生产部门工作计划范文精选

各县、区人民政府，市直各委、办、局：

根据《国务院办公厅关于继续深化“安全生产年”活动的通知》（〔〕11号）和《省安全生产委员会转发国务院办公厅关于继续深化“安全生产年”活动文件的通知》（云安发电发〔〕2号）精神，为进一步加强我市安全生产工作，有效防范和遏制重特大事故，市人民政府决定在年继续深入开展“安全生产年”活动。现将有关事项通知如下。

一、总体要求

深入贯彻落实科学发展观，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，牢固树立以人为本、安全发展理念，以贯彻落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发〔〕23号）、《省人民政府贯彻落实国务院关于进一步加强企业安全生产工作通知的实施意见》（云政发〔〕157号）和《市人民政府关于切实加强企业安全生产工作的实施意见》（临政发〔〕39号）精神为核心，以强化企业安全生产主体责任为重点，继续深入开展“安全生产年”活动，加强基础建设，加强责任落实，加强依法监督，深化安全生产执法、治理、宣教“三项行动”和法制体制机制、保障能力、监管监察队伍“三项建设”，有效防范和坚决遏制重特大事故，促进安全生产形势进一步稳定好转，确保“十二五”时期安全生产工作开好局、起好步。

二、主要内容

（一）深化主体责任落实，加强安全管理和监督

1.全面落实企业安全生产主体责任。各县（区）、各有关部门要督促辖区内企业健全安全管理机构，完善安全生产规章制度，把安全生产作为强基固本的重要举措纳入本企业发展战略，确保安全投入、安全管理、技术装备、教育培训、隐患治理、建设项目安全设施“三同时”和应急救援等措施落实到位。强化法定代表人、实际控制人安全生产第一责任者的责任，严格落实企业领导干部现场带班制度，及时发现和现场解决好安全生产中遇到的突出问题。

2.强化各级政府监管责任落实。各级人民政府要把安全生产作为加强经济社会管理、保障改善民生的重要内容，纳入经济社会发展总体布局，切实加强领导，加大安全生产投入力度。认真落实各级行政首长安全生产负责制和领导班子成员安全生产“一岗双责”制度，建立完善安全生产责任联系点和例会制度，及时协调解决工作中的突出困难和问题。

某工厂产品呈现多品种、小批量、短交期的特点，生产工艺也较为复杂程度，包括冲压、注塑、喷漆、压装、精加工等，属于混合型制造企业。目前，公司计划部门排产以周计划为主。

现在的问题是，排计划需要的基础数据不能从相关部门及时或准确拿到，导致生产计划调整频繁。有些工序排了计划，有些工序却没排(断断续续)。生产部门抱怨计划人员对影响生产计划的因素缺乏全面细致的考虑，出现计划与执行脱节。

当生产不能按期交货时，市场部抱怨计划部门，计划部门指责生产部门，而生产部门又说是设备和模具问题影响生产进度，反馈给计划部门，而计划员很难协调相关部门，所以才耽误交货。计划部门说，生产过程中模具和设备出现问题，应该由生产部门想办法解决，解决不了或其他部门不配合再反馈给计划部门，计划部门给予相应协助。

更让人头疼的是，工程在试制通过后移交批量生产，常常是突然下个大的订单，让采购来不及采购。计划部门对工程部说，批产前特别是大批量订单来临之前，要提前告知，这样计划部门才好做物料计划，要不工程部门就自行采购。工程部门说，在试制通过前，谁敢担这个责任通知你做计划?

那么，工厂相关部门如何优化生产计划编制方式，是否改由计划部门编排为生产部门自行编排?

分析

生产部门以成本为目标，计划部门以交货期为目标，其次兼顾成本，首先部门目标存在矛盾。计划部门做计划，生产部门觉得受制约、不合意。如果把计划下放到生产部门，从计划人员的立场来看，有的觉得工作轻松了，交不了货完全是生产部门的责任，有的觉得权利被削弱，担心一放就乱。而从公司角度来看，计划和执行应该分开，计划部门作计划、搞协调，生产部门执行计划，专心完成任务。

计划收在上面，有利于统一管理，公司整体效果好，各车间库存可以最小化，缺点是公司计划项目部要对车间生产能力及瓶颈非常清楚，计划放在下面，有利于车间现场组织，缺点是受车间管理者水平限制，车间生产随意性大。

【摘要】生产管理是制造企业管理的难点和重心。它直接影响着企业内部的运行效率和经营效益。制造型企业要维持自身的竞争力，必须加强生产管理水平，压缩产品生命周期，提高劳动生产率，保证交货期，降低成本；同时加强销各个环节的管理以及与供应商、经销商、客户等资源的协同。

【关键词】企业生产计划管理

生产管理中的计划管理又是生产管理的龙头，是生产管理的枢纽，其与调度管理、外协管理、仓储管理共同构成生产管理系统。为充分发挥计划在生产组织过程中的统筹及决定性作用，充分协调、组织各方资源，经济、高效组织生产。针对多品种、小批量工业企业生产特点：需求少、批量小、需求周期短、上场频繁等等，有必要建立适应本企业特点的生产计划管理体系。现在制造业的生产管理系统一般都配置了ERP管理系统，及局域网信息快速传递的OA信息传递、处理系统，并针对以上系统运行，形成了一套适合本企业特点开发、管理、使用的现在网络管理系统。

1生产计划的制定以合同、预测等信息拉动生成

在有些企业，受资金紧张制约及合同严肃性影响对合同的生效设置相关条件：如“预付款”交付生效等等，而合同形成前的评审又对合同有关的财务、质量、技术、交货期、运输、售后服务等进行了严格限制和保证，制式合同就是包含了以上各类内容严格格式化的合同。满足以上条件形成了合同。

2生产计划管理系统的构成

从公司到操作者，生产计划管理体系一般有三级构成，分别为公司级的出、排产计划及延伸出的装配计划、零件加工计划、毛坯出产计划、配件计划、产品外采计划、装泵物料外采计划、零件外采计划、毛坯外采计划、原材料外采计划、模型计划、运输计划、技术资料计划、生产准备计划等；车间级的工单计划；班组级的派工单或物料流转卡。

3计划的编制、评审

煤炭企业的物资管理离不开供、产、销三个环节，物资对于煤炭企业的重要性不言而喻，因此，需要企业管理层、基层物资管理部门认真对待，才能实现对煤炭企业物资的科学管理。基层物资管理的科学与否，决定了煤炭企业的未来发展和资金运转、煤炭企业物资的配置、煤炭企业的经济效益等，对于企业的长久发展有着重要意义，需要摸索出一条物资管理的方法，才能降低成本、促进企业发展。

一、煤炭企业传统的基层物资管理

1.基层物资计划。物资计划工作是指在工作阶段即将结束、开始下一阶段工作即将开始时进行的，对发展所需物资的计划，统计后上报上一级单位或部门，根据相关规定审批物资情况，这一计划的工作就是煤炭企业的基层物资计划工作。还有另一种计划工作的存在形式是随机上报物资计划，部门单独上报，单位统一处理。基层物资计划工作是一项复杂的工作，需要考虑到煤炭企业的实际情况，并对整个企业的物资情况宏观调控、合理配置。

2.基层物资采购。煤炭企业在计划工作完成后，需要对缺少的物资进行统一采购，需要后勤部门和财务部门合作，以保证物资数量、质量为宗旨，并尽量减少资金投入。物资采购是物资管理的重要一环，需要工作人员负责细致，严格按照物资计划完成任务，才能做好采购工作。煤炭企业的物资采购部门主要是局供应处。

3.基层物资存储。物资采购结束后，一些物资不会被立刻分发到各个部门，而是要分门别类存放在统一的仓库中，基层物资存储其实是一项非常繁琐的工作。首先仓库要分类，将采购来的物资分种类、分部门存储；其次，物资要编号，在需要发放物资时按号发放，同时在存储时也要按编号放置，便于查找；第三，定期清查存储物资，以免出现丢失、损坏等；第四，做好存储登记。煤炭企业的物资存储主要是局总库。

4.基层物资发放。局供应处等物资管理部门需要按照各部门提交的计划进行物资发放，根据实际需求，将存放在总库的物资分发到各个部门的负责人手里，在发放时注意登记，落实每一样物资。暂时不发放的物资要做好统计工作后，暂时放入总库存储。

二、煤炭企业基层物资管理存在的问题

虽然在基层物资的管理上已经有了一些成文的管理制度作为工作守则，但是在整体的煤炭企业大环境中，还是存在着一些管理方面的问题，影响着基层物资的管理。第一，煤炭企业在物资管理方面的资金缺口大，造成了极大的资金浪费，在降低成本方面做得不好；第二，没有完善的物资管理制度，在计划、采购、存储、发放等环节存在问题，不能形成统一链条，物资管理部门管理不善；第三，物资积压，一些物资采购后发放不出去，或者在采购时数量不对等都会造成物资积压，同样会造成资金浪费；第四，部门各自为政，缺少物资时自行购买，然后到财务部门报销，使整个煤炭企业的物资管理部门无法掌握整体情况，无法妥善管理每一样物资；第五，物资采买、发放不及时，延误一些部门工作，大到生产资料，小到打印纸，如果不能及时供应，都会影响工作。这些问题对于煤炭企业的发展是有着很大影响的，要想做好物资管理工作，就要完善制度来保证管理，从而解决管理中存在的问题。

摘要：全面计划管理是对企业全体员工、全部生产经营活动加以管理的过程。随着新一轮电力体制改革的进程加快，传统的火力发电企业经营模式面临着严峻的挑战。为了保证企业自身的长远发展，加大应用全面计划管理的力度势在必行。本文对全面计划管理的概念及内容进行了简单的阐述，并用实例分析了火力发电企业构建全面计划管理体系和编制计划的过程。

关键词：全面计划管理；火力发电企业；应用

一、全面计划管理概述

全面计划管理的对象是企业全体员工，其管理重点在于企业所有组织架构的统一性与协调性。全面计划管理具有全企业、全员、全过程等特征，而这些特征的实现则必须依靠企业管理工作目标化以及管理系统化。在全面计划管理体系下，企业生产经营活动组织将更具科学性，企业员工也将以更高的效率完成工作任务。

二、火力发电企业中全面计划管理的内容

将煤炭转化为电力是火力发电企业的主要生产方式，电力的不可储存性使得火力发电企业的生产与销售环节必须是同步进行的。全面计划管理有助于火力发电企业预先筹划全局以及效益最大化的实现，因此其在火力发电企业中发挥着重要作用。火力发电企业的生产销售特点决定了其全面计划管理主要包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、技术监督项目计划、人力资源计划、党群工作计划等。其中，生产经营计划在全面计划管理中占据核心地位，其他计划则是生产经营计划的辅助与补充。

三、火力发电企业全面计划管理体系

火力发电企业的全面计划管理体系应包括组织机构、计划编制、审批制度、奖惩制度以及计划落实、监督、反馈、调整制度等一系列内容。

西南机器公司是一家大型的机械制造企业，从2003起，企业以每年1000多万的速度递增亏损，至2006年累计亏损5000多万，企业的流动资金非常短缺，财务部门在最困难的时候连200元的差费都报不出来，银行因企业的负债率太高，达79%及亏损额巨大，而停止了贷款，职工工资经常被拖欠，最长的时候达8个月。职工们的工资不但未涨，还被拖欠，意见很大，中青年骨干流失较多。

针对公司面临的严峻形势，通过四川省经营管理人才中心公开选拔，年仅38岁的罗厂长走上了领导岗位，他一上任，就通过厂内电视台、厂报对公司面临的严峻形势进行大讨论，又多次召开管理人员大会及职工代表会议商讨对策，为缓解公司面临的困难，主要从苦练内功，强化成本控制入手，采取了如下措施。

一、建立成本控制的基本程序

1、事前控制

根据公司自身条件和外部形势，对一定时期的新产品或方案的成本水平，成本目标和费用水平进行预测，具体地讲，就是按公式目标成本=必须完成的销售收入-目标利润-应交税金，制定整个公司在一定时期的目标总成本，将目标总成本分为各月的成本，再将月成本分解编制成基本车间制造成本计划，期间费用计划，个人计划，然后进一步分解基本生产车间制造成本，编制铺助车间直接费用计划，基本车间直接费用计划，铺助车间制造费用计划，基本车间制造费用计划。期间费用计划可分解为财务费用计划、管理费用计划、销售费用计划，然后再将这些费用 继续往下分解至车间主任的某个班组计划、个人计划，管理部门的某个科室计划、个人计划。计划编制好后，由公司行政部召集财务部、各车间、技术、设计部门及生产部门召开成本计划会。计划编制部门首先向各部门阐述计划编制的依据，及实现计划的必要性和迫切性；公司总经理要求各部门以大局重，自觉执行和完成下达计划，除非有足够充分理由，不得否决计划，更不能拈轻怕重，推诿扯皮。然后各部门对计划的可行性进行讨论，根据讨论、争辩的结果作出决策，这往往要经过自上而下，和自下而上，几个回合，才能最终定案，然后将成本计划通过行政部下发文件，定为各门成本费用控制的依据。为保持计划编制的权威性，目标成本的编制由董事长或总经理兼作组长，计划编制部门下达指标遇到阻力时，由董事长或总经理裁决。目标的制定是成本控制中最重要的一环，要让各部门垫起脚甚至跳起来才能摘到“苹果”。目标成本的制定要让50%以上的人都能完成任务，目标成本制定得是否符合实际，关系到能否调动职工的积极性和创造性，关系到目标成本最终实现。除非生产经营形势发生重大变化，目标成本一经制定不得随意变更，如需变更，由费用归口部门提出申请，公司召集目标成本编制的相关部门进行审核并拿出意见，交由董事长或总经理作最终决策。

2、事中控制

待成本指标出来后，公司每月召开成本分析会，对成本计划执行过程中的问题进行分析，提出对策，保证成本计划的如期、甚至超额完成。为保持计划的刚性，除非公司生产经营形势及市场形势发生重大变化，一般不修改计划。确需修改计划的，由费用发生部门提出申请，说明变更的理由及依据，由预算编制部门初审，并拿出意见，报公司办公会主要领导审议，由董事长或总经理签字批准后实施。目标成本编制小组是各部门的联系单位，汇总成本计划执行中的问题交公司办公会审议。

3、事后控制

【摘 要】红沿河核电站机组日常运行期间的工作管理方法，与大修期间的管理方法有所区别，负责工作管理的单位、人员也不同，这些不同造成了工作风险的引入：如工作先决条件的变化，风险控制的手段，走错机组间隔，工作安排漏项等，给电站的安全管理带来很大的挑战。因此需要研究一套日常/大修切换的管理方法，在机组管理权的交接过程中，建立工作移交的基本工作流程、操作细则及管理方法，明确在实施过程中相关人员的职责，从而解决由于管理切换和机组状态变化带来的风险。

【关键词】红沿河；核电站；日常运行；大修切换；管理方法；综述

0 引言

随着核电机组的增多，机组日常运行与大修切换的频率和次数也随之增多，在日常、大修计划组织机构分属不同部门的核电站中，这种切换会带来一定的管理移交问题。本文根据工作经验，对这种切换的管理方法进行了总结和建议。

1 日常转大修项目的选取范围划分，确定交接对象

根据核电站工作的性质，主要分为定期试验，纠正性维修和预防性维修。要保证项目交接的完整性，必须同时兼顾到上述所有种类的工作。机组日常运行的管理单位是日常生产管理项目组，大修期间的管理单位是大修项目组，所以交接的各单位的接口一定要明确。设想可以按照以下方法逐步有序实施。

日常发现的缺陷或者日常预防性维修/定期试验工作，如对机组核安全及发电能力无立即影响的，可按照下述原则转大修执行：

1）日常无检修窗口，必须停机停堆才能处理的工作。

［摘 要］本文通过研究生产计划制订、生产组织方式、生产计划过程控制，探讨如何提高电力设计企业生产计划执行力，提高工作效率。

［关键词］生产计划；生产组织体系；电力设计

中图分类号：F470.6 文献标识码：A

近些年来，随着特高压、智能电网、新能源等事业的快速发展，电力设计企业的经营问题得到了很好的解决，然而相对于经营可实现的业务量而言，生产计划执行力不高导致的生产能力不足问题日益凸显，工程设计进度滞后于生产计划，甚至不能满足业主施工进度的现象时有发生。在此背景下，探索电力设计企业生产计划制订和管控方式并建立最佳生产组织形式是企业管理改革的一个重要方面。

1电力设计企业生产计划的管理

生产计划在电力设计企业管理中居于首要地位，是企业生产指挥的中枢系统，它的任务是通过科学安排，对设计进度、专业资源、组织方式进行合理的调配，以控制工程的工期、质量和成本。电力设计企业在生产管理上，多采用集中计划、集中监督的模式。计划管理部门根据顾客对项目进度的要求，对完成项目的生产部门进行计划分解，下达指令，并由自己集中进行监督和控制，直至整个项目的生产完成。生产部门按照计划部门下达的指令，对工程所需专业人员合理调配，提出各阶段具体时间要求，协助计划管理部门对生产计划进行管理。

在生产计划管理的过程中，生产计划未能体现工程实际，照搬类似工程的进度表，实际指导性不强；生产管理模式不能适应电力建设快速发展的新形势，工作效率不高；专业间沟通不畅，前序专业的设计发生变化，后序专业还不知道，影响生产进度的实施。这些矛盾时有发生，在一定程度上制约了生产计划执行力的提高。

2提高生产计划执行力的思考

[摘要]本文总结了自控所近年来在任务逐年陡增、产能不足的情况下，主计划主管部门依据信息技术在计划体系建设方面持续推定的主要做法及取得成效。

[关键词]需求计划；生产主计划；作业计划；

[中图分类号]TN948.61 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0048-01

一、引言：

自控所从05年开始借助信息技术在主生产计划管理方面进行了一系列改进和优化，第一步完成了承载主生产计划的策划模块，各部门作业计划的MES模块，以及产品完工、入库的检验模块和库存管理模块的建设，各信息模块的上线运行极大的方便了计划管理工作开展和管控，使管控过程透明、显形，减少了推委、扯皮，工作效率翻倍提高。我们面对市场需求的变化，不满足此状态下生产管控形式，在2012年又开展了第二阶段的工作，需求模块的建设和各模块的关联，实现了主生产计划上与需求计划、下与各部门作业计划的对接。

需求计划是主生产计划投产数量、节点安排的前提，生产主计划是各部门作业实施计划安排的依据，它安排的科学、合理与否直接影响着生产需求计划的完成。

二、改进前现状及存在的问题：

存在的问题：

【摘 要】我国造船业传统的生产管理模式难免发生生产过剩，库存积压，形成浪费，以致成本增高，因此，提出了精益造船中准时生产的推拉结合式生产计划的应用研究。文中列举了造船中推拉结合式生产计划的例子，包括船台使用计划、船台中日程计划、拉动式计划等，从而使船厂降低成本，提高经济效益。

【关键词】精益造船 准时生产（jit） 拉动式生产 推动式生产

随着经济全球化，我国造船业也随之迅速发展，造船能力和水平不断提高，现在的造船产量已跃居世界第三位，仅位居韩国、日本之后。为了适应这种竞争形势，除了在技术方面上要提高以外，还必须在生产计划方面有所改进，因此，我们研究了推拉结合式生产计划。拉动式生产是一个很有效的生产方式，它在我国许多企业得到了的应用，使企业降低了成本，提高了经济效益。在造船业，国外的jeffery和philip等人发表了精益造船的有关论文，论述了推动式生产计划和拉动式生产计划等理论。然而，推拉结合式生产计划在我国造船业还没有得到采用。基于这种情况，本文提出了推拉结合式生产计划在我国造船业的应用研究，使其能在造船业得到推广，并最终实现拉动式生产。

1 改革造船业推动式生产计划的必要性

目前我国造船业一直是采用推动式计划体系，其特点是由管理部门制定生产计划，然后层层下达，由下面制定具体的实施计划。这种生产模式，容易发生生产过剩，也难免发生停工待料现象，库存积压，形成浪费，以致成本增高。要改变造船业这种情况，有必要采用拉动式计划管理模式，当然，根据我国造船业的现状，就必须先采用推拉结合式生产计划。

2 拉动式计划体系特点

拉动式计划体系特点是计划部门只制定主生产计划（最终产品计划），其它工序由后道工序向前道工序提出订货计划，前道工序严格按后道工序的交货要求，不提前，也不拖后地安排生产。用于这种上下连接生产的管理方法就是看板管理。

3 造船中推拉结合式生产计划应用举例研究