商业银行实训总结范文精选

内容提要:走国际化道路已成为中资商业银行的战略重点之一。为适应全球经济、金融一体化,立足国内外两个市场,中资商业银行必须要拥有一批具备国际营销能力、国际人力资源开发能力和国际研发能力的国际化人才,而只有通过批量的专业培训提高国际化人才的保有度,才能保障中资商业银行走国际化道路的通畅和高水准,才能实现机构网络、业务结构以及经营管理水平的国际化。本文深入分析了国际化战略背景下中资银行所需要人才的特质以及人才培养的路径,并探讨了中资商业银行国际化人才培养的具体措施。

关键词:商业银行 国际化战略 国际化人才 培养机制

中图分类号:F832・33 文献标识码:A文章编号:1006-1770(2010)010-060-03

随着我国经济的持续快速发展以及金融改革的不断深化,我国商业银行纷纷提出了更加高远的战略目标,走国际化道路成为中资商业银行的战略重点之一。如何在与国外大型银行的竞争与合作中学习其国际化经营的经验和能力,无疑已成为中资商业银行国际化战略的首要问题。因此,学习战略是中资商业银行国际化经营的必然选择,中资商业银行应站在战略的高度上,以全球为市场、以知识为源泉、以学习为手段来培育和发展国际核心竞争能力,构筑国际竞争优势。

一、中资商业银行国际化所需人才的特质

中资商业银行国际化战略所需要的国际化人才,一是要能够制定投资并购策略和方案并推动战略落实;二是要能够组织领导中资商业银行海外投资新设、对外参股、兼并收购的实施工作;三是要能够根据授权代表总行或集团公司对被投资并购机构行使股东权利等。这就要求中资商业银行的国际化人才应具备三种国际化能力:

一要有国际营销能力。面对外资银行抢滩中国以及中资商业银行走出国门、积极参与经济全球化的市场竞争,中资商业银行应迅速培育自己的国际营销能力,在国际市场竞争中不断发展壮大,建立全球化的市场网络体系。

二要有国际人力资源开发能力。对于一个跨国经营的中资商业银行来说,如何培育本土化的国际人力资源开发能力,选择自身发展所需要的各种人员并对他们进行合理的搭配,直接决定着国际化的成败。

内容提要:走国际化道路已成为中资商业银行的战略重点之一。为适应全球经济、金融一体化,立足国内外两个市场,中资商业银行必须要拥有一批具备国际营销能力、国际人力资源开发能力和国际研发能力的国际化人才,而只有通过批量的专业培训提高国际化人才的保有度,才能保障中资商业银行走国际化道路的通畅和高水准,才能实现机构网络、业务结构以及经营管理水平的国际化。本文深入分析了国际化战略背景下中资银行所需要人才的特质以及人才培养的路径,并探讨了中资商业银行国际化人才培养的具体措施。

关键词:商业银行；国际化战略；国际化人才；培养机制

随着我国经济的持续快速发展以及金融改革的不断深化,我国商业银行纷纷提出了更加高远的战略目标,走国际化道路成为中资商业银行的战略重点之一。如何在与国外大型银行的竞争与合作中学习其国际化经营的经验和能力,无疑已成为中资商业银行国际化战略的首要问题。因此,学习战略是中资商业银行国际化经营的必然选择,中资商业银行应站在战略的高度上,以全球为市场、以知识为源泉、以学习为手段来培育和发展国际核心竞争能力,构筑国际竞争优势。

一、中资商业银行国际化所需人才的特质

中资商业银行国际化战略所需要的国际化人才,一是要能够制定投资并购策略和方案并推动战略落实;二是要能够组织领导中资商业银行海外投资新设、对外参股、兼并收购的实施工作;三是要能够根据授权代表总行或集团公司对被投资并购机构行使股东权利等。这就要求中资商业银行的国际化人才应具备三种国际化能力:

一要有国际营销能力。面对外资银行抢滩中国以及中资商业银行走出国门、积极参与经济全球化的市场竞争,中资商业银行应迅速培育自己的国际营销能力,在国际市场竞争中不断发展壮大,建立全球化的市场网络体系。

二要有国际人力资源开发能力。对于一个跨国经营的中资商业银行来说,如何培育本土化的国际人力资源开发能力,选择自身发展所需要的各种人员并对他们进行合理的搭配,直接决定着国际化的成败。

三要有国际研发能力。在知识经济条件下,本土化的国际研发能力是国际化经营的商业银行成功拓展全球市场的关键。商业银行应充分利用当地的技术研发力量进行本土化研发,不断开发创造新的产品和技术支撑,提升中资商业银行海外分支机构在东道国市场上的国际竞争优势。

中国的商业银行，特别是国有商业银行，长期在政府政策保护下成长壮大起来的。严格来讲，在改革开放以前，我国并不存在真正意义上的银行。虽然在改革开放以后，中国的银行业引入了竞争机制，走上了商业化运作的道路，但仍然是一种极不充分的无差异竞争。人力资源管理是现代企业管理的核心，对于一家商业银行，人力资源的优化配置与激励极为重要，它直接影响企业的生机与活力，关系到企业的成败。纵观国有商业银行的人力资源现状，面临着诸多问题。本文试图以绍兴商业银行为例进行分析，对商业银行在人力资源方面现有的种种问题进行分析，找出原因，并尝试提出一些有价值的解决办法。

一、国有商业银行的人力资源管理机制现状分析

1．国有商业银行人力资源管理的主要缺陷及其面临的挑战。

1．1人才观念陈旧，没有建立“以人为本”的理念，没有人才危机感。

1．2录用选拔机制不完善，忽略人才的再培养。

1．3“官本位”思想严重，收人分配不公平。

1．4人事安排不合理，人员冗余且素质不高。

2．国有商业银行人力资源现有管理机制改革的重要性和必要性。

调查提纲

一、调查对象：

招商银行__分行网上银行业务开展情况

二、调查时间：

l、20__年1月6日上午10：30--11：30在招商银行江北支行个人银行部办公室了解招商银行__分行网上银行业务的基本情况；

2、20__年2月7日上午9：00--11：00在招商银行江北支行行长办公室与部内人员讨论网上银行业务存在的问题；

3、20__年3月17日下午3：30--5：00在招商银行江北支行行长办公室就网上银行业务开展现状提出建议。

三、调查内容：

内容提要

人力资源的智能开发是人力资源开发的一个重要内容，是任何企业经营

管理不可缺少的组成部分，尤其对于现代商业银行的发展具有特殊的意义。

本文试对什么是人力资源的智能开发，现代商业银行与人力资源的智能开发

的关系，现代商业银行智能开发的过程、方法与技术等问题进行初步的探讨。

关键词：人力资源商业银行智能开发

一、现代商业银行与人力资源的智能开发

1．现代商业银行的人力资源智能开发的含义

摘 要：随着金融市场的全面开放，国有商业银行将面临越来越多的挑战。目前，人才的大量流失已经成为国有商业银行面临的严峻问题，究竟问题出在哪？本文将对此进行分析，并进一步提出相应对策。

关键词：国有商业银行；金融市场；人力资源管理

中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0146-02

随着2006年底《外资银行管理条例》的颁布，标志着中国的金融市场将全面对外资银行敞开，大批的外资银行将涌入中国市场，与国内的商业银行展开激烈竞争。可以预见，这会是一场挑战与机遇并存的无硝烟的艰苦战争。

国有商业银行是中国银行业的主体，根据中国人民银行在2003年按所有者权益对我国126家商业银行(包括4家国有商业银行、11家全国性股份制商业银行和111家城市商业银行)进行的排名表明，四大国有商业银行银行无论是资产规模、资本实力还是各项业务的市场份额在中国银行业中都占据着远重于半壁江山的地位，在排行榜中位居前4名。可以说，国有商业银行经营状况的好坏，对中国金融市场的稳定具有举足轻重的作用。面对如此激烈的竞争，国有商业银行核心竞争力的培养已变得刻不容缓。

作为企业核心竞争力的载体，人力资源在企业的发展过程中发挥着越来越重要的作用。对人才的争夺在很大程度上决定了企业在市场竞争中获胜的几率，所以就导致了人才的流动性的加速。在金融业发达的国家中，正常的人才流动是非常普遍的现象。如在美国的华尔街每年各种金融机构人才的流动率在30%左右。但这种正常的人才流动应是在各种所有制金融机构间的相互流动。而我国目前的情况是：国有银行人才的流动呈现的是一种完全单向的流动，即只有国有银行的人才流向股份制银行和外资金融业，从而造成了国有商业银行优秀人才大量流失。

作为评价企业核心竞争力的重要指标，通常银行员工年人均利润反映了银行的经营效率。根据2002年人民银行对我国四家国有银行)的从业人员状况进行的专题调查显示：截至到2001年底，按正式员工计算，四家国有银行账面利润总额为230亿元，年人均利润为1.67万元。同期在华外资银行的员工人数约为6000人，利润总额为16.22亿元，年人均利润为27.03万元，是四家国有银行年人均创利的16倍。尽管随着工商银行、中国银行等国有商业银行的上市，人均创利水平有所提高，但较外资银行仍有较大差距。

问题究竟出在哪里呢？

摘要：经济金融的全球化推动了越来越多的商业银行走出国门开展跨国经营，我国的国有商业银行也不例外。然而，在各大国有商业银行加速境外拓展、追求机构数量扩张的同时，如何实现自身的持续有效经营却是境外机构个体需要重视的基本问题。要解决好这一问题，作为经营管理主体的人就起到了尤为关键的作用。本文通过对我国国有商业银行境外机构人力资源管理的考察和分析，希望为国有商业银行境外机构在这方面的管理提供有益的建议。

关键词：国有商业银行；境外机构；人力资源管理；策略

中图分类号：F830　文献标识码：A　文章编号：1006-1428(2009)02-9088-03

经过几十年的发展，主要国有商业银行的境外机构网络已初具规模，而境外拓展成果的巩固则需通过境外机构个体的持续有效经营来实现。对于人员配备有限的国有商业银行境外机构而言，有效管理人力资源、利用有限的人力资源维持机构的正常运营并实现利润最大化，需要在人力资源配置、培训、激励三方面采取合理的策略措施。

一、我国国有商业银行境外机构的人力资源配置策略

国有银行境外机构的人力资源通常由外派人员和东道国当地雇员两部分组成。因此，合理配置境外机构的人力资源必须解决好外派人员以及一般员工的岗位配置问题。

(一)外派人员的岗位配置策略

东道国政府的劳动就业管理部门通常要求外资企业雇佣东道国劳动力，以帮助解决当地的就业问题，如果某岗位需要聘用母国外派人员，必须有足够的理由证明东道国员工无法满足该岗位的要求，因此跨国银行的境外机构一般都必须雇佣一部分东道国员工。同时，在跨国经营的初级阶段，为了方便经营战略、管理理念的传递和有效的监控，母行在境外机构的人员配置上一般采用民族中心的策略，即分支机构的中高级管理职位和一些重要岗位由外派人员担任，其他岗位则聘用东道国员工。对国家民族观念较强的我国国有商业银行而言，这种策略很可能会持续相当一段时间。然而近几年来，随着本土化经营理念的强化，一些跨国银行逐步放开了对非外派人员担任中高级管理职位的限制，国有商业银行中就有中国银行(英国)有限公司任用非中国籍人士担任董事总经理的典型事例。

[论文关键词]国有商业银行；人才机制；绩效考核；薪酬管理

[论文摘要]近年来，我国国有商业银行在人力资本管理、绩效考核、薪酬管理、激励约束制度等方面的改革取得了初步的成效，但仍存在许多问题。如何进一步健全国有商业银行人才机制，对于促进我国国有商业银行人力资源管理水平和人才国际竞争能力的提高，有着极其重要的意义。

目前，国有商业银行的人才机制仍然存在较大的问题。如金融机构缺乏合格的高级管理人员，尤其是在关键岗位，缺乏具有国际经验的管理人员，在绩效评估、薪酬管理等方面尚未形成科学有效的运行体系。因此，深化国有商业银行人才机制的改革成为当务之急。

一、我国国有商业银行人才机制的劣势

1.人员安排缺乏充分的自长期以来，国有商业银行因产权不清，政企不明，经营机制不合理，股权结构单一，高层管理人员的任命制和员工级别的行政化，形成了较浓厚的官本位意识。由于一般管理者大部分是来自官员或从内部选拔，与市场竞争选拔机制相差甚远，因此国有商业银行员工明显缺乏竞争力。

2.人力资源定价机制存在严重缺陷员工的工资标准及水平与企业的经营状况和经营效益脱钩，最终起决定作用的是级别和职称。国有商业银行的员工工资按公务员相应的等级和标准进行发放，而丝毫不考虑企业的经营效益在不同的年份、不同的地区之间的差别，同级的员工之间工资水平一样，没有把人力资源定价标准统一到市场化的绩效定价上。在员工的工资收人中，各种津贴、补贴所占的比重较大，而且基本上是平均分配，使员工的服务水平和质量处于无激励机制状态下，学习新的业务知识和自我创新能力提升的积极性不足，约束了国有商业银行的运行效率。

3.人才流失趋势堪忧据银监会2005年4月公布的数据显示，已有19个国家和地区的62家银行在华设立了195家营业机构，其中88家已获准经营人民币业务。此外，外资银行还在我国设立了213家代表处。据不完全统计，在华设立的外资商业银行中60%的高级管理人员和骨干来自国有商业银行。到2006年底，我国金融市场全面向外资银行开放，外资银行将突破地域和数量限制，在我国设立分支机构，并且将以高薪、出国和优越的工作条件在国内大量寻找管理和专业人才。而国有商业银行在选才、任用、工资分配、传统的用工形式以及专业技术职称管理方面存在种种弊端，使国有商业银行的业务骨干、外派学习归国人员等优秀人才流向外资银行和其他股份制银行，造成大量客户关系和社会关系流失。

4.机构庞大，冗员现象严重国有商业银行的员工大部分是在计划经济的条件下被分配到银行中，并非按综合素质由银行选择过硬的现代营销管理人员、客户经理和国际化人才。人员结构的不合理影响了国有商业银行新型业务的开展和金融产品的创新。虽然目前四大国有银行总的经营利润较为乐观，但是，员工和机构网点仍然存在冗员过多、机构过多等问题。相对于花旗集团242亿美元的税前利润、员工约27万人、人均年利润约89629.63美元而言，国有商业银行员工和机构网点的成本高、人均利润低、平均网点营业利润低，缺乏科学化、合理化、效能化的组织结构。

管理即是对企业的资源进行有效地整合以达成预定的目标与责任的一种动态创造性活动，它的重点是对现实资源的有效整合。商业银行管理也属于企业管理方式中的一种，有着一般企业管理的共同特征，同时作为商业银行，它又具有金融企业的特殊性，要解决提升商业银行管理的效能，必须从自身特点出发，发现当前商业银行管理中存在的不足和缺陷，然后提出有针对性的改善建议。当前，经济环境千变万化，越来越复杂，竞争越来越激烈，这种竞争同样体现在管理效能的竞争上。商业银行作为一种金融企业，尤其是面对当下互联网金融和金融全球化的挑战，必须从管理的方法、思想、文化、制度等方面入手，提升自己的管理效能，才能在激烈的竞争中保持优势。

一、商业银行管理现状

1.组织结构不合理

商业银行的发展已经经历了较长时间的发展完善，但是其组织结构仍然以传统的模式为主，具有以下特征：第一，采用总分行支行的垂直式管理，信息传递链非常长，效率低，信息漏损严重，并且银行发展规模越大，这种缺陷越严重；第二，组织结构过于庞大，缺乏灵活性，当外界的环境变化作用于商业银行时，需要银行作出相应的应对动作时，往往由于改变的成本过高，反应迟钝，无法满足当下信息网络快速变化的要求；第三，机构网点设立过多、盲目，导致部分商业银行的资源成为无效配置，这种不必要的投入无疑加重了银行的经营成本。

2.经营管理理念落后

对于商业银行来说，客户是银行服务的中心，其提供的服务是否符合客户的需要是提高竞争力的关键因素。然而当前，一些商业银行对于服务概念的理解仅仅停留在厅堂服务、窗口服务、日常工作服务等，还没有认识到经营服务对于银行服务的重要性，主要的表现是对潜在客户群的争取不积极、新产品开发少、缺乏相应的经营推销服务等方面。

3.市场定位不明确

商业银行最初的市场定位是为了“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”而建，虽说如此，然而一部分商业银行为获得更多的利益，对自身的定位非常不清楚。简而言之，这些商业银行对自身的市场定位模糊或者有具体的定位但多流于形式，在管理中，忽视建立稳定客户群的重要性，盲目追求“做大、做多”，这对商业银行的持续发展是非常有害的。

【摘 要】我国的商业银行作为我国金融行业的重要组成部分，其人力资源培训与开发也是我国人力资源整体性开发重要组成部分，对我国的经济发展有着重要影响。本文将从当代商业银行的人力资源培训与开发现状入手，分析其不足，并提出一些建议。

【关键词】中国基层商业银行；人力资源培训与开发；现状；建议

1.我国商业银行人力资源培训与开发现状及必要性

基层商业银行是我国商业银行经营的基础单位和核心机构，现如今其人力资源培训与开发基本维持以下几个形态：

一是适应性形态，即对新入行员工或针对新的产品、技术应用、服务项目开展的以“已岗代训”等为主要形式的培训。二是从属性形态。即根据上级行安排，参与培训。此种培训多为强制性，培训效果并不理想。三是社会性形态，即通过鼓励和支持员工参加社会考试、成人进修及学历教育进行培训。四是传统性形态，即依靠传统的师傅带徒弟式的“传、帮、带”形式进行培训。

总体来说，我国基层商业银行的人力资源培训与开发系统仍无法体现金融业的活力与竞争性。

培训是人力资源实现增值的一条重要途径。培训与开发对于任何一个企业来说，有助于改善企业的绩效，有助于增进企业的竞争优势，有助于提高员工满意度，有助于培育企业文化。

对于我国的商业银行来说，虽然经过了股份制改造，其国有化的痕迹仍然很浓，在人力资源培训与开发方面仍是落后的。相对比当今国际一流银行，他们通过培训已经突破发展瓶颈。如汇丰银行的“银行家培训项目”为其带来了供应不断的训练有素的银行精英；渣打银行的“优势培训理论”培养出了一批创造性的金融人才；花旗银行的“人才库库存项目”，使职工的潜能得到充分挖掘和发挥。