渠道商范文精选

所谓“渠道权力”是指一个渠道成员对于另一个在同一渠道中不同层次上的渠道成员的控制力或影响力。随着我国经济的发展,市场态势由卖方市场向买方市场转变,部分零售商利用连锁经营和规模经济效应在销售渠道上拥有了充分话语权。尤其是近年来,在我国市场上,以卖场、连锁为主要特征的大型零售企业(如沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等)突飞猛进地发展,零售商所拥有的渠道权力越来越大,在现代渠道竞争中处于有利的位置。此类零售企业处在供应链终端,直接与消费者接触,拥有庞大的规模、巨大的销售空间、空前的客户群以及高度专业化的服务水平,本文称之为“超级零售商”。

本文分析了超级零售商渠道权力增强的表现和原因,指出其渠道行为对供应商和消费者产生了极大的正外部性,在降低市场交易成本的同时,也有助于制造商开拓市场,并使顾客获得充分的价格优惠。但与此同时,零售商滥用权力的行为也时有发生,产生显著负外部性,严重损害其他渠道成员的利益和营销渠道的和谐发展,迫切需要通过渠道成员的内部相互制衡和政府及中介组织的外部监管来制约零售商的渠道权力,规范市场交易活动。

超级零售商渠道权力形成机制

(一)零售商渠道权力增强的原因

1.动因:渠道权力转移规律。随着市场环境的变化,营销渠道中的稀缺资源会发生变化,通过对稀缺资源的掌握所获取的渠道权力也在渠道系统中发生转移。如图1所示,从营销渠道的发展历程来看,渠道权力呈现出从营销渠道的上游逐渐向下游转移的趋势,即从生产商向分销商进而向消费者转移的对角线运动轨迹。在供不应求的卖方市场,生产决定消费,生产商掌握了产品这种稀缺资源,在营销渠道中处于主导地位。但随着国内市场态势由供不应求的卖方市场逐渐转向供大于求的买方市场,由于零售商处于营销系统的下端,拥有处于渠道终端的消费者这种稀缺资源,因而在整个营销渠道中掌握了最大的渠道权力。

2.内因:零售商自身建设。超级零售商通过门店扩张和同业兼并形成规模经济效应;利用完善的营销信息系统和供应链管理系统,为消费者提供有竞争力的价格、齐全的商品和良好的服务,树立起广泛的品牌认知;又进一步利用独有的渠道优势开始拓展自有品牌,逐步转变单纯的经销模式,如家乐福、沃尔玛、屈臣氏等世界知名零售商均在快速消费品、化妆护肤品等领域成功开发了部分自有品牌商品,国内部分零售商也开始了贴牌战略。这些策略的成功使得超级零售商备受消费者的欢迎和信赖,在获得更大利润空间的同时,压缩了部分生产商的生存空间,赢得了相对强大的渠道权力。

3.外因:制造业竞争激烈。目前我国家电、纺织、玩具等许多行业都存在严重的产能过剩和结构失衡,企业缺乏技术优势,只能依靠价格竞争,减少企业利润;缺乏营销创新,对渠道的设计和管理能力不足,寄希望于零售商。长此以往,形成对超级零售商的过度依赖和自身议价能力的下降,强化了零售商在渠道谈判中的优势。

(二)超级零售商渠道权力的来源

刘小姐是金山公司的市场部经理，负责着金山整体的品牌形象和宣传工作。从今年9月起，如果刘小姐再走进丰联广场购物，或许就会从聚众传媒的楼宇液晶广告中看到金山最新推出的游戏《剑网II》的广告宣传片了。除了丰联广场，从9月到12月，在全国还有39个城市的一万八千多栋楼宇电视中也同时在播放这条广告。而此次高达一千万元的宣传推广计划，却不是经过刘小姐的手，也没有花费金山一分钱。

这件看似是“为他人做嫁衣裳”的举动，其实出自网游渠道商骏网的手笔。之后，骏网又拿出了一千三百万元，同样以楼宇广告的形式回馈给了战略合作伙伴腾讯。另据消息透露，骏网还将买断3D游戏《完美世界》的点卡销售权，也就是说，《完美世界》将不发行自己的游戏点卡，而是完全依靠骏网的一卡通来销售。

作为渠道商，第一次开始“操心”自己上游厂商的游戏能不能大卖，并且还投入巨额资金做宣传，乍看骏网“得不偿失”的背后，当然有其巧妙用意。

与运营商博弈

在骏网宽大的会议室里，品牌推广总监尹力坦言了当初的尴尬。“网游渠道商最好的日子当然是2002年到2003年，但后来，大家开始普遍感觉日子不好过了，尤其整个大环境中还包括了网吧产业不景气的因素。”

其实，2003年骏网的业绩并不差，仅在《奇迹》一款游戏上就实现了3亿元的销售额，而这种日子不好过的感觉更多是来自于一种对产业判断的不安全感上。渠道扁平化，其实不仅是网游渠道商今天需要面对的问题，更是可以放大到任何一个产业、大多数渠道商都需要面对的问题。降低流通环节的“物流”成本，是生产厂商和消费者都乐于见到的局面。于是夹在中间的渠道商就只有以证明自己的价值所在，来划定自身的利润生存空间。

当初在运营商眼中，网游渠道商的最大价值主要还是来自于网吧方面的地推工作，只有让这个网络游戏的“主战场”充斥了自己的宣传，才可能最大限度的被玩家接受。而渠道商则通过对网吧推广的控制，来赚取点卡销售的差价利润。

可是，仿佛所有的事情几乎都在一夜之间改变，而变化的根源则来自于网络游戏本身的特质，最先嗅到空气中这种改变的是盛大。由于盛大的游戏在玩家中所拥有的影响力，由于点卡这种产品天生的数字化特性，造就了盛大对渠道的依赖程度开始逐渐降低，也造就了盛大的强势。

定制手机对传统渠道的冲击愈演愈烈，手机零售渠道商该如何应对这股“去渠道化”潮流?

随着中移鼎讯、联通华盛的成立并开始运作，运营商开始涉足手机销售市场。运营商不断大手笔地抛出数以百万元级的巨额订单，引起媒体、厂家、商、卖场、消费者无限的惊愕。运营商定制手机已经进入了各种卖场，新上市手机不但零售价低于同档次手机，而且凭借着运营商的话费补贴、积分计划等各种促销措施，定制手机走进千家万户，占据越来越大的市场份额。

移动通信更网络化、智能化的趋势将使得运营商和硬件商的结合愈发紧密，产业链的结构重心越来越偏向于运营商，而渠道商的势力将更加被削弱。那么，类似迪信通这样的手机零售渠道商该如何应对这股“去渠道化”的潮流?

定制手机为何如此火热

新业务发展的需要

随着电信市场话音业务日趋饱和、AUPU值出现下降趋势，电信运营商普遍将数据业务作为最重要的业务增长点。目前发展数据业务的关键环节，除了资费、内容、用户外，还有终端产品――手机。如果数据业务缺乏终端的支持，就会对其推广形成阻碍。中国移动定制手机就是为了解决这个瓶颈问题，促进数据业务的推广。而中国联通认为，在未来数据业务推广特别是3G业务发展中，终端是业务走向用户唯一的载体，因此只有业务与终端互相配合，才能获得最佳体验。例如，2007年8月，中国联通与联通华盛携手20余家CDMA厂商，一举推出70多款支撑股票功能的CDMA手机。股票手机的及时定制推动了掌上股市业务的快速发展。

产业链整合的需要

除了为用户带来精彩的移动通信体验，定制手机的意义还体现在移动运营商为开创产业价值链的新模式作出的有益尝试。按照以前的产业价值链模式，手机厂商生产手机，渠道商进货，再由用户购买，只有用户入网后，移动运营商才能够介入价值链。而定制手机模式的产生，使运营商从价值链的末端变成核心，运营商通过制定统一的手机应用标准和规范，将强化用户对其业务的认可。这种以手机生产、应用、销售为一体的捆绑模式，可以保证将新数据业务最快地提供给客户。

从阿里、京东来势汹汹以高增长抢食线下实体店商的蛋糕，到马云、王健林的赌约，再到年初以来多家电商平台陆续将实体零售商拉入其布局版图，电商开始“倒追”传统渠道的形势愈发明显。

对于当前愈加火热的互联网来说，谁都不知道第二天会出现什么反常的“幺蛾子”。毕竟，归根到底还是利益为上。就电商而言，这不就开始“回归传统”，开始抱传统渠道的大腿。

与传统渠道的“联姻”已经成为阿里、京东等电商新的目标。可以说，电商已经开始重新审视传统渠道的力量，并在随后的时间中越来越倚重传统渠道带来的多方面互补之处。对于电商身上发生的180度变化，可能很多人都反应不及。但事实就是如此，传统渠道已经成为电商未来发展不可或缺的帮手。

从阿里、京东来势汹汹以高增长抢食线下实体店商的蛋糕，到马云、王健林的赌约，再到年初以来多家电商平台陆续将实体零售商拉入其布局版图，电商开始“倒追”传统渠道的形势愈发明显。而这不仅意味着电商行业将发生剧烈变革，同样意味着传统线下渠道也将随之发生巨大变化。

电商天花板

在碰到发展“天花板”后，电商发现自己的升级换代离不开传统渠道支持。

微信凭借其支付功能、会员卡业务等牵手王府井百货、天虹商场；京东联手万家便利店，O2O项目年内将从便利店向超市大卖场、百货购物中心、服装店等业态全面推开，日前又和北京华冠购物中心达成合作；4月11日中百百货董事长程军公开表示，1号店董事长于刚与其会谈O2O合作计划事宜；前些日，阿里巴巴宣布将以53.7亿元港币对银泰商业进行战略投资，这是截至目前，传统渠道与互联网电商规模最大的一次合作。

而这些仅仅是电商与传统渠道联手的一小部分现状，双方之间的合作越来越多，山呼海啸般席卷线上、线下两大渠道。从这巨变的形势中，我们应该看到，其中首先抛出橄榄枝的多是电商。可以说，各大电商几乎都急不可耐地主动牵手传统渠道。要知道，以往电商平台和传统渠道泾渭分明，河水不犯井水，电商平台从未像目前一样，表现出对传统渠道的极度渴求，莫非电商平台遭遇到“大事件”？

随着WTO临近、中国IT市场规模的扩大，竞争的加剧，渠道的竞争逐渐成为17企业市场竞争的主旋律。电子商务与传统渠道，两手都要抓；两手都要硬，只有在这个原则下，富有活力、畅通无阻、有序高效的宏观营销渠道才能形成，否则好似“伐根以求木茂，塞源而欲流长”。

传统仍具生命力

野狼磨利爪，群体待出击。如今的市场刀光剑影，短兵相接，渠道商要在激烈的竞争和拼夺中取胜，必须具备野狼般的特质和本领。体力充沛、反应敏捷、群体出击、紧追目标。然而，业界普遍认为新时代渠道商正经受“内忧外患”，“前不见古人，后不见来者”的传统渠道正经受着网络时代生存的考验，它能否经过市场的狂风暴雨呢？戴尔神话早已成为IT后起之秀效法的楷模，当它进军中国市场时，他的直销模式在国内掀起了一股舆论的热潮。一时间，大小报纸都纷纷讨论传统渠道的生命力究竟还有多长。直销模式在传统营销模式中的客户导向型营销模式发展过程中已经出现，但在国内一时间无法流行。除了不符合中国国情这一众所周知的道理外，还体现出重自销轻合作的情况，生产企业宁愿花费大量资金和人力建立自己的销售公司，组建营销渠道，也不愿主动与商业企业保持良好合作，造成市场萎缩，营销成本大量增加，企业效益下降，发展速度减慢。与其同时，压力就是动力，传统渠道商不断加强自身功夫的修炼，或以品牌、服务见长，或以技术、培训获利，传统的渠道商们经过了市场的洗礼，各自找到了自己更大的增值空间论文。

当渠道商刚刚尝到饱食终日、安居乐业的日子的滋味时，眨眼功夫，因特网铺天盖地而来，它的兴起使得这一切游戏规则都改变了。互联网的出现，改变了IT产业纯粹为适应传统产业要求而变革的历史，其在企业经营管理中的应用已经完全影响到企业经营模式的改变，从而导致传统营销方式越来越难适应经济快速发展的要求。有人认为，互

联网的出现将会压扁销售渠道，电子商务将会与渠道分流，渠道商将下岗。那些大小分销商、商感受到来自电子商务无与伦的压力，担心被渠道的扁平化给“扁”掉。令渠道商们松了一口气的是他们不但没有死，相反的是一大批倒了下去，成了“革命先驱”。那些操之过急，仓促砍去中间渠道环节，看似减少了渠道成本，反而可能出现

未能预料到的成本，或失去对渠道的控制。这从某种意义上说，渠道商正在和将要对IT产品起到不可替代的作用，反映了传统渠道的巨大生命力，笔者认为信奉“传统是永恒的”这一观点的人们自有他的道理。

传统应于安思危

然而，传统渠道销模式也有很大弊端和剧局限性，犹如百足之虫，死而不僵；渠道压缩势在必行，扁平化渠道建设已成为务实之道。以网络直销、网络中介、ASP等模式为代表的新经济渠道将对传统渠道产生重大冲击。不重视新经济渠道，而一味死守传统渠道的企业将丧失竞争能力。

电子渠道必将成为运营商主要的营销力量。这种状态下,运营商应调整电子渠道的职能定位,整合内外部资源,主动迎接这一趋势。

成本决定优势

为什么说电子渠道将成为运营商重要的营销渠道?

首先这是由运营商的企业战略定位决定的。早些年运营商企业定位自己为网络运营商,这些年纷纷调整自己的战略定位为“信息服务提供商”(中国移动: 移动信息专家; 中国联通: 现代化的综合通信与信息服务提供商; 中国电信: 综合信息服务提供商)。网络运营商时代营销重点是通信线路(如固话、宽带)和通信终端(如手机号、手机等),这些都是实物,适合“面对面”进行营销; 信息服务提供商时代营销重点是信息,如视频、上网时长/流量、还有一些具体应用如手机支付、行业应用、手机地图、实时监控等,这一类应用提供给客户的价值大多不需要通过实物来体现。所以随着信息服务的日渐普及,传统渠道在营销工作中所占据的比重将不断下降,电子渠道将日益升温。

其次这是生活节奏越来越快的特点所决定的。为什么固定电话使用率呈现下降趋势?这是因为人们对沟通的要求是“随身”的,虽然固定电话只有几步之遥,资费更为便宜,很多人还是越来越习惯于拿起手机就拨。同样的道理,一个电话,一次上网或者一个短信就能够完成的任务,没有多少人想去营业厅排队等待。何况人们的生活节奏越来越快,很多时间都花在交通工具上、出差路途中,更需要利用便捷的方式获取服务。

随着3G业务的发展,移动产品的功能更加完善。运营商提供的产品是“移动”的,这就要求营销服务也要“移动”起来,这也为电子渠道的发展提供了广阔的空间。

因为竞争加剧,运营商营销工作的难度加大是显而易见的,困难主要来自于需要寻找合适的客户,需要寻找合适的沟通时机; 另外一方面,每天数以万计的客户透过电子渠道主动接触运营商,稍加利用,这些接触机会完全可变成营销的机会。所以“电子渠道”承担运营商重要的营销任务必将成为未来的趋势。

积极应对趋势

伴随着IT产品平民化时代的来临，传统的渠道模式面临新的挑战，渠道下移已经是大势所趋。在这种情况下，谁越贴近终端消费者，谁就能够更清晰地感知到渠道脉搏的跳动。

厂商难以深入渠道末端

厂商要自己直接做终端零售店面的开拓与管理，存在诸多困难。首当其冲的是时间战线拉得太长。厂商要想完成终端店面的建设无异于重建新渠道，人力、财力资源不容忽视，需要投入的精力更是巨大，所以想在短时间内搭建起零售渠道并使之顺利运行起来对厂商来说成本太高，难度太大。

其次，厂商在与零售商的议价过程中，往往处于不利地位。由于产品、品牌单一，毛利较低，零售商不愿只一种品牌。厂商和零售商的价值观无法得到完整统一。事实上，包括市场挤压和物业费用的不断上涨都给零售商带来了很大压力，零售商迫于零售成本的提高，单靠一种或几种品牌也很难维持下去。寻求来自厂商的各方面支持，是零售商削减成本的一个主要途径。所以厂商的资源支持和零售商的各项诉求之间难以达到平衡，厂商难以维系零售渠道的忠诚度。

此外，由于信息不对称，厂商的价格政策无法快速地在终端得以表现，这样不得不被迫使出返点，压货等手段，对零售企业的管理又转变为对传统分销的管理，这样不但背离了渠道变革的初衷，更是给零售终端带来了像不良库存、价格参差、产品滞销等许多负面问题，对零售渠道起到了破坏作用，使零售渠道不能得以健康发展。

正是在这样的背景下，渠道管理商应运而生，得到了不少厂商的青睐。

渠道管理商机会显现

作为全国领先的零售渠道管理商，恒昌电子认为，目前大部分厂商和传统渠道商都在进行着渠道体制改革，行业整体发展并不规范。今后相对应的经营管理理念划分将更为细致，厂商之间的分工也将更加明确。而专业的渠道管理商有望成为变革中的“主角”。

一、传统渠道与网络渠道中服务的重要性

（一）服务是吸引顾客的关键因素随着产品的日益多样化和市场竞争的日益激烈，顾客对产品的要求也越来越关注产品的服务，越好的服务越能吸引顾客，从而提高产品的购买率，促进企业自身发展。网购消费顾客调查发现，服务质量对顾客的实际消费行为有正向影响，提高服务质量可以提高顾客的黏性；反过来，顾客的服务需求也不断推动着企业创新，实现市场的良性发展。

（二）服务是提升需求的有力保障提升产品服务水平是挖掘顾客需求的一种有力手段，特别是针对于服务敏感性顾客。尽管服务水平的提高需要一定的成本作为保障，但由于提高了服务水平会增加实际需求，从而保证了一定的利润水平。海尔公司根据顾客需求，将服务质量作为家电产品的竞争策略，设计了七星服务，让消费者体验更加高效和便捷的服务，增加销量的同时收获了良好的口碑。

（三）服务是实现差异化竞争的重要手段随着产品同质化趋势越来越明显，服务将成为企业差异化竞争的重要手段之一。一方面，电子商务环境下，消费者可以通过比价网、一淘网等对比产品的价格，基于价格的差异化优势正在不断缩小，企业须在质量或服务等成本之外寻求盈利增长点；另一方面，基于服务的差异化战略能够以顾客为中心建立和发挥企业的自身优势，打造快速的市场占有通道，营造企业与顾客双赢的局面。

二、线上服务水平对引入网络销售渠道的策略分析

目前，网络营销已经成为一个企业成功的必然选择。然而，企业建立自营的网络零售渠道就必须考虑到服务对线上零售的影响，做到与传统的销售渠道服务“零距离”的优势互补，实现企业实体和虚拟商品销售的密切结合，从而实现企业利润最大化目标。企业对网络销售渠道引入之后会获得关于产品销售的时间、地域和成本等优势，但是网上产品的销售无法通过与顾客一对一直接交流来实现，不能为顾客提供直观现实的产品介绍和咨询服务，从而增加顾客购买产品的搜寻成本，因此一旦企业不能为顾客提供合理产品信息，就会造成企业和顾客之间由于信息不对称产生的交易扭曲。基于此，本文从制造商网络销售服务水平为依据来分析服务对制造商是否会引入网络销售渠道，假设网络销售渠道的服务水平低于传统渠道的服务水平，且为了便于分析服务对网络销售渠道引入策略的影响，设定网络销售渠道的服务水平为0，即网络销售渠道不提供相应的渠道服务。容易证明，当制造商处于主导地位时，加入网络销售渠道能够提高零售商的服务水平，有助于提高供应链的整体利润，但不意味着制造商和零售商的利润都会有所上升，利润的变化情况以及制造商网络销售渠道的选择策略如图1所示。图1中的t1、t2、t3表示网络销售渠道的服务水平处于0到1之间，与产品的价格、质量、生产信息、售前咨询、物流配送和售后服务年限等相关，区间左侧的或表示加入网络销售渠道之后，制造商与单一传统渠道下利润的增减变化，右侧则表示传统销售渠道下零售商的利润变化情况。

（一）Ⅰ区间的网络销售渠道选择策略制造商服务水平处于Ⅰ区间时，引入网络销售渠道后制造商利润会下降，传统销售渠道下零售商利润会上升，顾客对制造商的网络销售渠道的接受程度较低，也就是说企业能够为线上产品销售提供一些基础，但是并没有为网上顾客提供多样化和差别化的产品服务，制造商网络销售渠道提供的服务水平低于传统销售渠道提供的服务水平。对于传统销售渠道下的零售商而言，可以通过向顾客提供零距离的产品咨询和售后保障等服务来减缓网络渠道对传统渠道的冲击，提升零售商利润，从而间接提高制造商利润，此时制造商就不会引入网络销售渠道。比如蔬菜、水果、海鲜等生鲜类产品制造商开通网上渠道不能为顾客提供满意的产品和服务，此时就会选择传统销售渠道而放弃引入网络销售渠道。

（二）Ⅱ区间的网络销售渠道选择策略处于Ⅱ时，加入网络销售渠道之后，制造商和零售商的利润都会有所上升。在此区间，制造商网络销售渠道服务水平有所提高，与传统销售渠道下零售商的服务水平较为接近，顾客对产品的购买需求由传统销售渠道和网络销售渠道共同满足，使得制造商和零售商都有利可图。因此，制造商的最优决策是选择引入网络销售渠道，使得企业能够获得线上和线下产品销售的利润，实现供应链渠道的整体优化，这种情况适用于家具、餐具、纸巾、清洁等家居用品。互联网与手机的普及极大提高了顾客的网购趋势，越来越多年轻顾客倾向于去网上购买这些产品，不仅可以节约时间，还有更多的选择空间，此时仍有一些顾客忠诚于传统渠道购买，再加上传统渠道服务水平的提高，顾客更不愿意转移自己的购买渠道，最后导致制造商能够获得线上和线下产品销售利润的双赢局面。

打工派

第一批B2C渠道商应当起始于电子商务元年，即1999年。这一年，有极少数人开始在易趣网上开出一个小小的店面，放上他们感兴趣的商品。他们的规模很小，通常是个人，绝大多数抱着试试看的态度。

当时，绝大多数品牌厂家（不管是大品牌还是中小品牌）都对电子商务不屑一顾，他们的重心在传统线下市场。正是利用这个市场空白，第一批B2C渠道商应运而生。他们一边联系着B2C网站，一边联系着经销商，打造出一个全新的天地。

从2008年开始，这一局面开始受到电子商务变化强有力的挑战。随着网购的强劲发展和普及，品牌厂家第一次意识到这是一个潜力巨大的市场。渠道为王，中国的品牌厂家向来希望把所有的渠道抓在自己手里，显然不可能看着这一批B2C渠道商轻松坐大。同时，线下和线上渠道冲突，品牌厂家势必介入线上渠道的经营。尤其是一些一线品牌厂家，纷纷组建自身的电子商务团队，制定自己的电子商务规则，强势进入，第一批B2C渠道商应声而倒。

这一过程最典型的莫如国内某知名运动休闲服品牌。最初进入B2C平台的并不是品牌厂家自己，而是渠道商老A。他一开始并不是向厂家直接进货，而是通过一实体经销商。随着老A的壮大，实体经销商已经不能满足需求，顺理成章地，老A开始直接从厂家进货。厂家也借此了解了老A所有的货品流通，开始摸清电子商务市场的现状和潜力。

一年后，该厂家强势进入电子商务市场，重新制定游戏规则，直接对接主流大型B2C。厂家持有各种资源，B2C渠道商日益式微，最后全面落败。毕竟在这场游戏中，最终成为京东的概率永远是微乎其微的。

这一类B2C渠道商，相当于给品牌厂家打工的，故称为打工派。但是他们学会了老板的生意经，反过来为经营自有品牌打下了天然基础。

偶遇派

厂商和渠道最好的关系模式是在博弈中达到合作共赢。然而，一个巴掌拍不响，如果要成就一个产品和市场的成功，需要厂商和渠道商的共同努力。渠道商首先要选择好的合作伙伴，而厂商制定出一个宽严相济的渠道政策更是关乎成败的关键。

随着IT技术的发展，市场消费趋势的变化，不同类别的增值渠道构成也在发生变化。但由于不少软件商的管理流程、增值能力、渠道规划与战略利益设计没有跟上各级渠道商的变化要求，赶不上外部价值链、供应链和顾客链日益增长的需求，加上市场变化日新月异，使软件商增值渠道在发展过程中存在不少亟待解决的问题。

一方面是部分软件商对渠道增值的重要性、必要性认识不够，思想意识落后于市场变化，没有办法与时俱进，安于现状不思进取，创新动力不足，对终端用户市场需求缺乏深刻、准确的了解，不能及时挖掘现有用户的增值需求，单一渠道、老旧渠道政策几年不改，难于适时地发展渠道增值策略，总是落伍于市场半拍，无法把握发展的大好时机，最后让竞争对手赶上。这些是软件商存在的较大问题。

另一方面，渠道增值合作方式不能适应合作主体变化与市场价值取向改变的步伐，导致渠道体系内部合作中出现不协调的矛盾，厂商、渠道商之间急功近利、短期主义明显，比如在产品、价格、促销与利益分配等分歧日益严重，导致窜货、压价、倾销等事情发生，扰乱整个市场。

可见，任何一个行业软件的成功与繁荣，不但需要一个具有优异技术含量的软件产品，而且应包含一套成功有效、推行软件应用化战略的市场支持体系――提升渠道的业务水平，提高整体软件产品的服务质量，充分配合渠道进行产品自配置、自学习和自定价，想方设法提升渠道的利润增值空间，给渠道商优厚回报，创建和谐有序的市场，只有这样厂商才能获益。

心明眼亮选上家

从渠道商立场而言，该从哪些方面衡量一个管理软件商是否真正用心、有效帮助渠道实现增值能力、提供盈利水平、实现共赢，并籍此建立合作伙伴关系？笔者认为，主要应从以下四个方面的支持力度与优劣去考量：

产品支持：一个好软件的标准，以OA为例，系统功能应简明实用易用，界面友好，有亲和力；实施周期短，不需购置高端的硬件设备，利用现有硬件和网络资源，就可马上运行；软件价格低廉，容易普及，能让渠道、用户接受，能享受软件的应用价值与利润。同时，支持产品不断升级换代，以拓展渠道合作空间，获取持续增长利润。