收费科科长工作总结范文精选

摘要：利用管理会计的方法，以控制医疗费用不合理增长为目的，建立了“分类目标考核法”，将医疗费用分类并确定考核目标，考核结果与绩效工资挂钩，为控制医疗费用的不合理增长，具有重要

意义。

关键词：管理会计;目标考核;绩效工资;控制医疗费用

控制不合理的医疗费用增长，是当前医改的重点，医务人员的参与是关键。探索出一条既适合医院发展又能开展医疗费用不合理增长，是当前医院管理者面对的现实问题。奖励性绩效工资应是根据职工工作成绩和劳动效率来衡量发放的。但在大部分医院奖励性绩效工资管理实践中，由于对绩效的定量不易操作，往往医院发放的所谓奖励性绩效工资多是指为职工增发的奖励性工资。这种奖励性工资的发放带有一定经验性和平均性，与职工的工作量水平基本上不挂钩，其价值水平与职工的实际工作强度往往是不匹配的。在医院绩效工资的管理中，理论上虽然可以从职工的工作量、工作质量、服务水平等方面考核评价其绩效工资。但除工作质量和服务水平等软性指标外，实际操作起来却很难对一个职工的工作进行定量。怎样才能在理论和实践中探索出一条既适合医院发展需求又能体现按劳取酬的分配模式是当前医院绩效工资管理中亟待解决的问题，是当前医改环境下医院绩效工资管理面临的现实问题，也是亟须解决的问题。我们在实际工作中把管理会计的方法理念引入医院管理中，调整收入结构，控制医疗费用不合理增长，并与绩效工资改革相结合，摸索出了一套以成本控制、工作量及规范治疗为基础，以绩效考评为辅的绩效工资的分配模式。利用管理会计目标分析控制的方法，将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责。把抽象的工作流程、工作方法，分解转化为具体的、可计量、可操作的工作量指标及费用控制量化指标，用以作为衡量医务人员的工作效率。把医院提供的各项服务项目借助系统的办法对其加以分类、计量，转化为可以衡量工作量和工作效率的数字指标，以此作为职工绩效工资分配的基础。为此2013年本院建立了“分类目标考核法”，对控制医疗费用不合理的增长起了重要的作用，现总结如下：

一、建立医院工作指标体系

将医院复杂的业务工作分解成量化指标，建立医院工作指标体系。量化考核分十一大类（47个项目指标）如下：（1）医疗工作量：门（急）诊人次、出院人数。（2）工作效率和费用控制：平均住院日、病区（或门诊）药品收入占总收入比例，科室业务收入增长率，职工人均收入，门（急）诊均次费用，出院病人均次费用，住院病人欠费管理。（3）医疗质量：甲级病历率、单病种及临床路径、质量管理年度总评。（4）医疗安全：医疗纠纷数、门诊或住院病人赔款额。（5）科研与新技术开展：论文及著作、科研获奖、科题立项、重点学科、新技术开展。（6）院感管理：医疗用品规范处置合格率、感染病人标本送检率、手卫生依从率、院感培训率。（7）药事管理：抗菌药物合理使用、门诊或住院病人抗菌药物占比、临床药物合理使用。（8）输血管理：自体输血比例、异体输血增长率、输血记录规范完整情况。（9）门诊管理：门诊有效投诉、门诊处方合格率、按时出诊率、预约诊疗、双向转诊。（10）教学管理：研究生教育、科室教学实绩考核、教学课题和论文、教学评优及获奖、住院医师培训合格率、继教项目。（11）病人满意度、参加周会情况、科室职工满意度、健康教育考核达标率。

二、控制医疗费用不合理增长与医院奖励性绩效工资相结合的指标（见表1）

三、分类考核奖励体现公立医院的公益性

自__年以来，我院进行了绩效工资改革，增进了职工的工作积极性，促进了医院的发展。为了进一步改善员工的待遇，让医院的薪资结构更具有市场竞争力，以更好的调动员工的工作积极性，改善全院的服务质量和医疗质量，加快医院的发展，特制定医院__年绩效工资分配方案。

1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。

2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。

3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。

4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。

院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。

1、基本工资： 最低工资标准880元/月。

2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。

摘 要：对医院生存与发展所面临的形势进行表述，重点探讨医院全成本核算管理办法及医院绩效工资分配方案。兼顾了各方利益，保证了职工与医院收入同步增长，为医院可持续发展提供了动力。

关键词：医院；全成本核算管理；绩效工资分配

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）06-0099-03

一、医院面临的形势

盐城市第三人民医院是一所有着66年建院历史的三级综合性医院，随着南院于2010年9月29日全面开业并正式投入运营，我院“一院两址，一体两翼”的医院布局已经形成。由此，医院生存与发展所面临的形势及所具备的硬件条件和软件环境发生了前所未有的巨大变化。一是医院的整体规模成倍扩大，服务设施不断增加，服务功能持续增强，医院已初步具备了做大做强的硬件基础，这是机遇。二是医疗市场份额未发生明显变化，尤其是同地区、同级别医院之间的竞争更加激烈，导致医院的服务范围和服务人群并未显著增加；医院的服务能力和管理水平也并未显著提高；医院的运行成本却大幅增加；医疗人才特别是医疗一线骨干人才十分短缺，上述诸因素严重制约了医院的发展，医院面临着生存的压力，这是挑战。如何抓住机遇、战胜挑战是每一位医院职工特别是医院管理层必须面对的严峻课题。“讲学习、讲政治、讲正气”，宣传发动固然十分重要；但“民以食为天”，经济是基础，坚持以医院管理为抓手，加强经济管理，实行全成本核算，增收节支，并充分发挥绩效工资分配机制的经济杠杆调节作用，理顺并调整好医院、科室、职工三者之间的利益关系，充分调动全院职工工作的积极性，凝心聚力，才是解决问题的根本途径，也是增强医院核心竞争力的关键所在。

二、医院全成本核算管理办法

（一）医院实行全成本核算的前期准备工作

（1）制定医院全成本核算管理办法和工作计划，并在全院广泛宣传发动。（2）对医院固定资产进行清产核资，完善管理制度，健全计算机账册管理。（3）对医院药品、卫生材料、库存物资等流动资产完善计算机入库和领用制度，加强采购、领用等环节的管理。（4）计算并分析医院每一个医疗业务项目的成本、利润和贡献程度，进而落实各个医疗业务收入项目的准确归集和分成比例。（5）落实医院变动成本的计量和准确归集工作，对各个变动成本项目进行收集、分类和编码。（6）制定医院内部服务价格，实行内部有偿服务。如供应室消毒物品的价格，被服中心的洗涤价格，后勤维修各个项目的服务价格，医疗器械、通讯工具和计算机设备维修的服务价格等。（7）制订医院间接成本的分摊和转移办法。（8）按医院全成本核算工作的要求，医院成本管理部门有核算办、财务科、后勤服务中心、供应室、被服中心、信息中心、药库、医疗器械库、采供中心物资库等。这些部门计算机管理工作已正常运行，为医院将成本数据准确归集到各核算单元提供了技术保证。（9）医院信息中心根据全成本核算管理办法的要求，编制医院全成本核算计算机管理软件，以便实现各科室收入和成本的自动归集，进而全面实行全成本核算和绩效工资分配工作的计算机管理。

摘要：本文结合实际，探讨如何在现有信息收集渠道中，企业财务人员既不增加各相关部门工作量，又能体现相对公正、客观的财务理念，同时考虑研发费用量化考核、军民口项目费用归集、高新技术企业复审等相关要求，来处理日常研究开发业务。

关键词：研发费用 归集流程 间接费用 分摊 账务处理

目前企业归集研究开发费用的规范流程尚属空缺，这类费用涉及实验所花费的人力、动力、房屋租赁费、工装夹具使用费、设备折旧费、会议费、差旅费、材料费等。在实务中，实验的直接参与人员并不能为财务人员统计相关项目名称、工作时间、参与人员、涉及设备清单及功率、设备使用时间、占用房屋面积等数据。而高新技术企业审核、研发投入量化考核都需要密切关注研发费用的归集是否低于标准，否则将无法享受所得税优惠，增加企业不必要的损失和开支。如果企业还从事国家资助的项目，特别是列入科技计划的项目，则涉及研发费的加计扣除，其备案审批、项目自查、审计和验收也存在一些问题。

一、企业研发活动相关定义

研发不同于生产，企业研发机构发生的各项开支纳入研发费用管理。在同时承担生产任务的情况下，需合理划分研发与生产费用。企业研发人员，是指从事研究开发活动的企业在职和外聘的专业技术人员以及为其提供直接服务的管理人员。企业研发机构，是指按照《国家认定企业技术中心管理办法》（国家发展改革委令第53号）认定的企业技术中心及分中心，企业按照国家有关规定组建的国家（重点、工程）实验室、国家工程（技术）研究中心及其他形式的研发机构，以及企业内部设置的、经当地市级以上有关主管部门认定的研发中心、研究院所，与高等院校及科研机构联合设立的博士后站、中试基地、实验室等。企业研发费的纳税扣除，按照财政部、国家税务总局有关规定执行。

二、科目设置

（一）收集项目信息。年初，应根据年度研究开发支出预算、项目支出预算等信息，与技术部门、项目申报部门各类人员充分地进行沟通，收集本年度有关科研项目的名称、所用材料、代表产品、参与人员，以及每个人员投入工作量比例、预计总支出、预计研制时间、项目负责人，以及该项目为企业自主研发或某级别立项等信息。

（二）科目设置思路。

摘要:本文结合实际,探讨医院全成本核算的实施,通过实施包括全成本核算在内的一系列经济管理手段来调动职工增收节支的积极性,据以降低医疗服务成本和医院运营成本,优化医疗服务流程,构建低成本经营优势,在医疗服务中保证因病施治,合理检查,合理用药,以良好的医德和高超的技术赢得患者的信赖,确保医院在竞争中发展,在市场经济中富有生机和活力。

关键词:医院,全成本核算,评价

一、医院实行全成本核算的必要性

(一)实行全成本核算是适应市场经济的客观要求

在社会主义市场经济体制下,医疗市场竞争日趋激烈,特别是加入WTO后,有限的医疗市场将被外资、合资和各种股份制医院所占据,公立医院面临来自多方面的压力和挑战。实行全成本核算是医院生存与发展、提高管理水平、增强竞争力的需要。医院实行全成本核算,强化医务人员的成本意识,通过医院各层面的有效管理,充分利用现有资源,开源节流,降低成本,增收节支,以较少的人力、物力和财力投入获得经济效益的最大化。

(二)实行全成本核算是医院适应新的医疗形势的需要

在卫生事业的改革、药品价格的下降、医药分开核算管理办法的出台、医疗保险制度的改革、城镇职工基本医疗保险与新型农村合作医疗的推广等新形势下,公立医院面临着财政补贴大幅度减少甚至为零、医疗服务价格下降、为更多的医保患者服务的现实。要适应新的医疗形势,迫使医院必须转变观念,强化经济管理,加强全成本核算,节能降耗,提高效益,以实现医疗服务两个效益的提高。

(三)实行全成本核算是医院解决群众“看病贵、看病难”问题的有效手段

文章编号：1009-5519（2008）05-0773-02 中图分类号：R19 文献标识码：B

收费室作为医院的一个窗口，主要负责医院的各项业务收入。大部分医院收费室隶属财务科，主要由财务科长领导，由收费室负责人统一、组织安排工作。各临床和医技科室进行各项医疗服务，不准向病人或家属收取任何费用，都由收费室统一收取，如发现漏费或少收等现象会及时进行补收。加强收费室管理，制定合理的收费制度，会确保医院业务收入准确流入医院。

1 对收费员的管理

1.1 提高收费员的思想素质：病人来就诊首先接触的是收费员，如果服务态度好，病人病情就会减轻，收费员长期进行收费工作，天天和钱打交道，这就需要收费员有较高的思想素质。定期对收费员进行职业纪律和有关的法律法规教育，让他们树立正确的人生观和价值观，具有公私分明，不贪不占，遵纪守法，廉洁自律，尽职尽责，安心工作，任劳任怨，严肃认真，一丝不苟的职业道德，对病人使用礼貌用语，态度和蔼，急病人所急，一切以病人为中心。

1.2 提高收费员的业务水平：收费员主要负责全院门诊病人的挂号、收费、药品划价，住院病人入院、记账、收费、结账、催费等日常工作。收费员应熟练使用计算机收费软件，正确处理各项业务。收费员要严格贯彻执行国家的有关方针政策、医疗收费标准和药品价格的规定，做到应收则收，应收不漏，日清月结，当天的收入必须当天上交财务科，不得挪用公款。为了确保收费员及时上交收入，可以实行收费员借周转金制度。收费员只有通过不断的学习、培训和实践，掌握新知识、新技术，才能提高自己的工作技能，使工作日臻完善。

2 加强对票据的管理

2.1 票据申购的控制：医院应指定专人负责收款票据的购买和印制，由票管员提出购印数量请求，经财务科长审核后办理购印。完成购印后，分别详细登记购印票据的名称、日期、数量和票据的起止号码。

2.2 票据的领用控制：票据只有经授权的人员才能领用，按使用量确定每次领用定额，票管员对领用人员领用的票据必须记录领用日期、数量、份数、起止号码，并经领用人员签名确认。票管员要定期对领用的票据进行清理，查看票据是否及时退回，如果没有及时退回，向领用人说明，并要求及时退回。

1明确职责，规范科研流程控制

1.1建立健全以总经理为首的科研管理机构和责任制

分管技术的副总经理（总工程师）负责科研管理工作，技术中心是从事科研管理的职能机构，是公司科技工作的归口管理部门。技术中心负责与国家机关、科研院所等单位的沟通协调，以及项目合同的签订，项目执行情况的监督检查，组织鉴定及后续的申报奖励管理等。为便于开展研究工作，科研项目一般实行课题项目组长负责制。项目组长全面负责课题的实施策划、人员调配、进度控制、科研费用的归集、奖励分配等工作。

1.2把好立项关

科技管理部门围绕新技术、新工艺、新设备、新材料、新产品、技改工程达产达效、产品质量升级等与企业当期生产经营及未来发展密切相关的要素为研究对象，以应用研究为重点，以增加企业经济效益为目的的研究工作来确定科研项目指南和方向，并组织对项目的立题意义、目标设定、预期效果、技术路线的可行性、课题组构成及经费预算等进行论证把关，提出立项评审意见。课题立项评审要突出经济效益性和技术前瞻性。

1.3加强过程管控

在项目实施过程中，要求项目组制定阶段目标和计划措施，明确时间节点，做好科研的原始记录，按季向技术中心科研管理部门报项目进展情况，分析项目在进展过程中遇到的问题，以及提出下一步要解决的措施办法；管理部门与项目组及时沟通修正存在的问题，使项目最大限度地减少失误，确保项目的顺利完成。项目实验结束后，要求项目组及时进行数据处理和分析，召开项目小组分析总结会，必要时可邀请相关专家对项目开展情况进行评估。管理部门追踪项目实施动态，随时掌握项目进展，检查项目计划完成情况，对已取得的阶段性的成果，要从专业技术角度进行评价并提出建议。

1.4把好验收关

一、医院成本管理的概述

（一）医院成本管理的相关概念成本控制与管理是医院经营管理中的一项重要内容，建立完整的成本核算体系，是成本管理工作顺利开展的重要保证。医院成本核算是借鉴工业企业的一种经济管理方法。是医疗机构按照《医院财务制度》有关成本费用开支范围的规定，核算医院在医疗服务过程中所支出的物质消耗、劳务报酬以及有关费用支出的数额，即把一定时期内实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价，按照医疗卫生服务的不同项目、不同阶段、不同范围计算出医疗卫生服务总成本和单位成本，以确定一定时期内的医疗服务成本水平，考核成本计划的完成情况，并根据不同医疗服务项目的消耗，分配医疗服务费用的一种经济管理活动。随着社会主义市场经济和卫生事业改革的不断深化和完善，成本核算已成为医院管理的一种重要手段和组成部分[3]。（二）医院实行成本管理的目的，医院实行成本管理，其目的是通过对医院和医疗服务成本的核算与管理，更新医院经济管理的观念，提高医院全体员工的成本意识，减少浪费，从而提高医院的经济效益和社会效益，增强医院在市场经济下的竞争力。表现在如下几方面：1.第一加强对医院资产的管理：防止无形资产流失。资产管理是医院经营的前提，对医院资产进行统一管理，保证资产的安全完整[4]。2.第二准确及时地计算医院的成本费用和消耗：客观反映不同服务项目的效益情况。3.第三提高效率及效益，提高服务质量：增强医院在市场经济条件下的竞争力。改善经济管理工作，及时掌握医疗机构经济运行状况，提高管理水平。为医院建立绩效激励机制及薪酬制度改革奠定基础。第四为国家制定相关政策提供依据，对医疗产业政策及现行价格体系进行评价，合理使用卫生资源，充分利用现有资源，开源节流、降低成本、增收节支，以较少的人力、物力和财力投入获得尽可能多的经济收益。（三）医院开展成本管理的重要性，医院开展成本管理是适应市场经济的客观要求。随着市场经济的深入和医院改革的发展，越来越要求高度的经济管理，其重要性主要表现在以下几个方面：1.第一在新的医药卫生体制改革和市场经济条件下，伴随“医药分家”将在所有公立医院全面推开：医院在加强经济运行管理，减少不合理用药，降低对药品收入的依赖，优化调整医院经济收入结构的同时，要加强重支出、重效益、重核算的成本核算管理，对医院成本消耗进行有效控制，积极探索符合国家医药卫生体制改革发展方向的医院经济运行管理体制，建立高效规范的医药卫生运行机制。2.第二控制和审核费用支出，提供经营决策依据：医院开展医疗活动，必须消耗人力、物力、财力，医疗成本支出是否合理，对医院的管理和发展有着重要的影响。通过成本核算，加强审核力度，规范支出管理，降低成本费用。在安排支出时，能够保证重点，尤其是要使直接费用与间接费用支出保持合理的比例，使医院的支出趋于科学化、合理化，减少资源的浪费。并可根据全面成本核算，进行经济效益分析，使决策者了解到通过成本核算所产生的经济效益，从而做出正确的经营决策。3.第三有效地降低医疗费用，促进医院优质高效低耗：医疗收费问题，已成为社会关注的焦点，实行成本核算，可以促使核算单位降低医疗服务成本，减轻患者的经济负担，取得良好的社会效益和经济效益。在市场经济的条件下，医院只有提高质量和效益才更具有竞争力。患者对医院质量的评价是以自身的满意程度来衡量的，这种满意不仅仅是要求诊断快、疗效好，还要环境美和耗费少，合理地耗费已逐渐成为衡量医院质量的要素之一。医疗收费由政府统一定价，因此医院提高经济效益的重点只能是减少浪费，降低消耗和提高工作效率。

二、医院成本管理的内容

（一）医院成本的构成医院成本是卫生服务过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和。是医院在医疗服务过程中发生的各种耗费和支出。它由医疗成本、药品成本、管理成本等组成。（二）医院成本费用的分配医院成本费用的分配是指将间接成本费用按照权责发生制和配比原则在不同成本单元之间进行分配，以及当成本费用是多科室共同耗费时，在科室之间分摊。及时、全面的将医院成本归集并分配到门诊和临床各科室，体现“谁受益、谁负担”的原则，按科室面积比例分摊、按科室人数分摊、按门诊人次分摊、按收入比例分摊、按实际消耗量分摊。采用直接分摊法以及内部转移价格法，对不能进入当期成本的采取分期摊销。在医疗服务过程中发生的各种耗费和支出均记入成本，包括工资、夜班费等人员经费、卫生材料费、低值易耗等材料费、洗涤费、水电费、电话费、保洁费、办公用品费、管理费、房屋、设备折旧费等。（三）医院成本费用归集医院成本费用归集是按医院不同的业务部门和成本总分类项目归集。如临床科室、医技科室所发生的直接费用，以及与医疗成本费用项目相关的间接费用，均列入医疗支出科目进行核算。成本项目明细数据进行采集和汇总的方式为：对不同成本项目分别采取手工归集汇总与计算机网络传输相结合的方式，按月、季为成本计算期。建立院级和科室级各类成本总账和分类账目。（四）对不同类型责任单元的管理要求1.对医疗技术类型责任单元的管理要求：以降低成本，增加效益为成本核算管理的重点，加强科室内部实物管理；各种仪器设备、医用消耗材料、药品、试剂、卫生被服、营具等实物要有专人负责登记、保管，交接班时要清点数量；严格遵循计算机网络操作规程。及时、准确登录或统计医疗信息，保证各项医疗基础数据的完整、准确。2.对医疗、后勤实物保障类型责任单元的管理要求：各项实物支出必须符合医院有关规定，严格按批准的年度预算执行。实物购置要按各项事业费年度预算编制采购计划，严格按计划采购；建立健全实物管理制度；健全物资和固定资产实物账，并按有关规定进行核算；完善实物管理部门的计算机管理子系统，对各实物部门的采购成本、实物消耗成本、人力成本等实行定额管理；限期报送上月各单位实物消耗成本核算报表。提供的劳务、材料等服务，根据核定的对内服务价格，按项目统计，并实行供需双方签字验收制度；实行成本定额管理制度，并设专人负责内部设备、库存维修材料、工时材料消耗统计等实物保管工作，在实物会计的指导监督下，做好实物人、出库的登记统计工作；限期报送上月各单位消耗统计表。3.对行政管理类型责任单元的要求：年初编制本级经费预算，经批准后，对执行情况进行全程控制；严格控制各项行政管理费用，按审批权限开支；厉行节约，努力提高资金使用效益；按规定限期向院主管部门和领导报送成本核算各类报表及有关分析报告。

三、成本管理效果的评价分析

（一）医院概况中国航天科工集团七三一医院隶属于中国航天科工集团第三研究院，始建于1960年，注册资本：2768万元。占地面积12.5万平方米。医院编制床位400张，2013年末从业人数919人，其中：专业技术人员711人，离退休407人。是一所集医疗、教学、科研、预防、保健医疗、康复、体检、院前急救八位一体，以心内科、骨科和整形外科为研究重点，内、外、妇、儿、眼、口腔、耳鼻喉、皮肤、中医、针灸、理疗康复医学等并驾齐驱的大型综合性二级甲等医院。医院经过50多年的建设，已发展成为技术人才密集、临床学科齐全、仪器设备先进、整体医疗水平较强，在北京西南地区享有较高声誉的现代化医院，是北京市首批医疗保险定点医院，也是丰台区和房山区新农合定点医疗机构，承担着丰台区西南区域传染病筛查和所在地航天职工及周边地区二十余万人口的医疗保健任务。（二）医院经营情况（表1）医院近三年经济指标情况，（表2）为七三一医院2013年与2012年1~9月各项效率指标增长情况，以及与北京市三级综合医院平均效率指标、二级综合医院平均效率指标对比情况，（本院为二级综合医院），（表3）中可以看出医院应缩短平均住院日，增加病床周转次数。（三）成本管理效果医院自开展成本管理工作以来，不断建立健全科学的成本管理体系，不断改进成本核算的方法，完善成本管理制度，规范工作流程，合理控制运行成本，并与年度目标责任管理考核相结合，逐步完善考核体系。每月做好科室成本效益分析工作，实时掌握科室成本变动及经济运行情况，对影响成本变动的因素进行分析对比，发现问题及时解决，杜绝不必要的支出和浪费，降低次均医疗费用，通过医疗服务总量的增加，使经济效益最大化。近两年医院先后对放射影像科、中医科、社区中心的针灸按摩组、理疗康复组和口腔组等作为成本控制试点科室，对科室人员进行成本核算培训，提高成本管理意识。对科室经济管理及成本核算进行全过程的指导、不断强化科室内部管理，加强成本控制，重视经济运行成本的核算与分析，进一步制定目标管理，定量控制变动成本消耗，增强了科室对水、电、医用材料、一般性物资消耗的节约意识。建立科室库存材料使用台账，鼓励科室加快库存材料周转率，减少科室二级库存，合理控制成本。积极发挥职能科室成本管理导向作用，充分考虑质量—成本—社会效益所占比重，及时通报试点科室成本效益分析工作以及各月经济指标完成情况、收支结构变化情况，使科室管理者及时调整经营管理方案，在医疗质量不断提高，医疗收入稳步增长的同时，降耗节支。1.2013年中医科：实现医疗收入1016万元，较上年同期增加325万元，增长47%；成本费用总额958万元，较上年同期增加282万元，增长42%；实现利润58万元，较上年同期增加43万元，增长287%。利润率由2.2%提高到5.7%，成本费用总额占收入的比例由97.8%降低到94.3%。2.2013年社区中心针灸按摩组：实现医疗收入260万元，较上年同期增加67万元，增长35%；成本费用总额133万元，较上年同期增加32万元，增长32%；实现利润127万元，较上年同期增加35万元，增长38%。利润率由47.7%提高到48.8%，成本费用总额占收入的比例由52.3%降低到51.2%。3.2013年社区中心理疗康复组：实现医疗收入265万元，较上年同期增加76万元，增长40%；成本费用总额143万元，较上年同期增加33万元，增长30%；实现利润122万元，较上年同期增加43万元，增长54%。利润率由41.8%提高到46%，成本费用总额占收入的比例由58.2%降低到53.9%。4.社区中心口腔组：实现医疗收入75万元，较上年同期增加13万元，增长21%；成本费用总额33万元，较上年同期增加5万元，增长18%；实现利润42万元，较上年同期增加8万元，增长24%。利润率由54.8%提高到56%，成本费用总额占收入的比例由45.2%降低到44%。医院将根据科室的专业特点进一步细化核算单元，定期进行成本效益分析，将经济核算工作与以医疗为中心的各项工作有机地相结合，根据科室的支出及成本费用管理指标进行比较分析，找出其可行的方面和需进一步完善的地方，提出改进方案。提高医院经济运行的效益。

四、成本管理过程中几点建议

在进行成本核算工作过程中，要全方位、多层次地展开，在实践工作中不断改进与完善。还应注意加强成本预测与成本考核，优化成本决策，建立成本责任制，加强成本控制，建立完善科学的成本管理体系。建议如下。（一）医院成本核算应由现在的科室核算向病种核算、医疗项目核算发展[5]1.病种核算：医院的医疗服务是针对每一种病种诊疗的，以每一病种为成本核算单位，建立单病种诊疗的标准成本，能够反映每一病种治疗的效率和费用的高低。将其与不同时期、不同医院对比，能反映医院医疗技术水平和管理效益，与实际病种成本对比分析，找出造成差异的原因，为以单病种费用为基础的付费方提供成本数据，将有利于进行医院成本控制监督，提高医院在市场的竞争能力，为患者提供一个明明白白的消费服务。2.医疗项目核算：建立主要医疗项目平均社会成本的动态测算制度，直接将成本分摊到具体的单个医疗项目，这样的成本核算更准确，成本核算责任更明确，成本核算管理更具体，是医院成本核算的最终目标。其核算多用于服务定价、投资论证、付费偿还、效益评估等,为新医改方案提供有效的成本核算参考依据。（二）成本核算管理手段由传统手工方式向网络成本管理发展运用现代计算机网络实现成本核算管理的网络化、信息化、自动化、科学化，争取最大限度地实现成本核算数据的自动收集、存储、传输、汇总,分析和共享，提高医疗成本核算管理质量和效率。保证医疗成本核算运行标准化和规范化，推进医院成本核算管理的信息化、网络化和科学化。（三）在成本管理过程中，大型设备核算问题已逐渐成为人们关注探讨的重点大型医疗设备的检查费用是医院业务收入的重要来源之一，大型医疗设备的引进和利用情况关系到医院经济发展。大型医疗设备成本测算模型主要由以下几个要素组成：每单位（一个检查病历）成本＝分类系数×［∑（固定资产原值×年折旧率）＋∑（变动成本×分类指数）］。除此而外，还要制定出科学合理的配置标准，参数涉及折旧年限、工作量、人员配备、日检查例数等。大型医疗设备的引进属于医院内部的长期投资，其特点是耗资多，变现能力差。如果事先不经过严格测算而盲目引进大型医疗设备，会造成极大的浪费。所以，成本管理应从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平。同时还应将投资回收期、净现值、折旧率等大型医疗设备的成本评价指标与成本预测值进行对比分析，考查投资效益。成本管理必须要经过调研-预算-决策-计划-控制-评价一系列控制反馈活动，才能发挥其管理职能。加强设备管理，提高设备投资收益率。对设备进行分类,设备使用科室合理分摊设备折旧，论证设备的成本投资效益，对投入运行的大型设备，定期从效率、效益和质量等层面进行追踪分析和评价，实行动态控制，加强设备的养护，开展设备使用培训，力求延长设备使用年限，最大限度地提升设备运行效益。

摘要：医院绩效管理是一个高效的循序渐进的管理过程，可以充分体现医院的管理理念，大多医院一味的追求高收益、大增长，忽略了医院的公益性质和持续发展，医院想要提高市场上的竞争力，激励员工的积极性就必须重视绩效管理的关键作用，本文以X区中医院的绩效管理的优化设计入手，克服多数医院采用的“收支结余”的方法，引入新的绩效管理模式“直接比例法”来实现医院和员工的社会价值和经济价值，为医院如何全面、高效地实行绩效管理提供思路和借鉴。

关键词：公立医院；绩效管理；直接比例法

一、科室绩效工资总量产生的直接比例法[1]

科室绩效工资总量产生直接比例法的理论基础来源于《医院财务制度》关于预算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解为医院支出建立在收入的基础上，每项支出都会占收入的一定比例。我们研究绩效工资.也就是说绩效工资占收入也应该有一个固定的比例，这个比例是在医院层面上预算，在科室层面上也同样可以预算管理和预算开支比例[3]。因此， “直接比例法”的关键是比例的确定，比例的确定又依据于医务人员的收入水平的确定。

二、优化设计遵循的原则

（一）科学合理性原则

绩效管理的设计要和管理层商讨，深入了解该医院现存的问题，明确医院短期和长期的发展战略，提出客观、合理的解决方案，绩效工资的设计要覆盖整个医疗环节，客观的评价每位员工的价值，将医院的战略规划逐级分解，引导员工提高工作质量，从而达到规范医院管理，为医院持续发展提供导向作用。

（二）公平性、公开性原则

高校绩效评价体系是高校根据既定的绩效目标，运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合对资金的产出和使用效果、高校财务行为过程及其结果进行科学、客观、公正的评价。

一、高校财务绩效评价的必要性

（一）高校财务管理的内在需求 高校是事业单位，具有不以生产经营为目的的特点，即它成立的目的是合理筹集财政性资金，并通过其合理的运用实现其社会职能，即公共教育事业。高校的非营利特点决定了要在保证学校各项事务有序运作的前提下，力求资金效益最大化。长期以来，我国高等教育的资金运作方式都是粗放型的，使得教育资源一直没有得到充分合理的配置和利用，而资金的使用效益是财务工作水平提高的重要标志，亟待建立规范的绩效评价体系进行考核。

（二）高校自身发展的需求 财务能力主要包括资产运营能力、偿债能力、盈利能力和获取现金流的能力。财务能力是衡量高校发展能力的重要指标之一，高校资金的来源渠道有限，“量入为出”是高校编制预算的不变法则。在资金有限的情况下，既要保证正常的教学秩序，又要谋求发展，这就要求必须实施财务绩效评价，指导高校科学制订财务发展战略，促进高校发展能力的提高。

二、高校财务绩效评价体系存在的问题

（一）绩效评价目标不确定 制定绩效评价目标是开展绩效考核的重要前提。明确财务绩效评价目标，建立反映这些目标实现的各种具体指标，以评价绩效目标的正确与否、实现目标的程度。高校的财务目标具有多元性，既有运行、发展方面的目标，又有教学、科研方面的目标，还有社会贡献等方面的目标。有些目标很抽象，使其量化为具体指标困难较大。

（二）缺少科学的考核方法与程序我国建立的指标体系由于没有定性指标，可能忽视一些无法量化的成绩。而现有的可量化指标缺乏统一规范性，影响评价指标体系的稳定性、有效性。考核程序更是各自为政，没有统一的章法。由于绩效考评的效果在很大程度上取决于考评指标的设计、考评方法的选择、及程序的安排，因此在建立高校财务绩效考评制度的过程中，一定要重视考核方法和考评程序的选择，做到科学合理、公正公开。

（三）评价标准不统一 绩效评价是依据预先设定的标准进行价值判断的活动。评价标准是进行绩效评价的基本前提和衡量标尺。实际操作中，确定绩效标准的难度较大，绩效标准的不确定性和不可度量性正是制约高校财务绩效评价发展的一大瓶颈。首先，高校的投入产出质量难以量化，比如，高校培养的毕业生的质量无法转化为量化的评价标准。其次，高校之间还存在着规模、地域等诸多方面的差异，以统一的指标来衡量它们并不合理。