企业项目进度管理范文精选

（上海交通大学，上海 200030）

[摘 要]随着我国城市化进程不断加快，在建筑工程领域内作为工程项目承建主体的施工企业对经济发展具有重要作用。在建筑工程领域，施工企业因工程项目投资大，被称之为典型的项目管理型企业。项目进度管理是项目管理的重要内容之一，一个合理的进度计划和有效的进度控制是进度管理的重要环节。在工程建设领域，要广泛应用关键路径和计划评审技术制定进度计划。本文就多项目管理进行分析，探究多企业合作项目的进度管理。

[关键词]多企业；项目进度管理；关键链

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.057

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）10-00-02

项目进度管理是项目管理的重要组成部分，同时也是项目管理的重难点。在建筑施工企业中，项目管理的核心工作是制订施工项目的进度计划。良好的项目管理进度计划不仅能缩短工期，还能节省投资，使项目获得较好的社会效益和经济效益。目前，多项目管理在具体实施过程中经常会出现进度超过预期、预算超支等问题，再加上建筑施工企业项目的范围比较广，关键性信息和重要的建筑资源管理缺失的问题也层出不穷。这些问题的存在严重制约了项目的进度管理。本文从多企业合作项目入手，就进度管理进行探究，以期解决多项目进度管理中存在的问题。

1 建筑施工企业多项目管理

建筑施工企业多项目管理是指项目管理人员站在企业战略层面对同类型的项目进行组织、计划、筛选、控制、评估等。建筑施工多项目管理不仅可以最大化地实现项目之间的协同效益，还对企业战略目标的实现起到一定的积极作用。

［摘要］随着我国城市化进程不断加快，在建筑工程领域内作为工程项目承建主体的施工企业对经济发展具有重要作用。在建筑工程领域，施工企业因工程项目投资大，被称之为典型的项目管理型企业。项目进度管理是项目管理的重要内容之一，一个合理的进度计划和有效的进度控制是进度管理的重要环节。在工程建设领域，要广泛应用关键路径和计划评审技术制定进度计划。本文就多项目管理进行分析，探究多企业合作项目的进度管理。

［关键词］多企业；项目进度管理；关键链

项目进度管理是项目管理的重要组成部分，同时也是项目管理的重难点。在建筑施工企业中，项目管理的核心工作是制订施工项目的进度计划。良好的项目管理进度计划不仅能缩短工期，还能节省投资，使项目获得较好的社会效益和经济效益。目前，多项目管理在具体实施过程中经常会出现进度超过预期、预算超支等问题，再加上建筑施工企业项目的范围比较广，关键性信息和重要的建筑资源管理缺失的问题也层出不穷。这些问题的存在严重制约了项目的进度管理。本文从多企业合作项目入手，就进度管理进行探究，以期解决多项目进度管理中存在的问题。

1建筑施工企业多项目管理

建筑施工企业多项目管理是指项目管理人员站在企业战略层面对同类型的项目进行组织、计划、筛选、控制、评估等。建筑施工多项目管理不仅可以最大化地实现项目之间的协同效益，还对企业战略目标的实现起到一定的积极作用。近年来，建筑领域出现了一种新的项目管理技术，该技术即关键链管理技术，其最早出现在西方建筑领域。应用关键链管理对企业建筑施工的多项目管理具有重要作用。经过不断发展，关键链管理在不少建筑领域多项目管理中取得了良好的应用效果，得到了人们的广泛认可。

2多项目进度冲突

建筑企业比较特殊，涉及的项目部门及环节比较多，且建筑项目与项目之间相互联系，密不可分。但在建筑领域，项目与项目之间在内部机制上又存在本质的不同。正是基于此，多项目进度管理中必然存在冲突。在建筑企业中，深入分析多项目管理的冲突，可以有效协调项目管理中的问题，从而提出具有针对性的解决方案。从多项目管理的内涵可以看出，多项目管理中的冲突类型通常包括三类，分别是个人冲突、群体冲突、项目与项目之间的交往活动冲突。任何冲突都受到一定因素影响。项目管理学家SuviElonen在具体研究中，调查分析了多项目管理环境，并在此基础上，对多项目管理影响因素进行了总结。如图1所示。从图1中可以看出，影响多项目管理的因素比较多，共七个。在七个影响因素中，单项目概念计划管理不强和资源短缺及不合理的配置是最主要的因素，所占比例分别为29%和24%。

3多项目进度冲突管理分析

摘 要：建筑施工企业要保持长期，持续和健康发展，就必须将建设项目全寿命周期的项目管理活动作为一个优先事项。只有充分重视建设工程项目管理的整个生命周期，才能进一步确保产品质量，维护企业声誉。本文对建筑企业项目进度控制和质量控制展开分析，为项目管理者做出科学的决策提供有效的依据。

关键词：建筑企业 建设进度 工程质量

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）05（c）-0157-01

在建筑企业的开发和运营中，具体项目的建设是其中的一个核心环节，涵盖了多个方面，包括：具体项目建设准备、项目建设准备、招标投标、项目建设施工和项目验收交付后使用四个阶段。作为一种特殊的商品，建筑产品具有、建设周期长、一次性投资大、使用寿命长的特点，而且其所有的生命周期均需要进行维护和管理。此外，建筑企业在确保建筑产品质量的同时，还应追求利润的最大化，力争以小的投入获取大的产出，这就使建筑企业必然要求实现工程进度、工程质量先进的管理模式和方法。

1 建筑企业项目进度控制

所谓企业项目建设的进度控制，指的是项目进度计划的控制进度。工程施工企业建筑公司控制的主要内容包括：项目进度，建筑企业和建设项目实施进度编制公司实施有效监测和分析项目进度，建筑企业工程进度的调整。唯一进步的项目管理方面的合理安排，以确保时间，成本和质量。项目施工企业控制的基础上的有关原则，首先，该项目控制器定期监测的项目中所发生的变化的实际情况，管理人员可以使用标准的符号的数量控制在项目活动的策划实在是一个此外地方，项目经理保留与实际状况相关联的活动和理想状态的差距。这些项目的信息和控制活动，信息需要传达给有关人员一起。只有清楚地标示出来，在关键控制点和控制活动的项目，可更容易。随着该项目，在控制点的数量逐步增加，从而使该方法以监督项目的进展情况将成为正常的和明确的。项目施工企业控制谁想要把重点放在问题，而不是为它的监管是非常严重的问题之前。还应该指出，一旦额外的控制点，控制成本将会增加。在建设项目，该项目的进展情况具体执行时往往会出现与该问题的实际进展不一致。这些事件的发生，为建筑项目的管理与控制带来了难度。所谓进度控制，指的是对每一个建筑阶段均能对其项目内容、项目时间、项目程序和互相的斜街关联编制计划，并把该计划详尽严格的执行。在计划执行过程中，应周期性地检查是否按照实际进度进行着工作计划，并分析出现的偏差，纠正或调整计划，以继续改善，因为及时直至项目竣工交付日期。

考虑到建筑项目的特点是周期长，建设复杂，规模庞大，并且涉及到众多的相关单位，而且有许多因素均能对项目的进度造成影响，包括：人类的影响，材料和设备的影响，技术的影响，财务影响，天气的影响，社会影响，以及一些突发事件等。这些因素可分为三类，即：（1）由客户端所造成的时间去改变的金额委托临时增加的工作。如不提供设计图纸，向承包商，承包商没有及时提供资金，或委托设计方面，利用变化，将会造成时间表的变化。（2）由于日程由承包商项目团队的变化也可能导致项目的变更。项目因各种原因往往会改变原来的时间表，如调查数据是不准确的，因为在特殊的地质数据错误或不可预见的技术障碍，设计和施工技术方案不当行为的不成熟，材料，部件及零部件，机械加工造成的遗漏，设备供应链的错误，品种，规模，数量和项目不能满足工程需要各方面的交接时间与缺乏协调等。（3）意想不到的变化：一些不可预见或不可抗力因素也可能导致项目的变化。例如，干扰政策，社会混乱，干扰附近的其他单位建设，是埋藏在地下的各种审批程序处理诸如：恶劣天气，地震给相关部门的延误，突发事件，保护文物停止供水，供电中断，交通混乱和社会动荡等。要么由客户，由项目小组，由意外更改项目将最终导致项目变更，项目进度计划的调整造成的成本变化造成或引起的变化。

2 建筑企业项目质量控制

【摘 要】随着社会的不断发展，人们对房屋建筑要求越来越高，这无疑是对建筑施工企业的一种挑战，也就意味着施工项目管理越来越重要。本文主要对建筑施工项目的进度管理进行分析，发现了一些存在的问题，然后提出了的解决措施。

【关键词】施工企业；项目管理；进度管理

1引言

建筑工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用，进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现。

2建筑工程进度管理存在的问题

建筑施工企业在实施某一项工程建设的过程中，影响其工程项目进度的因素，一般包括：环境因素、人为因素、资金因素、技术因素、政策因素、气候因素、机器因素等等。一般情况下，人为因素是影响企业工程项目进度的主要原因，主要表现为以下几个方面：

2.1施工企业对项目的特点与实现条件没有充分认识

一些施工企业在发展的过程中逐步壮大，由于自身规模不断扩张就开始承接各种大型的施工项目，然而很多的企业并没有清楚的认识到自身的实际情况与完成项目所需要的各种条件，导致在施工的过程中要面对一系列之前没有做好充分准备的情况。例如，没有对项目的技术难度做好充分估计，没有对施工过程中可能遇到的问题进行充分考虑，没有对各个施工单位间的合作内容做好充分协调，没有对项目的施工条件做好充分了解，没有对施工物资与设备等做好详细安排，没有对项目的交通、线路、供水等相关问题做好详细规划。

【摘要】随着地产业的蓬勃发展，许多企业转而投资地产业，市场上的供不应求也导致企业在项目进度问题上过于要求速度而质量不能得以保障，如何在预定的时间内又快又好的完成施工成为困扰建筑界的一大难题。其实，想要做到又快又好的建筑施工其实并不困难，文章就在各个环节上对建筑企业的进度和施工质量提出相应对策。

【关键词】项目进度；施工质量；创新管理

作为以盈利为主要目的企业来说，追求利益无可厚非，但是目前社会给予了企业更多的社会责任，现在企业在兼顾盈利的同时，过硬的质量就是承担社会责任的体现。良好的社会形象也是一种广告，为今后的盈利打下基础。但是目前企业片面追求盈利的问题最为突出。目前，相对速发展的建筑科学技术来说，工程的一些管理措施还并不完善，很多的不足仍然急需我们去处理和解决。

1工程项目施工质量控制的现状

目前，我国工程项目的质量控制并不科学，所谓质量，还是建立在进度之上，只要进度可控，对于质量的把关就并不严苛。一味的要求速度，施工方就只能偷工减料蒙混过关。而开发商只要在规定期限内可以交房，对于质量也就睁一只眼闭一只眼了。这也就是为何我国出现了那么多“豆腐渣”工程的原因了。现在企业还是应该树立一个质量第一进度第二的理念才是真正的良心企业。在建筑工程行业中，也没有一个统一的指标要求，施工现场各个项目众多。面对众多的施工项目和一个不确定的标准，可想而知施工方为了追求进度就会开始偷工减料，忽略项目的质量。那么这就需要在施工质量问题上展开合理的控制，这种控制要求从合格标准，人工监督等等方面加强措施。现今，我们建筑企业的施工管理不能达到让人满意的程度主要是三个方面的因素所造成的。一是，只是笼统的下达学习的制度，不能真正的从根本、内部抓起来，也没有把精力放在为学生创造良好学习环境中，更别说时刻检查工作人员的学习进度和掌握情况。二是，没有对工作人员的责任作较为细致的分工和明确。不能把工作具体分配到每一天，不能对于施工条件进行合理的预测，由于工程建造的特殊性，几乎都是室外操作，具体细致的分工更要考虑外在因素，恶劣天气的工程质量，正常天气工程质量，以及根据工种的复杂程度进行分工，高空作业和技术含量高的工种要适当延长工作时间，而对于简单的操作工种，就要缩短工期，做到不同工不同时。最后一点，工程项目的质量的把控还是需要人为监督，企业为每一个施工现场都要配备一个监督施工质量的监工，监工是施工的过程中对施工者起到一个震慑作用的人，过程中不能偷工减料。以做到把控质量的作用。

2利用精细化管理确保建筑企业施工的进度

进度问题是一个让许多企业头疼的问题，就算是一催再催，工期却也总是一拖再拖。总是不能按照预期完成施工也是困扰整个建筑界的难题。出现这种问题的原因还是在于企业和施工方在施工前对施工进度的各个环节判断不准或者有所纰漏，对于一些可能会出现的突发状况没有考虑到整个施工过程当中去，或者是对于一些状况可能会耽误的时间进度判断不够准确。这时候就需要企业和配备的施工队加强沟通，施工队利用自己多年的施工经验为企业对制定施工进步有一个客观的定位，再加上企业对于工期的心理预期，施工进度要把这两者加以结合，才能制定出一个较为准确的施工进度。精细到每一周，每一天，每一个工种，每一个环节。利用精细的施工进度安排来控制施工进度。

3在关键环节对施工质量进行严格把控

摘要：

在建设单位或房地产企业中，同一时期内开发建设几个甚至十几个项目是很平常。但企业能做到及时准确掌握各项目进展情况，并且根据企业的发展战略的要求，实时整合各项目多种资源进行合理的再分配，已达到资源发挥的最大化却很难。企业运用P3 e/c软件的管理就可以轻松实现这一目标。

关键词：P3 e/c软件管理、Project软件、项目管理、进度管理、

企业项目进度管理的重要性

确保企业各工程项目顺利按期交工，直接关系到项目经济效益的发挥。美国驻华大使馆项目的合同工期明确约定，工期延误一天违约金为2.3万美元（合人民币20万元）。房地产楼盘按期销售对于及时回笼资金和偿还银行贷款用有着重要的作用 。它也直接关系到项目质量管理和安全管理的发挥。因各项目间进度管理的无序，使得项目质量和安全存在隐患。企业对进度控制、投资控制和质量控制三者是对立统一的。企业要想加快项目的进度就要增加相应投资，但工期的提前也会提高投资效益；工程进度加快会影响质量下降或质量控制 成本的增加。这就需要企业对各项目间实时掌握了解，解决好三者的矛盾，达到既保证项目进度，又控制了投资、同时保障工程质量。

企业对项目进度管理的现状

1、企业层对各项目进展监管不足。很多企业在集团公司里设置类似工程管理中心或集团工程部的职能部门。他们并未能发挥出承上启下应有的作用。不能及时了解各项目的情况和分析汇总各项目的具体情况，也就无法及时地给企业提供准确的信息。使企业管理层不能及时掌握各项目运行的实际情况，并从中发现问题。

2、各项目的发展任意由企业层决策进行变动。有些民营和私营企业对于项目的管理控制，完全是根据企业最高领导者的意图进行随意调整。在没有掌握和了解各项目发展得实际情况的前提下，任意的对项目的进度进行相应调整，使得项目进度忽快忽慢。中间就会造成人力、物力和财力的大量浪费，达不到企业对项目最优化的管理。

[摘 要]随着建设事业的快速发展，项目管理在施工企业中的作用越来越突出。良好的施工项目管理可以占领更多的市场份额，并不断壮大企业实力。本文以项目进度管理理论为出发点，剖析施工项目进度管理过程中存在的问题。通过对施工进度管理和施工质量管理的系统分析，并结合作者多年从事项目管理的实际经验，提出通过项目进度计划控制及强化施工质量管理等具体措施来改善项目进度管理。

[关键词]进度管理、质量管理、成本管理、生产要素管理

中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）04-0081-02

一、研究背景和意义

我国在进入开发以来，随着经济的快速发展，中国城市化进程的不断推进，以工程项目管理为核心的企业生产经营管理机制已基本形成，施工企业的技术水平和项目管理水平c以往相比有了很大的提高，但是，项目管理科学理论在我国的应用还不成熟。

中国加入WTO以来，市场竞争愈加激烈，为了保证企业在激烈的竞争中生存和发展，工程项目管理的作用越来越被施工企业重视。因此，如何提高工作效率，改进施工企业的进度具有现实的研究价值。

二、项目进度管理理论

（一）进度控制的概念

摘要：从一个从业者的角度出发，就现阶段我国的工程项目管理者，对于设计阶段以及该阶段的进度控制并没有一个清晰的认知。多数工程项目单位没有一套适合于自己的项目管理程序，很多都是在模仿阶段，并没有真正了解什么是项目管理。所以管理者对设计阶段并没有进行实质性的分析和理解。本文是针对设计阶段的特点，运用项目管理学的知识，对影响设计阶段进度控制的因素进行深入分析，力求为设计阶段进度控制的顺利进行提供一些切实可行的方法。

关键词：设计阶段;项目管理;分析;方法

一、设备制造企业设计阶段项目管理的特点

据了解，就目前以设备制造为主的中小型企业内部存在着一些特有的问题，比如组织结构过于简单、管理不善等问题。企业的产品主要是非标设备，经常由于管理问题，往往在安装调试阶段就会暴露出一些大大小小的问题，有些问题在设计阶段就埋下了隐患，比如是因为和客户沟通不当，没有完全理解客户的意图；更让人不解的是有些问题明明是之前就发生过的，这些问题本可以在设计阶段得到解决的，但由于部门之间缺乏沟通和管理不当导致问题迟迟不能得到解决。因此，在企业运行中，进行合理的项目管理十分重要。项目管理是管理学的一门分支，它主要是指企业在项目当中通过一定的专业知识、技能、方法等，使项目能够实现所需的目的而不超过资源限定的条件。从这个意义上说，项目管理是一种整体的监查和把控，使企业最终顺利完成目标任务。其特点主要有明确的目的性、独特性、创新性等，在设备制造行业中运用得十分普遍。项目管理的目的性体现在其开展最终要实现的目的是所针对的项目目标的满足，其独特性则体现在不同于其它企业的生产运营管理。而项目管理的创新性体现在企业在进行项目管理的过程中通常没有固定的模式和方法，需要在实际情况中进行一定的创新。在中小型设备制造企业中，通常以原有企业管理模式与项目管理结合的方式，确立项目管理机构以及对应的制度以进行项目管理。

二、设备制造企业设计阶段项目管理主要内容

设计阶段作为整个工程项目的基础，这一阶段的进度与质量控制对整个工程项目的进度有着至关重要的影响。而有些企业由于受传统的管理思想与行为的影响，许多工程项目管理人员对于设计阶段的进度管理盲目而随意，对于工程设计阶段进度控制的研究工作重视不足，工程设计阶段的项目进度影响因素的分析与控制研究较少.因此，加强工程设计阶段的进度影响因素分析与控制研究就显得非常重要了。设备制造企业设计阶段在项目管理上通常包括3个内容：工程设计项目管理，项目技术管理，项目时间管理。

1.工程设计项目管理：工程项目设计阶段是整个项目中的非常重要的一个环节，它是在前期策划和设计准备阶段的基础上，通过技术文件将项目定义和策划的主要内容予以具体化和明确化，并是下阶段施工的具体指导性依据。设计阶段项目管理的核心并不是对设计单位工作进行监督。而是通过建立一套沟通、交流与协作的系统化管理制度，帮助客户和设备制造企业解决设计阶段中遇到的问题、帮主设备企业内部部门之间的沟通和协作问题，为实现工程项目圆满的完成打好坚实的基础。工程项目设计是整个项目中的一个重要阶段，是工程项目进行整体规划和具体实施意图的重要过程，是科学技术转化为生产力的纽带，是处理技术与经济关系的关键性环节，是确定与控制工程造价的重点阶段。工程设计是否满足技术文件，是否经济与合理，对工程项目造价的确定与控制具有十分重要的意义。设计阶段的项目管理的信息管理制度，不仅与设备制造企业和客户有关，它还与设计阶段中有关的主要单位均有很大的关联，如施工单位、监理单位等。信息管理制度的建立，对于各方的信息传递进行了必要的规定，不仅便于工程的顺利进行，还能督促各方对建设项目实施过程中信息的分类、整理、收集、传递进行规范化和科学化。

2.项目技术管理：技术管理在项目管理当中是一项基础工作，以技术文件的编辑整理、处理相关技术问题等为主。在设备的制造过程中，涉及的技术信息比较多，涉及的技术种类也较为复杂，需要多个部门和专业人员协同合作。在技术管理方面，部门之间应当明确自身责任，做好技术交接工作，以便更好地进行管理。通常技术管理需要涉及两个方面：其一，对技术文件进行编辑整理。首先由专业技术人员对相关的专业技术和工艺进行统一的整理，进行编辑，罗列设备生产当中的数据、计划、评定标准等，制成清单提交给设计研发部门审核，经过企业主管领导的批准后进入生产阶段。首先对于设备来说，相对成熟的技术文件的编辑不允许随意修改，避免发生不必要的问题或事故。其二，在生产制造过程当中相关技术问题的处理。由技术研发部门安排专业的技术人员，对生产制造过程进行跟踪、管理，及时纠正相应的技术问题。设备制造有时会出现一些因为图纸不清晰，设备要求不明确，材料不易采购等情况，需要相关的技术人员及时对技术文件进行修改或者与客户联系协商具体技术问题，从而保证设备生产的顺利进行。技术管理在中小型企业中经常会因为技术水平不足而导致工作进展不顺，这需要企业首先加强技术审核，严格审查技术文件，然后提高技术人员水平，加大培训力度，加强各部门技术人员的交流，加强车间员工与技术人员的交流，对生产质量进行实时监控，便于生产制造过程当中能够及时对发生的问题进行反馈，防止产品在技术上出现更大的问题，有利于技术人员对技术进行修正。

中图分类号：F276 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）09-000-02

摘 要 目前，建筑施工企业不仅仅需要项目施工管理，还需要项目进度的财务管理，这样才能企业更好的发展与生存，提高企业的经济效益，达到开源和节流的目的。项目财务管理是企业管理的基础，是企业财务管理的中心环节。因此，对于建筑施工企业中项目进度的财务管理，首先提出的问题，采用相应的对策解决问题，增强施工企业管理者的项目财务管理能力，促进管理带动效益，而谋求进一步的发展。本文首先从项目资金管理，其次项目成本控制，再次项目责任成本管理，然后会计委派制，最后会计核算基础规范等五个方面切入，浅谈项目进度的财务管理中存在的问题，对这些相应的问题采用相应的改进对策。

关键词 建筑施工企业 项目进度的财务管理 存在问题

随着我国国民经济快速发展，建筑行业迅猛发展，竞争更加激烈，施工企业的项目财务管理的重要性凸显出来，成为企业管理的中心环节。只有深刻理解项目财务管理的内容和精髓，才能把企业首先适应市场经济的发展；然后采用更好控制方式，增强项目进度控制；对项目进度财务管理存在的问题，进一步采用改进对策，达到企业项目利益最大化的目标。

一、项目财务管理存在的问题

（一）项目资金没有合理的预算和控制

由于企业管理者刚刚开始开展施工工作，大部分工作还没有进行，资金非常宽裕，前期没什么压力盲目拨付工程预付款，思想比较松懈，到了后期造成资金紧张。直接导致了民工闹事，信誉下降，项目无法控制，偷工减料，出现建筑质量问题，从而导致安全事故问题。

（二）项目成本控制不力，效益下降

摘要:通过对成熟度模型与企业改进方法从改进理念、绩效评估、改进程序、改进侧重点、审核方法和改进基础等六方面进行比较,本文从一个新的角度对项目管理成熟度模型进行了剖析。

关键词:成熟度模型 企业改进

一、前言

自第一个成熟度模型――能力成熟度模型(CMM)开发至今,不同类型的成熟度模型共有30多种,且已被企业和组织开始广泛采用。成熟度模型旨在提高组织的项目管理能力,是一种有效的组织持续改进工具。而企业作为组织的一种,也必定注重组织的持续改进能力。到目前为止,企业改进方法被应用于企业管理活动中,并取得了实质性的效果,且形成乐一套相对成熟的体系。它们与成熟度模型的思想具有相同之处,亦有不同之处。本文通过对项目管理成熟度模型与企业改进方法进行比较,对项目管理成熟度模型从一个新的角度进行了剖析。

二、成熟度模型与企业改进方法比较

企业改进方法种类很多,都旨在提高企业的生产和管理水平,实现可持续发展模式。本文主要以企业标杆管理、ISO9000和六西格玛管理三种改进方法为例。成熟度模型和企业改进方法作为两种不同类型的持续改进方法,分别应用在不同的行业领域,它们的异同点主要体现在以下几个方面:

1、持续改进理念相同

企业改进方法产生较早,但却与成熟度模型始于同一思想,即朱兰的质量管理和戴明循环。直到现在,一些企业改进方法还在采用PDCA循环,例如ISO9001标准把以前的按20个要素排列的模式改为按过程模式重新组建结构,同时引入PDCA戴明环管理模式,使持续改进的思想贯穿于整个标准,要求质量管理体系及各个部分都按戴明循环建立实施持续改进结构。而企业的标杆管理也实践着持续改进的思想。从已往的研究证明中看出,标杆管理帮助企业节省30%~40%的开支,为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法,达到持续改进薄弱环节的目的[1]。