生产班长日常工作计划范文精选

1作业任务来源

（1）生产计划采取“保人身、保电网、保设备”的制定原则生产计划的制定以确保电网系统安全稳定运行和减少设备重复停电为基础，同时，满足设备的维护、预试、定检、大修、技改、基建工程等有关需求。充分考虑设备的运行状况，按照轻重缓急的原则有计划有步骤的安排，设备健康状况不良的优先安排检修。生产计划编制的重点是关键、重要设备的停电安排，包括输电线路本身的检修及其他设备检修导致线路、主变被迫停运的情况。计划编制应符合天气及本地电网的运行特点。如并网电厂机组检修应主要安排在电力相对充足的月份进行，主要输电线路与主变的检修尽量安排在负荷潮流较轻的月份，并注意季节气候的分布规律。在法定节日、重要保供电、恶劣天气期间，尽量避免安排安全运行风险较大的关键设备停电检修工作。

（2）生产计划的制定内容生产工作计划必须完整，计划内容需完整涵盖全部工作，即要包括班组的全部生产性工作和非生产性工作。生产工作计划包括年度生产工作计划、月度生产工作计划和周（日）生产工作计划、临时计划。年度生产工作计划应通过月度生产工作计划继承和分解，月度生产工作计划应通过周日生产工作计划继承和分解。应加强周日生产工作计划的执行管理，以确保月度和年度生产工作计划的完成。生产班组是生产部门生产工作计划的实施主体。生产班组应严格执行本班组周（日）生产工作计划。生产班组班长根据本班组周（日）生产工作计划，结合每天的具体情况派工，建立对应的作业表单。

2安全生产节奏模型管控

2.1生产班组的安全生产工作准备

（1）班组安全生产事先安排作业现场各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，制订生产中所出现问题的处理措施。

（2）事先了解各项工作任务和每个成员的技能、体力、身体健康状况，做到量才适用，轻重分配得当；安排安全配备设施,为作业人员配备完善的安全防护用具、设施，保障作业人员得到职业防护。

（3）学习各种安全规章制度，学习了解完善的岗位工艺技术规程制度、设备维护检修规程制度以及安全技术规程制度等，熟悉工作流程，保障作业工艺质量精准度需求，落实质量控制措施。

【摘 要】：详细介绍了新桥选煤厂机修工作业体系的具体内容与实施措施，及取得的效果。

【关键词】：选煤厂 机修工 计划 检修

概 况

新桥选煤厂隶属于河南能源化工集团永煤公司，于2007年8月投产，设计规模1.20Mt/a，是与新桥煤矿相配套建立的矿井型选煤厂。全厂生产系统现有设备262台，具有机械化程度高、作业环节连续性强、生产工艺复杂等特点。繁多的设备数量，冗长的生产战线，给现场管理和设备维护带来了极大难度。该厂机修班为生产系统的正常运转和机电设备的日常维护保养服务。机修工的日常作业效果对于选煤厂系统和设备能否正常投入生产至关重要。

1、 新桥选煤厂机修工作业体系

新桥选煤厂机修工作业体系是以计划性检修和执行力为核心内容，辅以相关考核制度而形成的一套机修作业管理体系。遵从“有计划不忙、有技术不怕、有措施不乱”的理念，增强工作计划性，严格安全技术措施的落实，切实将执行力执行到位，提高作业安全与效率。

2、 实施内容

2.1日常检修任务的定时、定量管理

【摘 要】针对当前煤炭市场形势的持续下滑，煤炭价格的日益下滑，如何降低成本成为煤炭工作的一项重要举措。新矿集团赵官能源有限公司按照全面市场化管理思路，制定并实施岗位经营个体市场化考核体系，将材料投入细化到岗位，通过材料消耗与工资挂钩，提高全员经营意识，实现成本的降低从岗位自主经营做起。

【关键词】 煤矿 经营 岗位个体

1 实施岗位经营个体市场化考核的目的

降低生产成本，实现节支降耗，通过基层区队材料费用节支的累积，实现全矿经营指标的增盈。

2 基本原则

根据配件费用、发生原因的差异，确定责任范围及考核办法。根据费用发生的形式、岗位性质、责任大小、关联程度确定联责比例，采取商品出售的方式将可控费用细化到各班组、岗位及个人，以吨煤消耗定额为预支计划，以每日购买数量为考核依据，节支奖励、超支考核。

3 具体操作流程

3.1 区队成本控制

第一条指导思想

公路是国家现代化建设的重要基础设施，是加快经济发展的重要保证，为满足不断发展的国民经济对公路路况提出的更高要求，加强公路小修保养工作显得更为重要。

为保证我局各道班能重视公路小修保养工作，在日常养护过程中，明确各自的职责，建立健全各项规章制度，努力实现公路小修保养工作规范化、科学化，加强公路养护的技术管理工作，提高公路养护技术和服务水平，最大努力实现公路畅通、安全、整洁、舒适、绿化、美化的要求，发挥养护投资的更大经济效益和社会效益，特制订本公路小修保养工作制度。

第二条道班公路小修保养工作制度

1、道班是公路部门最基层的生产单位，其生产任务主要是公路小修保养，即对管养公路及其一切公路沿线设施进行预防性保养和修复其轻微损坏部分的养护任务，使公路经常处于完好状态。

2、遵守、执行《公路养护技术规范》和《广东省公路小修保养工作制度》、《*市公路局公路小修保养工作制度》及上级公路部门对公路小修保养工作的有关规定，努力使公路小修保养工作规范化、制度化。

3、建立健全职工定期学习制度。每周组织一次职工学理论、学技术和业务知识，以提高职工的技术业务水平和操作技能。

4、加强公路小修保养工作计划管理。道班要根据养护任务，逐月编制工作计划，经批准后实施。计划要求实际项目、材料、劳力投入和资金使用清楚，便于上级审批。

确保全年生产任务全面完成

一、2004年各项指标完成情况

1、产量：2004年计划生产原煤29.79万吨，实际生产原煤30.81万吨，超产1.02万吨。其中y252（2）实际生产原煤19.75万吨，y262（1）实际生产原煤11.06万吨。

2、材料费：2004年y252（2）计划材料费229.07万元，实际发生材料费223.71万元，节余材料费5.36万元，其中y252（2）计划128.38万元，实际发生材料费126.26万元，节余材料费2.12万元，吨煤计划材料费6.50元/吨，实际达到6.39元/吨，吨煤节余0.11元/吨。其中y262（1）计划100.79万元，实际发生材料费97.45万元，节余材料费3.34万元，吨煤计划材料费9.28元/吨，实际达到8.81元/吨，吨煤节余0.47元/吨。材料费节余的主要原因是超产1.02万吨产量所致。

3、工资：2004年计划265.85万元，实际发生工资268.88万元，超计划3.03万元，人均收入达1.49万元，（不含矿所发的各项奖项）工资超的原因超产1.02万吨产量所致。

4、工效：2004年平均计划工效6.169吨/工，实际达到7.2067吨/工，超1.0377吨/工，完成年计划的116.82%。

二、2005年矿下达各项经济指标及各班组分配指标

1、产量：2005年计划生产原煤28.82万吨，其中生产一班10万吨，生产二班10万吨，生产三班8.82万吨。

[摘 要]本文概括分析了当前配电班组运作模式，提出一种基于计划管理的班组建设新模式，从年度规划、月度预控、每周消缺、每日派工四个维度，确保班组建设有中心、月度计划有重点、每周工作有方向、员工奖惩有依据，为电力企业改革提供了一种新思路。

[关键词]计划管理；配电；班组建设；绩效

中图分类号：TM421 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）27-0091-01

引言

随着电力企业改革进入深水区，配电班组运维效率，已得到管理者的关注。如何提高运维成效，推广绩效管理制度，成为企业发展的关键。在这一领域的研究中，许多学者做出尝试，比如使用综合绩效管理方式提高评价的客观性，确保绩效落地[1]；探究精益管理在基层班组中的应用，指出管理精细化是企业发展的一种趋势[2]；提出建设创新型班组，降低运维风险[3]等。但这些研究都未触及供电企业改革根源，即如何将工作量具体化并考评。

本文概括分析了当前配电班组运作模式特点，提出了一种基于计划管理的班组建设新模式。该模式下，可从班组年度规划、月度预控、每周消缺、每日派工四个维度，确保其全年建设有中心、月度计划有重点、每周工作有方向、员工奖惩有依据。既为电力企业发展提供了一种新思路，同时对其他相关行业基层班组建设，也具有一定借鉴意义。

1 当前配电班组运作模式特点分析

配电班组是电力企业最基本、最活力的组织细胞之一。由于改革的进程、人员素质等原因，各地配电班组运作模式不一。表1.1对南网系统内典型地方区局配电班组运作模式进行了分类总结：

创先就是更高标准的日常工作，创先只有与日常工作紧密融合，才能得到员工的支持和共鸣，才能有持久旺盛的生命力。而创先的本质是革新观念，提升管理。广东电网公司推广应用“两册”，是将创先工作与管理提升活动相衔接的一个典型。

一、两册推广应用的背景

在棠下供电所，对于一线员工来说，班长安排做什么就做什么，从来不会去想想为什么这样做。班组每天的工作安排均落在班长一个人身上，班长每天要写三份记录：工作日志、班前班后会和交接班记录。由于供电所要应付上级不同的多个管理部门，不同的管理要求在基层不断叠加，让班组不堪重负。除了这些，让班组应接不暇的，还有那些冗长繁琐的制度，我们做过一个统计：一个运维班组的班长，安全生产领域的制度共152份，涉及他的岗位制度共有48份、4286条条款，对一个运维班班长来说要全面吃透这些制度条款无疑是一件痛苦的事情。制度与条款往往只告诉基层要“做什么”，但“怎么做”的问题需要基层来承接和落实，制度也不可能明确到具体岗位该做什么。由于不同时期执行人的经验和执行力有差异，效果也会不同。

去年3月，南方电网公司召开了“两册”（即《安全生产一体化管理手册》和《生产班组一体化工作手册》）现场推广会。2011年9月，南方电网公司董事长赵建国在佛山调研“两册”时，要求2013年公司在所有生产班组推广应用“两册”，并向基建、营销等领域延伸和覆盖。同年，在江门供电局的正确领导下，下属各县区局的生产班组实现了“两册”的全面应用。“两册”就是把各项规章制度、体系要求等转化为管理人员、作业人员简明的工作步骤，使员工不再烦扰于众多的制度规章中。它建立在广东电网公司先期探索的基础上，同时集中了公司各级管理人员与生产班组的集体智慧而成。通过应用“两册”，实现了管理与执行的更规范、高效。

二、重点讨论“两册”应用如何为班组减负，提升班组管理效率

两册应用的优点与难处：

我们运维班组的一份设备巡视作业表单，从安全风险到防范措施，从工器具的准备到每一步的操作步骤，都在作业表单中一一列明。“两册”将工作任务、管控措施、工作步骤和要求列得清楚明白，员工只需按表单步骤和要求逐项有序开展工作，就能安全、规范、简洁、高效地完成日常工作任务，职责清晰，操作有据。

这里有一个事例，有一次，一位经验丰富的班组技术骨干进行低压带电更换电表的作业，由于一时疏忽大意，作业过程中两相短路，造成手臂受电弧灼伤。这件事给我们带来很大的触动，认识到再有经验的人也会有百密一疏的时候，得靠有力的管理工具来规范作业行为，管控作业风险，避免人身伤害，保证安全。

[关键词]班组；生产计划；进度；控制

生产计划是指导企业完成生产任务的依据，生产计划下达后能否按时完成，就需要对其进行控制，致使各种生产活动向着既定的目标开展。由于企业的生产活动复杂，各项目环节相互交错，对生产计划的有效控制，变得非常困难。任何一个环节的停滞和拖期都会影响最终产品的交付或企业任务的完成。班组是企业生产经营活动的最基础的单元，只有管理好每个基础单元，各班组按生产计划完成各项生产活动，才能保证企业整体计划的实施。本文就如何开展班组进度控制，通过在班组内对人、机、料、法、环等各环节的掌控，来保证班组生产进度按计划执行。第一章 班组生产进度

一、班组控制

生产管理讲人机料法环五大因素，其是影响生产进度的关键因素，做好人机料法环的管理和控制是做好生产进度控制的前提。

“人”,即人的管理。所谓人，就是指在现场的所以人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人班组长首先应当了解自己的下属员工。人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。作为领导就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当在公平的前提下区别对待，对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。

“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。班组长要了解本班组所有设备的状态，组织全组人员按公司要求做好TPM管理。

“料”，即物料的管理。物料管理是生产中的基本因素，要关注材料和组合件的到位时间，生产报废后的补料完成要及时，数据是否准确，都是班组长必须予以重点关注的。

“法”，即规则的管理。法是指生产过程中所需要遵循的规章制度。它包括工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。

[摘要]本文是通过多年管理实践过程中积累的经验和教训，以国家法律法规和政策为依据，结合各企事业单位的实际状况，研究了加班管理的制度建设问题，阐述加班的过程管理程序，探讨规范加班管理行为的重要性。

[关键词]加班管理规章制度

加班是指工作人员按照用人单位的要求，在我国法定节日或公休假日从事生产、工作或在法定的工作时间以外，仍在工作单位持续工作。前者即计划加班，后者即应急加班、或称加点。对企业来说，工作日通常都是应急加班，如机器出现故障，需要紧急抢修，或生产线上有其他突发事件。公休假日和节日加班属于计划性的，因为这类加班一般是设备的定期维护、赶进度、抢任务等，是可以预期的，企业有一定的反应时间，部署准备工作。从国家对劳动者休息权利的保护角度出发，有关工作时间和休息休假的立法就是立足于取消加班；但从劳动法促进生产的立法目的以及生产经营存在有预料不到的突发事件或紧急任务等客观事实而言，加班又在所难免。为解决这一矛盾，立法才通过加班的法律制度来加以规范，使劳动法在这两方面的目的都得以实现。

一、加班管理的政策依据

企业管理的基础是实现定岗、定员、定额管理。工作人员要不提高业务素质。提高适应机构高效运转的能力，对工作岗位的设置要本着“高效、精干、一专多能”的原则，按岗位定人，要身兼数职，全负荷运转。一个岗位上需要几个员工、一个员18小时产出多少，都应有科学、定量的分析。加班费的发放也是有一定额度的，如果长期超过额度，增加了用工成本，说明定额不准，管理有漏洞。制定加班制度的出发点，不是为了少发加班工资，而是为了提高员工的工作效率，保护他们的身体健康。应当鼓励员工在每天8小时工作时间内完成本职工作，不鼓励加班。用人单位应当均衡地组织生产和科学地安排工作。不得随意加班，不得擅自延长职工工作时间。这些具体规定，充分体现了我国严格限制加班的原则和立场。国家限制加班的意义在于：保护职工的身体健康；推动企业改善经营管理，提高经济效益；减少加班加点费用，降低产品成本，增强企业竞争力。

1994年2月8日劳动部、人事部的《的实施办法》规定，各单位在正常情况下不得安排职工加班加点。但是有下列情况的除外：1.在法定节假日和公休日内工作不能间断，必须连续生产、运输或者营业的；2.

必须利用法定节日或公休假日的停产期间进行设备检修、保养的；3.由于生产设备、交通运输线路公共设施等临时发生故障，必须进行抢修的；4.由于发生严重自然灾害或者其他灾害，使人民的安全健康和国家资财遭到严重威胁，需要进行抢修的；5.为了完成国防紧急生产任务，以及商业、供销企业在旺季完成收购、运输、加工农副产品紧急任务的。加班时间限制：一般每日不超过1小时，特殊情况每日不超过3小时；每月累计加班一般不应超过36小时。中高级管理人员，其额外工作时间视作应尽义务。加班程序，凡需加班者，均须填写加班记录表申请加班，经有关主管批准后方能加班。加班完毕后填写加班记录情况。经有关主管验审后送人事部门留存。每月人事部门统计加班情况，在员工工资中支付加班费。

二、加班管理的类型分析

我近年给江浙地区服装企业做培训时经常到车间与员工交流和做现场辅导,结果却发现大多数企业劳动用工十分紧缺,闲置设备占一半以上,企业管理成本大幅增加。同时发现班组流水线日产量下滑严重,一线员工新老交替,青黄不接,新入职员工多是来自贫困山区的20-23岁的年轻人,他们中大多数一无工作经验,二无操作技能,产品质量也因此大幅下降。此外,由交期延误造成的空运成本也是逐年上升。凡此种种,服装生产型企业几乎是在夹缝中生存,令人深感痛惜!

面对如此大的压力,我认为服装企业要生存和发展就必须要从企业内部管理抓起,在加强对于生产流程成本控制的基础上,进一步提高单位时间的工作效率和流程节拍,从细节做起,深挖潜力,才能逐步走出困境,进而赢得进一步的发展。下面就针对浙江地区某服装企业咨询案例来与大家共同探讨流程优化的迫切性和必要性,并针对此给出具体的流程优化建议。

当我发现以下症结……

在一次服装企业精益生产流程规范化管理的公开课上,浙江地区的一家服装企业老板找到我,该企业原先以外贸订单加工为主,后逐步转向内销品牌贴牌加工。但近两年来公司内部管理却发生了极大变化,生产效率急剧下降。

经过三天现场调研汇总,我们发现该企业在内部管理以及流程优化方面存在诸多问题,而这也正是导致其生产效率低下的主要原因。

1、中高层管理者观念陈旧,仍然是凭经验管理,不愿接受新鲜事物。

2、家族观念浓厚,外来人才无法溶入团队,员工大量流失。

3、内部流程混乱,部门职能、岗位职责不清,甚至越级操作,扯皮现象严重。