生产主管工作计划范文精选

尊敬的公司领导，同事们：

大家晚上好！我是生产部的副部长XXX,很高兴能在此与大家分享我在过去一年里的工作情况和明年的管理工作计划，请各位领导、同事指正。

（一）2014年工作总结

（1）、生产管理方面：

重点是做好春节加班生产安排、强化车间班组管理、现场基础管理，生产目标的组织落实等，现就具体工作完成情况总结如下：

1、春节假期生产的安排

春节前协调车间生产各项原辅料的到货和做好人员加班安排，在整个春节期间，我也留守公司在岗值守，在公司里度过了一个很有意义的春节，期间重点是做好了车间生产、设备运行、厂区安全巡查和协调，整个春节假期车间生产安全、稳定、可控，保障了产品的销售供应。

2、车间6S现场管理

[摘要]本文总结了自控所近年来在任务逐年陡增、产能不足的情况下，主计划主管部门依据信息技术在计划体系建设方面持续推定的主要做法及取得成效。

[关键词]需求计划；生产主计划；作业计划；

[中图分类号]TN948.61 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0048-01

一、引言：

自控所从05年开始借助信息技术在主生产计划管理方面进行了一系列改进和优化，第一步完成了承载主生产计划的策划模块，各部门作业计划的MES模块，以及产品完工、入库的检验模块和库存管理模块的建设，各信息模块的上线运行极大的方便了计划管理工作开展和管控，使管控过程透明、显形，减少了推委、扯皮，工作效率翻倍提高。我们面对市场需求的变化，不满足此状态下生产管控形式，在2012年又开展了第二阶段的工作，需求模块的建设和各模块的关联，实现了主生产计划上与需求计划、下与各部门作业计划的对接。

需求计划是主生产计划投产数量、节点安排的前提，生产主计划是各部门作业实施计划安排的依据，它安排的科学、合理与否直接影响着生产需求计划的完成。

二、改进前现状及存在的问题：

存在的问题：

摘要： 本文主要介绍了BMT轨道交通运营公司车辆生产计划管理信息系统在轨道交通运营管理工作中的应用，解决了传统生产计划管理模式中存在的问题。

Abstract： This paper describes the application of vehicle production planning management information system of BMT rail operating company in rail transport operation management work， which solves the problems of traditional production planning management mode.

关键词： 轨道交通；车辆管理；生产计划

Key words： rail traffic；traffic management；production plan

中图分类号：U491 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0217-02

1 BMT公司的车辆生产计划管理模式

BMT轨道交通运营公司（以下简称BMT公司）成立于2001年，经过13年的轨道运营管理经验的积累，已建立起完备的电客车维修体系，包括车辆日、月、定、架、厂的检修等。车辆部也总结出一套以电客车维检修计划、电客车及设备技改技革计划为核心的，比较科学、完备的生产计划管理模式。

1.1 电客车维修体系 BMT公司在轻轨运营之初制定了“车辆三十年寿命规划”。依照规划，厂修应遵循以轴承、轮轴等关键部件安全可控，轮径、齿轮等寿命最大化利用为主线，以“恢复性能”和“保证功能”为范围的主体指导思想。BMT公司车辆部经与国内外具有丰富电客车维修经验的厂家、公司进行深度技术交流，并在结合系统特性及检修实际的前提下，研讨并最终确立了走行系统、制动系统、关键设备等安全核心系统及部件的检修方式。厂修规程根据检修方式、维护决策的调整不断修订完善，厂修工艺也在检修中得到了进一步的优化。这标志着BMT公司继北京、上海、广州等少数地铁公司之后，正式跻身具备完整厂修实力的企业行列。

摘要:企业的主要职能可以划分为生产、营销和理财,而生产是这三个方面的核心环节。因此生产控制模块是企业ERP系统中的关键模块。根据生产控制中主要涉及到的信息流,该文提出了一种用于构建ERP系统中生产控制模块结构的方法。该方法将生产控制模块划分为五个子结构,文章详细分析了各个结构的主要功能和主要构成,从而为企业ERP系统中生产控制模型的构建提供参考的解决办法。

关键词: ERP; 主生产计划;粗能力规划

中图分类号:TP391文献标识码:A文章编号:1009-3044(2010)21-5983-02

A Construction Method of Product and Control Module aboutERP System

PENG Jing-bin

(Blood Center of Hengyang City, Hengyang 421008, China)

Abstract: The main function of the enterprise can be diviede into production, marketing and management,and production is the core of the three aspects. Therefore production control module is the most critical module of ERP system. According to the information flow involved,this paper proposed a construction method of production control module about ERP system.The method divided product and control module into five substructures, and each main functions and composition were analyzed in detail,thus it provided a reference for the construction of product and control module aboutERP.

Key words: enterprise resources plan; master production schedule; rough-cut capacity planning

1.新能源公司全面计划管理的指标体系

全面计划指标是指在计划期内各种生产经营活动现象应达到的目标与水平。新能源公司全面计划管理的指标体系主要包括生产指标、资产经营指标、安全管理指标、投资管理指标、教育培训指标、劳动工资指标、项目前期指标、工程管理指标、生产管理项目指标、党群工作指标。生产指标主要是从宏观上明确公司的奋斗目标，树立标杆，对标管理，通过对生产指标的对比分析，及时发现存在的问题，为加强生产管理、设备治理、节能工作提供依据和方向。新能源公司的生产指标主要包括发电量、发电场用电率、综合场用电率、机组可利用率、非计划停运次数、非计划停运时间、弃风电量、网购电量。资产经营指标用于衡量企业运用资产赚取收入的能力，企业资产使用效率的高低，以及对费用的控制能力，全面评价企业的收益能力。资产经营指标主要包括经济增加值、利润总额、净利润、净资产收益率、资产负债率、电费回收周期、可控费用、修理费、营业税金及附加、营业外收入。安全管理指标是对安全生产情况实行定量控制和考核，进一步强化各岗位的安全生产责任。安全管理指标主要包括设备事故、火灾事故、人身伤亡事故、电网事故、交通事故。投资管理指标主要包括基建投资、限上技术改造投资、限下技术改造投资；教育培训指标是为了提高人员技术技能、管理水平，保持企业可持续发展的工作计划，包括培训计划、全员培训率、人均年培训时间；劳动工资指标包括职工人数、职工薪酬、劳动生产率、社会保险缴纳费；项目前期工作是固定资产投资和项目建设的基础和前提，是保证公司可持续发展的重要工作，其指标包括项目规划、前期项目费用、项目立项、项目支持性文件、项目核准等；工程管理指标包括工程策划、设计优化、微观选址、项目征地、项目融资、工程服务、施工及设备采购招标、工程造价、工程质量监督、生产准备、工程达标投产；生产管理项目指标包括设备检修计划、更新改造计划、科技项目开发计划、物资集中采购计划、备品备件采购计划、设备维护耗材采购计划、生产指标统计；党群工作指标主要是为了保持职工队伍稳定、提高员工思想认识，构建和谐企业而制定的工作指标。

2.新能源公司全面计划管理体系

全面计划管理是全员参与，全过程的工作行为。因此全面计划管理体系包括组织机构、计划编制、计划落实、监督、反馈、调整等。（1）新能源公司全面计划管理组织机构为了使全面计划编制更加科学，更加符合实际生产情况，切实覆盖和指导生产经营全过程，新能源公司全面计划管理组织机构是以公司高层管理人员为决策层，以各职能部门、风电场、光伏电站为基础设置的组织机构，这就具备了全面掌握和了解公司生产经营各环节的职责和能力。（2）新能源公司全面计划的编制执行全面计划的编制是在实事求是的基础上，以为公司的发展、设备健康、安全发电提供保障的前提下，各职能部门、风电场、光伏电站按照职能、专业分工，在全面分析公司气息的内外环境、影响和制约计划管理关键因素入手，编制各职能、专业的计划，最后汇总形成公司完整的计划体系，经审批后执行。公司各职能部门、风电场、光伏电站从经营管理过程对安全管理、市场预测、设备采购、生产经营、公司发展等方面实施全面的计划管理，通过对公司经济要素的管控来实现全面计划管理的目标。（3）新能源公司全面计划的评价考核计划制定后，关键是落实，是执行人是否积极执行，并千方百计地高标准的落实到位。为了充分调动执行计划的积极性，保障计划目标的顺利实现，建立相应的考评机制是落实计划执行的重要手段。计划归口管理部门定期、不定期跟踪、分析、调控计划的实际进展情况，通过例会、经济分析会、协调会、半年或年度会议，实地检查等方式了解计划实际执行情况，并将计划执行情况考核与绩效考核相结合，对计划执行情况进行考核，促进计划的落实到位。

3.结束语

新能源公司是资金占用大，各风电场、光伏电站地处分散、偏远，运用全面计划管理对于公司做好各项工作，实现公司效益目标具有极其重要的意义。从应用的角度来说全面计划管理在新能源公司的应用，为公司完善经济责任制，实行责、权、利紧密结合的生产经营管理机制，创造更高的经济效益，提高公司管理水平，实现公司效益最大化起到重要的作用。

作者：郑琳 单位：甘肃大唐新能源有限公司

摘要：随着我国电力企业管理体制的改革，电力企业引入市场竞争机制。因而如何提高企业管理水平，以产生更好的生产经营管理效益，是电力企业发展中的首要问题。针对综合计划管理在发电企业中的应用展开了分析与论述。首先对综合计划管理的内涵进行了解读，进而对综合计划管理在发电企业中的实践做出分析，指出其中存在的不足，并在此基础上结合实践体会，提出了相应的完善对策与建议。

关键词：综合计划管理；发电企业；实践

作者简介：蒋楠（1983-），女，上海人，中国电能成套设备有限公司，经济师。（北京 100080）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）26-0161-02

在现代企业管理中，企业要获得良好的管理效益，就需要采取高效的管理方法与手段。综合计划管理作为现阶段我国发电企业管理的中心环节，其主要目的是对企业生产经营活动进行通盘的统筹规划及安排。因此，综合计划在发电企业的管理中具有纲领性和指令性的意义。它是对发电企业各项计划的平衡管理，以保证各项计划的有效落实和执行，提高管理效益。可见，综合计划管理重在对发电企业全局性问题与各项计划的优化组合进行协调与控制。伴随着我国电力企业管理体制的改革，发电企业也同样面临着市场竞争，因而如何运用综合计划管理手段，提高企业管理效益，具有十分重要的现实意义。

一、综合计划管理内涵的解读

1.何谓综合计划管理

计划本身就是决策，计划的意义在于预先考虑，要做什么，何时、何地去做，该怎么去做这一系列的问题。[1]尽管计划不能准确地预测将来的结果如何，但没有计划的工作，只会使工作放任自流。综合计划是在充分考虑了企业发展战略及规划的前提下，从企业发展中各种现实条件出发，来确定企业的年度经营目标及如何实现这一目标的安排。

作者：李道隆 单位：洛阳矿山机械工程设计研究院有限责任公司

产品生产及计划管理模式(1)生产管理按生产工艺划分生产单位，其工艺路线长，专业化程度低，企业规模“大而全”，管理复杂。(2)计划管理计划管理包括产品设计、工艺设计、生产准备、物料采购、加工制造及包装发运等全过程。由于产品的技术准备时间往往占到整个生产周期的一半，因此，计划管理必须延伸到产品设计和工艺设计阶段。由于定单的不确定性，企业不能对计划期内的生产任务作全面优化和排产，只能被动地按订单进行计划安排。而在合同谈判初期，没有产品结构和工艺方面的资料，很难给用户承诺交货期，合同交货期拖延的现象屡见不鲜；能力需求控制困难，导致了能力需求的不确定性，因此生产设备不但数量多，而且往往设备负荷不均。在中、小设备经常出现欠负荷的同时，大型关键设备则常常出现超负荷而成为资源能力的“瓶颈”；由于产品装配周期较长，所以要有专门的装配场地或车间，对于定制式产品，由于没有产品成本方面的数据，在订货谈判时无法提出准确的产品预期价格。

传统ERP面临的困惑

ERP的核心就是制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning，MRPII)，对于按定单设计生产的重型矿山机器制造企业来说，MRPII主生产计划和物料需求计划的基本思想就是分别解决产品的进度管理和需求管理。但是对于单件、小批量按定单设计生产(ETO)的企业来说，影响进度管理和需求管理的原因主要有以下几方面：(1)计划方法传统的MRPII计划编制强调批量生产，产品进度计划(即主生产计划)是根据年度生产大纲或己签订货合同产品及预测合同产品，然后把它们累加在一起，在进度上合理搭配，充分利用企业的生产能力，以实现均衡排产[1]。而按定单设计(ETO)产品的进度计划管理方法，则要求针对每一份订单去分别进行安排，因此，要求每份订单编制一份单项计划。(2)计划管理的范围传统的MRPII是从毛坯制造到产品装配发运，但是ETO产品的进度计划则要求包括产品设计计划、工艺设计计划等技术准备阶段的计划管理内容。(3)计划管理的内容传统的MRPII虽然可以分合同编制产品进度计划(即主生产计划)，但其计划内容主要是控制产品的开工期和完工期。这对于ETO产品进度计划管理是远远不够的。由于其生产周期长，过程繁多(如设计阶段、技术准备阶段、工装制造阶段、毛坯准备、机加工、装配和试验等)，实际上每个定单按项目管理的办法进行管理。(4)计划编制的理论基础不同MRPII是同时安排多种产品的生产进度，由各产品的交货期为起点，逆工艺顺序倒排，不受生产能力和物料采购能力的约束，用无限资源计划法进行产品进度计划编制。由于ETO是逐个编制产品进度计划，因此，在企业剩余能力的基础上，以现时为起点，接工艺顺序顺排，因受生产资源能力约束，所以用有限资源计划法编制计划[1]240。(5)生产装配计划不同传统主生产计划系统中的生产制造计划，是按定单装配(AssembletoOrder，ATO)生产模式下为缩短合同交货期而开发的。而ETO产品由于装配周期较长，要求编制装配计划，以控制每个装配指令等。

主生产计划解决方案

1系统目标与传统MRPII/ERP相区别的新系统主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)的功能目标如下：(1)在定制化产品合同谈判中，提供准确的产品交货期和产品报价功能；(2)为保证合同产品交货期，编制划分产品制造阶段的进度计划；(3)产品进度计划要包括产品设计和技术准备阶段计划和装配计划；(4)按合同产品进行项目管理，分别编制产品进度计划和物料需求计划，提高合同履约率；(5)提高ERP柔性，允许实行总公司和分公司两级分步式系统结构；(6)编制重大装备的装配物料需求计划；(7)编制产品铸锻件毛坯需求计划。

2计划编制过程由于产品生产周期长，必须将生产过程分成多个阶段进行计划和控制，主生产进度计划编制过程经过以下几个阶段[2]。(1)合同谈判阶段对重大的产品合同，应在合同签订前编制报价主进度计划，这是提供订货参考的进度计划，计算机可以随时提供企业内己有合同的负荷状态，供订货谈判参考。(2)合同管理阶段接到合同后进入合同管理阶段，进行合同登记、汇总，提供订货合同状态。根据合同下达工作命令，包括准备命令和生产命令。(3)主进度计划编制阶段合同签订后进行主生产进度计划编制的准备工作，把工时分配模式和产品标准周期等有关资料输入计算机，由于计算机有随时插入功能，根据资料输入情况，可以随时编制和输出计划，包括年、半年、季、月计划，或其他任何区间的计划。(4)主进度计划执行阶段在主进度计划执行过程中，可能发生以下几种情况：①技术准备结束后，定额工时与计划工时(预估计工时)不符，出入较大时影响负荷平衡，需进行调整；②计划执行中遇到不可抗拒的因素，不能按原计划执行，需要调整计划；③计划执行中间阶段，计划分配模式执行一部分，这时如果需要重新编制计划，就要根据反馈的实际完成工时求剩余工时，按剩余分配模式原理编制计划。上述3种情况都反映出需调整原来的进度计划，原进度计划调整时，可以调整个别产品的进度计划，也可以重新运行程序，对全部计划进行调整。(5)进度计划系统反馈阶段计划系统反馈与生产统计系统密切衔接，比如吨工时、分配模式、实际生产周期和各阶段完成情况等，需要根据统计原始资料进行汇总和整理。以上5个阶段结束后，就完成了一个主进度计划系统的循环，这个循环不断运行，达到指挥和控制生产过程的目的。

3期量标准解决方案使用的期量标准有吨工时、工时结构、生产周期、网络计划图及工时分配模式。这些期量标准主要是根据企业运行积累的数据制定，是企业重要的信息资源，是新系统运行的关键[3]。(1)吨工时每吨产品的平均加工工时，只有同类产品才有可比性。根据合同产品的估算重量，利用同类产品的吨工时标准，即可估算出新合同产品的加工工时。(2)工时结构产品加工工时中各加工大组工时的构成比例。为了计算生产负荷，进行负荷及能力平衡，需要计算各加工大组的工时分配量。工时结构可以通过计算和实际统计得到。(3)生产周期从产品投产到完工所经历的日历时间即为产品生产周期。但由于它经常受到企业资源变化的影响，所以要根据统计资料分析整理进行调整，把它作为典型产品的期量标准。因为生产周期通常是产品加工工时的函数，当新的合同产品谈判时，以同类产品的典型生产周期为基准，乘以新老产品加工工时的比例系数，即可估算出合同产品的报价生产周期。(4)网络计划图在按定单设计生产方式中，产品成本的80％是由设计阶段决定，而且设计费用虽然不大于产品成本的20％，但设计时间却能占到生产周期的50％。因此，为了缩短生产周期必须应用并行工程(CE)，即不仅在产品设计和工艺设计时采用并行设计，而且在产品设计和生产的各个阶段都要采用平行交叉作业，此时采用网络计划图对各阶段进行科学安排最为有效。根据产品的网络计划图，可以计算各个阶段的提前期。因此，每个产品都要保留一个典型计划网络图，当作重要期量标准，作为将来其他新的订货产品编制生产进度计划的重要参考依据。(5)工时分配模式即各设备大组总的产品加工工时在生产周期内各时段的分布规律。有了生产负荷在时间上的分布，就为在编制生产进度计划时计算和编制负荷能力计划提供依据。通过计算可得，工时在各时段上的分布，如果缺乏资料，也可作为正态曲线分布。#p#分页标题#e#

项目策划对项目设计工作具有统领性指导作用，是项目进度管理的主要依据，是项目计划管理的基础，项目设计工作开始时，就应认真做好项目策划工作，编制项目策划文件。编制项目策划文件时应做到以下几点：①全面覆盖项目主要设计工作。策划文件应包括项目设计涉及到的各专业所有主要工作内容，特别是影响设计直线工期的内容，要保证不缺项、不遗漏。否则，必然会影响项目的整体进度。②策划文件进度安排应合理、可行。进度安排应密切结合设计流程，以设计流程为主线，结合流程上各专业设计工作的合理时间进行进度安排，重点保证互提接口时间，同时充分兼顾各专业设计人员的平均生产能力和设计中的不可控因素，综合考虑、统筹安排。在优先保证直线工期上进度安排的同时，适当调整非直线工期的进度安排，以使各专业劳动力输出相对均衡。③特殊专业设计工作进度安排要有一定的弹性。项目设计过程中的不可控因素很多，有些也并非设计单位可以完全控制，如水库工作、环保工作等。因此，在编制策划文件时，对于难以控制的设计内容在进度安排上应保持一定的弹性，尽量避免因进度频繁调整而引起的计划失效问题。水电站设计工作涉及水库、环保、水工、机电等数十个专业，项目经理仅仅依靠个人能力是难以编好项目策划文件的。因此，在编制策划文件时，项目经理应和各专业充分沟通，先行协商确定直线工期上各专业的控制节点，在此基础上，再确定各专业设计工作的进度安排，形成完整的策划文件。编制策划文件可以考虑采用网络图方法，这样不仅专业间逻辑关系清楚，而且进度调整方便。强化专业管理是项目计划管理的核心在平衡矩阵式项目管理模式中，项目经理对项目成员的控制力较专业设计部门要弱，对项目成员收入水平的影响也十分有限，同时在设计环节之后，还有校核、审查两道环节，这些都是项目经理难以控制的。因此，项目经理虽然被赋予了进度管理的职责，但由于设计自身的专业性和平衡矩阵模式下项目经理的非独立性(仍然隶属于某一专业，在行政上缺乏相应的权利)，项目管理仍然要依靠专业管理。在平衡矩阵模式下，加强项目管理就应进一步强化专业管理，使专业管理成为项目计划管理的核心。强化专业管理可以从以下几个方面考虑：①加强企业文化建设，提高专业设计人员的工作积极性。企业文化是企业发展强大的隐形驱动力，优秀的企业文化是一种“粘合剂”和“催化剂”，它可以把企业员工紧密的粘合、团结在一起，使员工步调一致，共同为企业的发展壮大不断努力。②提升项目策划文件的权威性、严肃性。项目策划文件是项目计划管理的基础性文件，是企业按照合同要求完成设计工作的保障性文件，企业应通过各种行政手段，提升策划文件权威性和严肃性。同时，要严格控制策划文件的调整，促使各专业设计部门想方设法完成生产任务。③进一步强化专业室管理工作。各专业设计部门要赋予专业室充分的人力资源调动权限，减轻专业室主任的生产科研压力，使其有足够的权限和精力从事专业室管理工作。同时，要提高各级对专业室工作的认可程度，在晋升、收入等方面充分考虑，以吸引优秀的技术管理人才从事专业室管理工作。④完善考核分配体系，制定配套的激励与处罚办法。一是要在院级层面建立完善的项目考核及费用分配体系，在费用分配时不仅考虑完成的工作量，同时考虑工作的完成时间，两者结合，提高专业设计部门调动资源按计划、甚至提前完成生产任务的积极性。二是要督促各专业设计部门建立科学、合理的专业劳动分配定额，将职工的个人收入与完成的设计任务密切结合，促使职工通过多干项目来提高收入水平。

落实项目经理项目管理职责是计划管理的灵魂平衡矩阵式项目管理模式较职能式的最大优点就是有了从事项目管理工作的项目经理，项目的统筹安排和综合协调工作得到了加强，项目管理变得更加的专业化。因此，在平衡矩阵模式下开展项目管理工作，就要充分发挥平衡矩阵模式下项目经理角色的作用，使得项目经理成为项目策划、项目执行和项目管理工作的核心，将落实项目经理项目管理职责当作企业加强计划管理的灵魂来抓。落实项目经理项目管理职责主要应落实以下职责：①落实项目经理的项目策划文件编制职责。计划管理部门在向项目经理下达生产任务的同时，要对策划文件的编制提出时间要求，同时要组织对策划文件编制的全面性、合理性和可行性进行评估。对于编制较差的策划文件，要责成项目经理重新编制，直至合格。同时，计划管理部门也可以策划文件编制范本，指导项目经理编制策划文件；②落实项目经理的进度管理职责。计划管理部门可定期对项目策划文件执行情况进行检查通报，并将检查结果和项目经理工作费用挂钩，将所管项目的执行情况和职务晋升及日后项目经理聘任挂钩，促使项目经理积极履行进度管理职责。落实项目经理一定的技术决策职责。在以专业管理为基础的技术管理体系下，企业应制定各级产品、各级人员技术管理职责规定，赋予项目经理一定的技术决策权限，使其在权限内可以及时、迅速的做出相关技术决策，提高技术决策的时效性。④落实项目经理的费用管理职责。一是要赋予项目经理设计费用的分配权利，使得项目经理在安排生产任务的同时，可以向有关专业生产部门明确费用，做到任务和费用同时下达，调动专业生产部门执行项目经理决策的积极性。二是要赋予项目经理设计费用的统筹规划职责，使其在安排设计工作时必须综合考虑设计费用的开支情况，保证合同任务的执行情况和生产费用的支出情况基本协调，避免生产费用不足的问题。⑤落实项目经理的业主管理职责。在项目计划管理工作中，难免会出现业主要求和实际工作出现偏差的情况，此时要通过项目经理及时的向业主说明情况，同时将业主的相关合理要求通过项目经理贯穿到设计工作中，在提高设计工作质量的同时，提高业主对项目的满意度，有效弥补由经营部门单一进行业主管理的不足。发挥计划管理部门的监督协调作用是计划管理的重要补充“权利失去监督容易滋生懒惰”，计划管理部门对项目策划的执行情况进行监督，不仅有利于项目经理自觉组织实施项目生产工作，而且，监督过程中计划管理部门可以主动的了解项目进展情况及存在问题，协助项目经理实施项目管理工作，促进项目生产任务的按计划完成。在平衡矩阵模式下，项目经理的“权力”较弱，对各专业设计部门的约束力也不强，缺少计划管理部门的监督与协调，项目经理将会面临设计任务难以妥善安排、专业接口得到不及时落实、协调工作难以见到实效、各专业工作积极性差等问题，影响项目设计工作的正常开展。因此，发挥计划管理部门的监督与协调作用，借助其行政上的约束力量，将会对项目经理项目管理工作起到重要的补充作用。计划管理部门的监督协调重点应从以下几个方面考虑：①实施项目管理信息化建设，建立项目计划管理动态跟踪系统。#p#分页标题#e#

目前，设计单位都存在着项目多、计划管理部门人员少的普遍问题，1名计划管理人员往往负责着10多个项目的计划管理工作，依靠传统的管理手段，计划管理人员很难高效地掌握诸多项目的生产进度。因此，借助信息技术带来的多项目管理优势，开发符合企业管理体系的计划管理动态跟踪系统，将极大的提高计划管理人员的工作效率，有利于计划管理部门开展多项目精细化管理工作。②计划管理部门的监督协调要紧紧依靠项目经理。项目讲理是项目生产组织实施工作的责任主体，它对项目策划文件最为熟悉，对各专业工作也较为清楚，项目生产过程中初期监督协调工作应由项目经理负责。当项目经理协调工作难以开展，或者难以奏效时，再由计划管理部门进行协调，这样可以把有限的管理资源充分利用。③计划管理部门的监督协调要以解决问题为最终目的。在“金字塔”式企业权利等级制度下，每级或每个人对资源的调动能力是不一样的，因此，当某级的监督协调工作难以发挥作用时，要善于利用高一级人员的管理权利来促使监督协调工作的实施，最终要以解决生产问题为最终目的。④计划管理部门在计划管控方面应重点突出，紧抓直线工期上控制性节点。企业中的项目有大有小，进度要求有急有缓，因此计划管理部门在计划管控方面应综合权衡，对于重点、难点项目应重点管控，在全院范围内筹措资源，实施“精细化”管理工作，切实提高重点、难点项目的进度保障支持力度。同时，在某一项目的进度管理工作中，要以直线工期上控制性节点为重点，以设计接口为突破口，以理顺各专业设计输入目的，做好单个项目的进度管控工作。⑤要培养一批具有较强专业技术基础和协调管理能力的计划管理人员。计划管理人员的专业技术基础和协调管理能力直接影响问题协调的效果，对于水电站勘测设计管理这样涉及多专业、多领域工作，任何个人在起初工作时都是难以完全胜任的。因此，企业要不断创造条件，通过参加各类设计联络会、技术协调会、技术评审会和培训等方式，不断提升企业计划管理人员的技术知识和管理能力，为其更好的开展计划管理工作奠定基础、创造条件。

做好项目策划工作，编制全面、合理、可行的策划文件是项目计划管理工作的基础。在平衡矩阵式项目管理模式下，进一步强化专业管理的核心地位，有利于发挥专业室管理职能，有利于发挥专业管理的规模经济效益。落实项目经理的项目策划职责、项目进度管理职责、一定的项目质量管理职责和项目费用管理职责，可以提高项目经理的“权威”，提高专业生产部门执行项目经理决策的自觉性，从而更好地发挥平衡矩阵式项目管理模式下项目经理角色的作用。针对项目经理职权弱这一平衡矩阵式项目管理模式固有的缺点，计划管理部门应加强对项目经理实施职责权限的支持保障工作，加大对项目经理反映的生产问题的监督协调力度，在逐步落实、提高项目经理项目管理职权的同时，弥补项目经理项目管理工作的不足，两者相得益彰，共同作用，促使项目设计工作顺利进行。认真做好项目策划工作、强化专业室管理作用、全面落实项目经理各项管理职责、充分发挥计划管理部门的监督协调作用是平衡矩阵模式下促使项目设计工作顺利开展的四大要素。在该模式下开展计划管理工作，就是要尽力使这四大因素协同作用，以充分发挥企业各种资源的合力，最终实现企业计划管理工作的目的。

作者：陈军强 单位：中国水电顾问集团西北勘测设计研究院

摘要： 现代造船模式要求必须采用设计与工程管理相结合的设计方式。通过研究现代造船模式下船舶设计过程的特点，结合现代造船模式计划管理功能，文章提出了一种造船工程策划体系，实现对设计、制造和资源的一体化管理。

Abstract: Requirements of modern shipbuilding mode is that design and project management must be a combination of design approach. By studying characteristics of the ship design process in modern shipbuilding mode, combining with program management functions in modern shipbuilding mode, this paper presents a shipbuilding project planning system, to achieve the management integration of design, manufacture and resources.

关键词： 现代造船模式；策划体系；模拟造船

Key words: modern shipbuilding mode；planning system；simulation shipbuilding

中图分类号：U66 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）04-0193-03

0引言

怎样造船的内容包含的主要内容是：用什么方法、用什么工具、用什么场地、用多少工料，用什么标准和在什么时间制造等。前面几个问题随着生产设计的深化都将得到解决，而在什么时间建造好，这个项目的传统做法，凭借建造工程的经验和工艺项目，编制阶段的工程粗计划，是一种期望计划，到了阶段在编制计划，依靠大量的调度手段组织实施完成。这种计划方式最大的问题是缺乏早期策划，缺乏统盘考虑，一旦几条船计划碰头就造成全局被动；其次是计划缺少量化，以概念来估计，一旦与实际出入很大，将造成具体调度时被动；第三是没有标准，完全凭借管理人员的经验多少，能力大小及水平高低来组织生产，这样势必人为波动很大。因此在造船工程前期做好造好前期策划是十分必要的。

1现代造船模式

摘要：针对多品种较多和生产批量较小的生产管理，目前依旧没有成熟的系统研究，而且对于理论体系和实践模式也仍是每一个较为的完整的体系。因此，笔者结合自身工作经验对于多品种小批量的生产管理模式提出个人见解，与大家共同探讨。

关键词：多品种；小批量；生产管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

笔者在中国空空导弹研究院总装二厂从事计划调度工作，这几年因为配套、人力、能力、设备等原因，各种产品经常出现不能均衡生产，保证不了齐头并进的现象，这样就容易造成下工序装配速度不一致、总装组任务停滞的现状。如何实现小批量、多批次、均衡生产的目标，保证总装班组持续、高效的生产？所以，本文结合笔者自身工作经验对于多品种小批量的生产管理模式提出个人见解。

一、多品种小批量生产特点

多品种和小批量生产的最基本特点可以分为以下几点：①生产规模较小而且品种多批量也相对较小；②产品轮番上场没有一定时间的控制；③专业文化较低，畅通的虽然较多但配套不够齐全；④在产品生产的过程当中物流和信息流较为复杂，控制难度相对较大；⑤生产计划和作业计划两者的实现率都普遍较低；⑥在制品占用量非常大；⑦在生产过程中没有依靠计划控制和督促以及相互协调，只是浅面的依赖少数管理人员的随机处理，这样会产生失去控制形成“自流”的现象。

二、多品种小批量生产计划可运用滚动计划法

针对多品种小批量的生产企业，由于品种繁多而且杂乱，再加上销售部门的工作往往无法做到精准的预测，导致在编制生产计划的时候，对于任务的确定只能够确定近期的任务量，造成大部分的产品任务只可以进行粗略大概的编排。这样就产生了生产准备和对于计划的安排工作等出现一系列的问题。为了有效的提高计划对市场动态变化的适应性，我们可以采取“滚动方式”进行编制生产计划。在滚动生产计划当中融合了预测和计划以及差异值循环法等，可以有效的将企业的生产和供销以及生产技术准备还有各个生产环节相互有机的衔接在一起，有力的加强了计划的科学性。