定量分析，因此对于人民银行而言。如何在定性的基础上对业绩指标进行更多的量化是开展业绩考评工作的重点与难点。

(二)考评体系的多级性。根据<暂行办法>规定，人民银行实行的是总行一分行『省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行1一地市中心支行一县支行的四级考评体系。即总行人事司根据总行各司局的专业考核结果．确定各分行、省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行)的年度综合考核结果和等级。并确定各等级的业绩工资分值。其中。分行的业绩工资分值仅作为核定其所在省分支机构(不含副省级城市中心支行)业绩工资总额的依据；非分行所在省(区)的中心支行(不含副省级城市中心支行)和县支行业绩工资总额要根据省会(首府)城市中心支行的业绩工资分值来核定；副省级城市中心支行的业绩工资总额要根据其自身的业绩工资分值来核定。同时。各级分支行可视辖区情况参照此办法制定对辖内机构的业绩工资管理办法。

因此。省会(首府)城市中心支行是整个考评体系中的重要一环。其不仅要充分调动省内各地市中心支行的积极性。努力争取在总行业绩考评中取得好成绩。确保本省获得较好的业绩工资总量。还要积极探索总行划拨的业绩工资在地市中心支行的分配办法．将总行进行业绩工资总额管理的精神贯彻落实到各基层行。为发挥承上启下的作用，根据现行体制，省会(首府)城市中心支行负责对全省地市中心支行各项金融业务工作进行考评。以人民银行福州中心支行为例。总行文件明确授权的管理全省的业务包括货币政策、信贷政策和金融市场、调查统计、征信管理、安全保卫、货币金银、金融稳定、办公室、支付结算、国库、反洗钱、科技、金融研究、会计财务等14项。

二、存在的主要问题

本文作者：杨勇作者单位：中铁西南投资管理有限公司

业绩考核体系的设计

在业绩考核体系设计时，应从公司整体利益最大化出发，以企业战略为导向，将预算管理和业绩考核相结合，考虑管理效果、安全生产、风险控制等因素，以效益(社会效益和经济效益)为核心，按照“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”的原则制定．在综合上述第一点涵盖的管理内容的基础上，笔者以某国有交通投资集团对下属运营公司业绩考核为例，对各项重点工作进行分解，设定考核指标，划定指标权重，并对一些考核指标的考核细则进行简单描述．

1选择可量化的考核评价体系

为减少人为因素，增强考核评价体系的可操作性，对业绩考核体系应尽量实行量化打分．最直观的方法是实行百分制，即将各项考核指标达标设定为基准值，折算后为100分．当出现不达标项时，按考核细则扣分;当出现超标完成时，按考核细则加分．考核的周期以一年为限，与公历年同步，这样有利于使用财务预算、决算指标，提高考核的权威性和准确性．

2选择可靠的考核依据

通常可以作为业绩考核的依据有:企业年度财务预算报告、年度财务决算报告、业务部门提供的各项指标完成情况、经上级主管部门或董事会批准的年度工作计划、行业主管部门的年度或阶段性评价结果、对特殊情况经核定的经营成果资料等．

3指标分类实行板块化

编者按：本文主要从人民银行业绩考评工作的主要特点；存在的主要问题；完善对分支机构业绩考评工作的建议进行论述。其中，主要包括：业绩考评(也称“绩效考核)是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程、考评指标的复杂性、考评体系的多级性、外汇管理工作未纳入考评范围，难以准确衡量分支行的工作业绩、各考评项目在总体考评结构中的比例不明确、一些具体考评指标在实践中操作性不强、进一步明确考评项目、评分规则应凸显人民银行工作特点，增强透明度人民银行职能转变后、进一步增强总行各司局制定的考核内容和指标的可操作性等，具体请详见。

论文摘要：开展业缋考评对于中央银行充分发挥激励机．更好地履行职责具有重要意义。由于机构性质特与考评工作的复杂性。当首人民银行分支机构业缋考评制度在考评项目、评分规则及具体考评指标等方面存在不足。有待进一步完善。

论文关键词：人民银行业缋考评考评项目考评指标

业绩考评(也称“绩效考核)是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程。近年来。为了科学地评价各分支机构工作业绩．充分调动广大干部职工的积极性和创造性．人民银行系统借鉴现代人力资源管理中关于业绩考评理论与实践的先进经验。努力探索建立适应人民银行特点的公平、公正、公开的业绩考评体系。特别是在2004年。人民银行总行制定了<中国人民银行分支行业绩工资总额管理暂行办法>(以下简称‘暂行办法>)。以收入分配为突破口．建立了与分支行工作业绩相联系的工资总额分配制度。但是。由于机构性质和业绩考评工作的复杂性。目前的业绩考评工作还存在着许多问题，需要不断改进和完善。

一、人民银行业绩考评工作的主要特点

(一)考评指标的复杂性。与企业特别是商业银行相比。人民银行系统内衡量工作成效的业绩指标更为复杂由于企业所追求的目标往往是利润最大化。其考核体系中多为销售收入、市场占有率等可量化的指标。而人民银行作为国家机关之一。其产出是复杂的。要达到的目标也是多重的，因此考核体系中只有部分可以进行量化。更多的指标则较难进行定量分析，因此对于人民银行而言。如何在定性的基础上对业绩指标进行更多的量化是开展业绩考评工作的重点与难点。

(二)考评体系的多级性。根据<暂行办法>规定，人民银行实行的是总行一分行『省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行1一地市中心支行一县支行的四级考评体系。即总行人事司根据总行各司局的专业考核结果．确定各分行、省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行)的年度综合考核结果和等级。并确定各等级的业绩工资分值。其中。分行的业绩工资分值仅作为核定其所在省分支机构(不含副省级城市中心支行)业绩工资总额的依据；非分行所在省(区)的中心支行(不含副省级城市中心支行)和县支行业绩工资总额要根据省会(首府)城市中心支行的业绩工资分值来核定；副省级城市中心支行的业绩工资总额要根据其自身的业绩工资分值来核定。同时。各级分支行可视辖区情况参照此办法制定对辖内机构的业绩工资管理办法。

因此。省会(首府)城市中心支行是整个考评体系中的重要一环。其不仅要充分调动省内各地市中心支行的积极性。努力争取在总行业绩考评中取得好成绩。确保本省获得较好的业绩工资总量。还要积极探索总行划拨的业绩工资在地市中心支行的分配办法．将总行进行业绩工资总额管理的精神贯彻落实到各基层行。为发挥承上启下的作用，根据现行体制，省会(首府)城市中心支行负责对全省地市中心支行各项金融业务工作进行考评。以人民银行福州中心支行为例。总行文件明确授权的管理全省的业务包括货币政策、信贷政策和金融市场、调查统计、征信管理、安全保卫、货币金银、金融稳定、办公室、支付结算、国库、反洗钱、科技、金融研究、会计财务等14项。

编者按：本论文主要从人民银行业绩考评工作的主要特点；存在的主要问题;完善对分支机构业绩考评工作的建议等进行讲述，包括了考评指标的复杂性、考评体系的多级性、外汇管理工作未纳入考评范围，难以准确衡量分支行的工作业绩、各考评项目在总体考评结构中的比例不明确、一些具体考评指标在实践中操作性不强、进一步明确考评项目等，具体资料请见：

论文关键词：人民银行业缋考评考评项目考评指标

论文摘要：开展业缋考评对于中央银行充分发挥激励机．更好地履行职责具有重要意义。由于机构性质特与考评工作的复杂性。当首人民银行分支机构业缋考评制度在考评项目、评分规则及具体考评指标等方面存在不足。有待进一步完善。

业绩考评(也称“绩效考核)是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程。近年来。为了科学地评价各分支机构工作业绩．充分调动广大干部职工的积极性和创造性．人民银行系统借鉴现代人力资源管理中关于业绩考评理论与实践的先进经验。努力探索建立适应人民银行特点的公平、公正、公开的业绩考评体系。特别是在2004年。人民银行总行制定了<中国人民银行分支行业绩工资总额管理暂行办法>(以下简称‘暂行办法>)。以收入分配为突破口．建立了与分支行工作业绩相联系的工资总额分配制度。但是。由于机构性质和业绩考评工作的复杂性。目前的业绩考评工作还存在着许多问题，需要不断改进和完善。

一、人民银行业绩考评工作的主要特点

(一)考评指标的复杂性。与企业特别是商业银行相比。人民银行系统内衡量工作成效的业绩指标更为复杂由于企业所追求的目标往往是利润最大化。其考核体系中多为销售收入、市场占有率等可量化的指标。而人民银行作为国家机关之一。其产出是复杂的。要达到的目标也是多重的，因此考核体系中只有部分可以进行量化。更多的指标则较难进行定量分析，因此对于人民银行而言。如何在定性的基础上对业绩指标进行更多的量化是开展业绩考评工作的重点与难点。

(二)考评体系的多级性。根据<暂行办法>规定，人民银行实行的是总行一分行『省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行1一地市中心支行一县支行的四级考评体系。即总行人事司根据总行各司局的专业考核结果．确定各分行、省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行)的年度综合考核结果和等级。并确定各等级的业绩工资分值。其中。分行的业绩工资分值仅作为核定其所在省分支机构(不含副省级城市中心支行)业绩工资总额的依据；非分行所在省(区)的中心支行(不含副省级城市中心支行)和县支行业绩工资总额要根据省会(首府)城市中心支行的业绩工资分值来核定；副省级城市中心支行的业绩工资总额要根据其自身的业绩工资分值来核定。同时。各级分支行可视辖区情况参照此办法制定对辖内机构的业绩工资管理办法。

因此。省会(首府)城市中心支行是整个考评体系中的重要一环。其不仅要充分调动省内各地市中心支行的积极性。努力争取在总行业绩考评中取得好成绩。确保本省获得较好的业绩工资总量。还要积极探索总行划拨的业绩工资在地市中心支行的分配办法．将总行进行业绩工资总额管理的精神贯彻落实到各基层行。为发挥承上启下的作用，根据现行体制，省会(首府)城市中心支行负责对全省地市中心支行各项金融业务工作进行考评。以人民银行福州中心支行为例。总行文件明确授权的管理全省的业务包括货币政策、信贷政策和金融市场、调查统计、征信管理、安全保卫、货币金银、金融稳定、办公室、支付结算、国库、反洗钱、科技、金融研究、会计财务等14项。

一、导言

20世纪80年代末期以来，英国、新西兰等盎格鲁撒克逊国家大都根据新型公共管理理论，进行了行政管理和公共财政制度的改革。随后，这一改革逐渐扩大到了包括瑞典、芬兰在内的北欧国家以及荷兰、法国等欧洲大陆国家。新型公共管理理论的基本原理是政府部门应当引入市场机制，行政管理模式应当由输入控制和注重过程转变为输出控制和以客户为导向。这一理论在实践中的要求是：1.通过实行国营企业私有化和/或引入公共行业私人股权方式转变政府职能；2.通过建立独立的机构和/或制定绩效考核措施实行“以绩效为基础的管理”；3.通过引入权责发生制等企业会计原则改革公共会计制度和预算制度。

近年来，日本通过引入政策评估、建立独立的行政机构等方式，也在以新型公共管理理论为基础逐步进行改革，因为这一理论的广泛实践能够提高行政管理效率、改进公共财政。一些以新型公共管理理论为基础实行改革的西方发达国家已经建立起了一个能够有效发挥市场机制和输出控制作用的基本框架。在这些国家中，最高审计机关发挥着重要的作用。本文调查了部分西方发达国家的最高审计机关在帮助有效实行以新型公共管理理论为基础的改革中的作用，引用了2000～2001年间在澳大利亚、新西兰、英国和美国等地进行的实地调查案例，并分析了日本会计检查院今后的作用。

二、西方发达国家的总体趋势

（一）“以绩效为基础的管理”和最高审计机关发挥的作用

在西方发达国家，自从20世纪80年代末期以来，由于经济增长速度减缓，中央政府的财政状况日趋恶化，这些中央政府不得不强化各种措施提高行政管理效率，力图重新恢复财政平衡。而与此同时，专注于预算、人事等输入控制的行政管理模式有其自身的局限性，这是人所共知的。鉴于财政状况的日趋恶化以及社会民众要求增加政府服务并使其多样化的呼声，中央政府更需要将有限的资金合理、高效地分配到每一个政策项目上，这一点就显得越来越重要。

为应对局势，一些西方发达国家将预算制定、人事管理的决定权赋予了各个政府部门或独立机构的主要负责人。同时，这些发达国家还引入了所谓“以绩效为基础的管理”，一种以提高工作成果、工作绩效为目标的行政管理模式。在这种管理模式下，首先要设定目标，然后根据这些目标对工作绩效进行考核评估。在实行了“以绩效为基础的管理”的国家中，都是议会控制着政府，政府向议会负责。这样一来，为每一政策项目或每个独立机构制定任务目标和定量绩效指标的绩效计划就必须提前提交议会予以审批。绩效计划完成之后，要出具绩效报告，反映实际绩效成果，并提交议会。

政府各部门及独立机构的工作绩效由其进行自我评估，议会要对反映评估结果的预算和其他一些提案进行检查。为了使议会确保“以绩效为基础的管理”能够得到有效的实施，关键是要提高评估的质量以及评估结果的可靠性。为了保证评估结果的可靠性，需要有一个第三方代表议会对以下项目进行检查：1.对每一政策项目是否都明确制定了任务指标；2.是否选定了能够正确评估每个政策项目执行结果的绩效指标；3.是否采取了适当的行政管理措施以便最有效、最高效地实现每个政策项目的目标；4.是否针对不同情况设置了适当层次的绩效指标目标值；5.实际取得的绩效指标目标值是否正确、是否存在偏见。

编者按：本文主要从目的通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成；适用范围适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理；职责和权限；绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则，对企业部门绩效考评制度进行讲述。其中，主要包括：部门内员工思想统一，工作热情高列举事实，具体材料请详见：

1.目的通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。

2.适用范围适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。

3.职责和权限3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。

4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则4.1绩效考评、考核管理程序4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。4.1.6负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。4.2考评、考核管理办法4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.2.4考评、考核结果的处理4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与Q/BW·G0802-04各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：部门员工工资总额＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额)×部门绩效系数＝∑部门员工工资部门负责人工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑部门（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×[（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）(“个人岗、效工资和”=岗位技能工资+绩效工资)4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次；若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。Q/BW·G0802-044.3考评、考核实施细则4.3.1员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。4.3.1.1对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司减少或免受损失的；4.3.1.3遇到非常事变，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；4.3.1.4研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。4.3.2员工奖励种类和标准4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定（公司可指定专家评定小组评审）：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次；超过10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级；超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨年度计算。4.3.3员工处罚条件:凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的；4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的；4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的；Q/BW·G0802-044.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的；4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的；4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的；4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的；4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的；4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的；4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。4.3.4员工处罚种类和标准4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚（公司可指定专家评定小组评议）：1000元以下口头警告一次；1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次；超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次；超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次；超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次；工作损失3个工作日以下的，记小过一次；工作损失5个工作日以下的，记大过一次；工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次；经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次；经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。Q/BW·G0802-044.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。5.相关文件Q/BW·G0205-04质量管理工作考核办法Q/BW·G0305-04安全生产奖惩条例Q/BW·G0306-04环境保护奖惩条例Q/BW·G0702-04成本管理工作实施细则Q/BW·G0801-04员工聘用管理规程Q/BW·G0803-04员工薪酬方案Q/BW·G0805-04考勤管理制度6.记录文件GJ0802/01绩效考核表（员工）GJ0802/02绩效考核表（部门负责人）GJ0802/03绩效考核表（部门）附加说明本制度由人力资源部编制本制度由人力资源部负责解释本标准主要起草人：本标准主要审定人：日期：04年5月30日版本号：G-A受控（编号/章）：Q/BW·G0802-04附录1、绩效考核表（员工）编号：GJ0802/01-（样表）年月日姓名：部门：职务：考核时间考核人：考核人职务：考核项目考核内容加减分标准该项扣分考核得分厂纪厂规1、迟到、早退-1分/次2、中途外出（未经请假）-1分/次3、串岗、脱岗-1分/次4、其它违纪被公司扣罚或通报批评-3分/次5、会议迟到、早退、旷会-0.5分/次工作主动性1、不服从安排（包括临时性抽调）-3分/次2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时-2分/次3、服务态度差、有投诉-4分/次4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调-2分/次专业水平1、进、销、存信息反映不完全-2分/次2、储存信息和实物不相合-4分/次3、保证24小时手机畅通，发现联系不上-4分/次4、错发、不按计划收货-5分/次5、帐、卡、物记录不完全、不完整-3分/次6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态)-2分/次7、不按工作程序办事-2分/次8、每月大件盘存表不按时交纳-2分/天9、每月积压不合格明细表不按时交纳-2分/天10、货物摆放不整齐-2分/次职业素养1、思想不端正，有投诉（查情况属实）-10分/次扣分合计奖励情况1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳+3分/次2、为公司工作提供建设性建议并采纳+5分/次3、公司级奖励+5分/次4、经评议服务态度好+3分/次5、在公司《博盈园地》上发表文章+4分/次加分合计最后得分（≤120）说明：100分制，95分以上为优秀，80分及以上为合格，70分及以上为基本合格，60分及以上为合格，60分以下为不合格。综合评价结果：分级总结部分：根据员工各自的工作能力，从实际出发，表扬先进以鞭策每一位员工在自己的岗位上努力工作，使本部门的绩效工作上一个新的台阶。考核人评估：考核人签名：Q/BW·G0802-04附录2、绩效考核表（部门负责人）编号：GJ0802/02-（样表）年月日姓名：部门：总经理办职务：考核时间：考核人：考核人职务：考核项目考核内容评分标准总分得分部门考核不重新考核，按专项考核结果≤120关键指标计划的可行性，计划实施的监控非调整每更改1次扣2分100（注：此三项指标根据部门职能由人力资源部制定，指标可以不同）规章制度的纠察，部门关系的协调缺项扣5分；投诉属实每次扣1分公司级会议的组织安排投诉属实每次扣2分质量考核不重新考核，按专项考核结果≤120安全考核不重新考核，按专项考核结果≤120成本考核不重新考核，按专项考核结果≤120小计考勤情况1、事假每次扣1分2、病假每次扣0.5分3、旷工每次扣5分4、迟到、早退每次扣2分奖惩情况1、为改进部门工作提供建设性建议并被采纳每次加2分2、为领导决策提供建设性建议并被采纳每项加5分2、公司奖励1次加5分3、书面警告1次扣2分4、通报批评1次扣5分合计得分说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）综合评价结果：分级考核人评语：考核人签名：Q/BW·G0802-04附录3、绩效考核表（部门）编号：GJ0802/03-（样表）年月日被考核部门：考核时间：考核小组成员：考核项目考核内容评分标准总分得分部门目标完成情况（90分）1、按时、保质完成总经理办公会布置的任务未完成每项扣5分，单项扣完为止302、按时、保质完成部门周、月计划303、按时、保质完成部门日常工作204、按时、保质完成公司交办的其他任务未完成每项扣2分10协作情况（10分）1、部门内员工思想统一，工作热情高列举事实，1分/件52、部门间协作顺畅，无不配合或配合不力现象列举事实，1分/件5小计100奖惩情况1、部门受奖励每次加5分2、部门受表彰每次加2分3、员工受表彰每次加0.5分4、部门受罚每次扣5分5、员工受罚、书面警告、通报批评每次扣0.5分6、部门被投诉且有事实依据每次扣2分7、员工被投诉且有事实依据每次扣0.5分8、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳每次加0.5分9、对公司工作提供建设性建议并被采纳每次加2分10、宣传稿件2篇每篇加1分，缺篇扣1分小计合计得分≤120说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）综合评价结果：分级总结部分：请说明该部门需要采取何种行动或接受何种培训来改善其工作，并根据以上各方面情况总结该部门的总体工作绩效水平。