企业文化案例范文精选

据有关资料统计，全球范围内失败的跨国并购案例中，有80%是由于文化整合不利所导致的。这是因为企业文化的整合是一个涉及多方面的复杂过程。本文中将把三家跨国企业（分别是K公司、F公司和P公司）的并购及整合过程作为案例，并通过研究和分析，寻找在各自的文化整合过程中的关键影响因素；同时通过对跨国企业管理者和不同级别的员工进行现场访谈，分析在跨国并购中影响文化整合的关键因素。

一、目标企业简介

（一）P公司简介

P公司始创于1995年，是由德国投资3000万欧元的外资企业，其产品是半导体引线框架。主要客户包括PHILIPS，STS和SANYO等大型跨国公司。经过十余年的发展，公司具备了自主研发，生产，销售的能力。2005年，新加坡N.V公司收购P公司股权。关键事件：2006年3月底，新任总经理在公司门口增派保安，要求经理级别以下的员工在离厂时必须接受金属探测检查，引发信任危机；同时，一改以前不分级别，所有员工统一在公司饭堂排队就餐的方式，将经理以上人员的就餐另行安排，同时降低普通员工伙食标准。导致员工集体罢工。

从深圳市搬迁到东莞市是P公司早在并购时就已经制定的方针。2006年9月，总经理通知公司搬迁到东莞后，员工的底薪不再按照深圳市的标准（850元）计算，而将按照东莞的标准（690元）计算。当人事部提出安排经理会议共同讨论时，遭到总经理的拒绝。通知发出后，员工再次罢工，同时有80%的员工在一周内辞职。

（二）F公司简介

F公司是一家领先的电子连接器件设计商、制造商和供应商，其产品被广泛应用于通讯、数据、消费品、工业与仪器设备、军事与航空、能源和交通等领域。主要客户有：IBM、MOTOROLA、NEC、PHILIPS、DELL等世界闻名的一流企业。2005年9月，F公司的控股母公司将股份售让给美国B公司，从而拉开对F公司跨国并购的序幕。关键事件：2005年11月，公司并购后，新董事会成员到公司视察工作。午饭时，董事会成员谢绝了到外面酒店就餐的邀请，要求到公司饭堂和普通员工一起就餐。到达饭堂后，董事们和员工们一起排队打饭就餐；有部分外籍董事吃不惯中餐，就只排队领取了水果。员工亲眼目睹了这个过程，认为新老板是值得信任的。2005年12月，为降低生产部门的报废，公司新任HR经理召开了经理会议，共同制定了员工的激励政策。新的政策中，要求将员工的绩效指标量化成具体数字，并由各个部门自己决定相关的目标数字。而对于制定好的绩效目标，公司将分月和季度进行考评。凡达到目标的，不分级别，一律按比例进行奖励。该政策出台后，员工的工作积极性空前高涨。

（三）K公司简介

[摘要] 企业文化建设是企业发展的重要组成部分，对企业价值的贡献越来越大，所以企业文化已成为目前的研究热点。本文分析了企业文化的内涵、类型和企业文化类型诊断案例。

[关键词] 企业文化企业文化类型文化诊断

20世纪90年代来企业文化在国内外已成为一个热门研究课题。企业文化的概念最早由Pettigrew(1979)提出，作为企业价值观和经营理念的载体，企业文化成为影响企业成长的重要因素。企业管理层迫切希望通过企业文化的建设来提高管理水平，因此我国企业界先后掀起了多次企业文化建设的高潮。

一、企业文化的内涵分析

关于企业文化的内涵，尚未形成比较一致的认识。国内外学者最有代表性的大约有3种：第一种是“总和说”，认为企业文化是企业物质和精神文化的总和；第二种是“同心圆说”，认为企业文化包含3个同心圆。外层同心圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆是精神文化；第三种是“精神现象说”，认为企业文化指一个企业以物质为载体的各种精神现象，以价值为主要内容的企业精神和行为方式，是全体员工在活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。

企业文化一般包括四个层面，从里到外依次为精神层、制度层、行为层和物质层。其中，物质层是构成企业文化的硬件外壳。行为层是处于浅层的活动，构成企业文化的软件外壳。制度层是在观念形态上的转化，成为企业软硬外壳的约束及支撑，是塑造精神文化的主要载体。精神层是最中心的层面，表现为观念形态和文化心理，是企业文化的核心部分，对整个企业文化起决定作用。

兼于企业文化分为四个层面，所以本文采用的企业文化概念是广义上的企业文化，包括物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。

二、企业文化类型分析

随着我国整体经济实力的加强，我国企业也在不断地做大做强。《财富》杂志公布的2013年世界500强名单显示，中国上榜企业95家（含台湾地区），超过日本，直追美国的132家。实际上，企业的发展壮大除了自身循环发展之外，并购整合也是非常重要的途径。目前，我国企业对外投资特别是对外并购活动也越来越频繁。如联想并购IBM的PC业务、吉利收购沃尔沃等均是其中的典型案例。国际经验表明，世界上的大企业大都是通过并购发展壮大的，诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”

不论是内涵式的发展还是通过并购等外延式的扩张，企业能持续保持快速发展的关键因素是具有优秀的企业文化，企业的技术创新、体制创新和管理创新一般都根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化就像是个隐形的纽带贯穿于企业发展的每个环节。然而，也有不少企业因文化建设或者文化整合而陷入发展的困境。对于我国企业而言，在当今激烈的市场经济竞争条件下，企业要做大做强，企业文化建设是其中的根本所在。同时，我国企业并购海外企业后的文化整合也是困扰我国企业对外扩张的难题之一，更具挑战性的是我们的东方文化与西方文化现在还缺乏足够的共识，即使在相近的东方文化范畴内的并购亦面临着诸多的难题。联想集团原董事长柳传志对于联想并购IBM的PC业务这一事件，也感慨到：对境外并购交易中文化融合的难度，估计多高都不算过分。他甚至由此发出感叹：“文化磨合决定收购的成败。”

可见，企业文化的建设与整合并不是喊喊口号或者做做广告就能形成的，而是企业在长期发展过程中一以贯之、积淀下来的被企业内各成员共同认可的价值观。成功的企业往往具有与企业发展相匹配的且富有特色的企业文化。并且一旦企业形成了其独特的企业文化，就很难为其他企业所获取或模仿。因此，成功的企业文化建设的案例往往具有独特性。而失败的案例则更具一般意义上的启示意义。我国企业在走出去的过程中并购失败的案例比比皆是。据国际并购联盟的相关数据显示，中国企业海外并购案例失败率高达70%，而其中大多是由于文化整合不善造成的。实现企业的发展与文化整合的有效一致也成了我国企业在开疆扩土的过程中需要逾越的障碍。上汽并购韩国的双龙以及明基并购西门子手机业务均因文化整合上的不力而损失惨重，其中的经验教训也对中国企业具有可资借鉴的意义。

上汽收购双龙：折戟于文化差异

上汽收购韩国的双龙汽车一度被视为中国企业走出去的标杆，而且，上汽并购双龙也被认为是在战略以及业务组合上比较契合的。对于上汽而言，并购双龙一是希望通过跨国兼并，尝试构筑全球经营体系，实现全球化战略；二是双龙的SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。2004年年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92%的股权；2005年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。

但并购后双龙并未给上汽带来理想中的业绩，反而因为文化上的差异导致了整合的步履维艰。一方面，这一并购并没有很好地解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高，并购后的双方存在着何方企业文化为主的选择。在这样的基础上去推进技术与品牌的融合，难度可想而知。实际上，收效也几乎没有，并购以来双龙的发展一直不佳，结果导致当初上汽设想中的技术引进与合作几乎成为泡影。而且，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线等“精兵简政”的计划也遭到了双龙工会的反对。韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系也大大超乎了上汽的想象，这也是上汽并购整合过程中另外一个最为棘手的问题。韩国工会动辄以罢工相要挟，要求分享管理层的利益。工会之强势，到了上汽难以想象的地步，管理层的经营决策须经过工会许可，而且工会每年的劳资谈判都会伴随着罢工，这些都让上汽身心疲惫，使本来就整合不顺的并购更是雪上加霜。2009年1月，双龙申请法院接管，上汽正式放弃对双龙的经营权。2009年2月6日，韩国法院批准双龙的破产保护申请，正式启动双龙“回生”程序，这也意味着上汽对双龙的并购失败。

上汽折戟韩国双龙，首要原因在于上汽对韩国的文化以及双龙的企业文化还缺乏充分的认识。韩国具有典型的岛国特征，其具有强烈的民族自尊心，所以，当其被来自于比自己不发达的中国的企业并购时，在心理上就难以接受，因此在整合的过程中其也一直持消极的态度。对双龙的研发与技术转移具有强烈的戒备心，而上汽对此没有很好的应对策略。其次，上汽对韩国国内复杂的工会关系、劳资纠纷估计不足，上汽没有充分理解韩国的工会文化，而是以现代企业管理者的姿态来到双龙。与同工会处好关系相比，上汽更注重政府和公共关系，上汽显然对韩国的企业文化理解不够，还是按照中国文化的思路办事，最后导致与双龙以及其工会关系进一步紧张，到了无法挽回的地步。

上汽并购双龙这一事件对我国企业海外扩张的文化整合具有普遍的典型意义。目前，中国企业主要并购的是发达国家的企业，在这一过程中，中国企业面临的主要问题在于如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势，去适应、容纳乃至统领处于较高位势的被收购对象。一般而言，较强势企业的文化往往也是最后合并后的企业文化主体。这种现象就使得处于相对劣势的中国企业在并购比自己更强势的企业之后，如何化解其中的文化抵触、文化冲突，怎样将自己的文化导入，重新整合适合公司发展的企业文化，获得主导话语权。这些都是中国企业在文化建设与整合中需要学习、需要提高的方面。

联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。1是指“一种文化”。2是指“两种意识”。3是指“3个三”。4是指“4个四”。5是指“五个转变”。

第一节一种文化

任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化共同发展。

很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

第二节、两种意识

联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想具体含义是：

一、客户意识

【长青之缘起】

1985年的夏天，烈日灼人。在高中运动会5000米的跑道上，奔跑的选手们挥汗如雨，跑道两旁的观众呼声鼎沸，此起彼伏。离终点还剩最后一圈，此时的崔维星已经气喘吁吁，汗水也渐渐模糊了视线。但一个声音却始终在他脑海里回响：坚持，坚持，坚持……

崔维星开始了冲刺，积聚的力量瞬间爆发，将一个个竞争对手抛到了身后，此刻的崔维星心里想着“一定要拿第一，一定要赢”。坚持……冲刺……拿第一，比赛的结果已成定局。终点的哨声响起，和以往一样，崔维星又一次第一个冲过了终点，又一次实现了拿第一的目标。

2007年3月的某天，在他物流不足二十平方米的总经理办公室，崔维星陷入了沉思。此时的他物流已经开始了全国扩张的步伐，过往一些被视为标杆的同行企业已经被远远的甩在后面。卓于同行的业绩并没有让崔维星止于现状，此刻的他想得更加长远：如何让他物流快速发展以应对未来国际物流巨头的竞争，如何让他物流的事业长青不衰……崔维星清楚地知道，一场更加持久、更加激烈的“长跑竞赛”正在悄然进行，要想赢得胜利，所有的他人必须全力以赴。

“坚持，是我的性格。从小爱长跑，跑最长的，高中跑5000米，大学跑10000米。每次比赛都竭尽全力争取第一名。我喜欢长跑，因为它不但拼实力，更要有耐力以及合理分配体力的长远策略。办企业和长跑一样，也要有坚持不懈的毅力和长远发展的眼光。”

面对着皮肤黝黑、貌不惊人的崔维星，倾听着他的艰难创业故事，我们清楚地感觉到这位“他物流”的创始人，在几经沉浮和挫折后，已经给这个发展迅速、实力强劲的物流企业打上了鲜明的个人烙印。这个烙印是什么？它的辐射力多强？如何将这一烙印体现在全体他人的日常工作行为中？……这些问题对我们同心动力他物流项目小组而言，将是一个挑战。

【走进他】

走进他，是为了清晰他的组织文化基因和关键成功要素，更是为了解决管理问题、实现战略共享。通过问卷和访谈调研，我们实现了定性与定量相结合；通过企业内外部访谈，我们力求内部与外部相结合。充分的调研是我们解读他企业文化核心的关键，更是后期文化管理手册撰写的实证基础。

著名的NEC通讯（中国）有限公司一改多数日本企业保守的作风，大胆启用了此前一直供职于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁，并且随之组建了一支跨文化的管理团队。截至今天，这支来自美国、加拿大、日本、中国等地的16人管理团队已经正式到位就职。

虽然这种多国部队式的管理团队架构在跨国公司中并不算是十分稀奇，但是这类团队构建的过程和，全国公务员共同天地其中每个人的感受依然非常令人好奇。本报记者采访了其中的4个成员。

多国部队

企业应该构建单一文化管理团队还是跨文化管理团队？这取决于公司如何定义自己的顾客，如果以顾客为中心，公司就必须采取一种“等距离”的观点，防止“总部主义”，这就需要对世界各地的顾客需求有详细的了解，而做到这点最容易的办法就是建立跨文化管理团队。

NEC通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管理团队，一共16位高层管理者，其中有3位分别是美国籍、加拿大籍，5位是来自NEC本部的日籍人员，其他8位都是中国人。为什么NEC的管理组织会如此构建？已经在NEC工作了13年时间的NEC通讯（中国）公司人力资源部总监曹来京这样理解：“这是市场的需求。”

事实的确如此，NEC在3G领域拥有优秀的技术，目前它在全球3G终端的占有率达52％，网络设备的占有率也有41％，但是处于中国市场2．5G时代的NEC显得光芒不足。“NEC一直也想求变，它在日资企业中是一个比较革命的企业。”曹来京说。

由技术导向转向市场导向关键的一个问题就是必须搭配好领导团队，以顾客为中心最容易的办法就是建立跨文化管理团队。“这是自上而下的改变，如果是自下而上地构建跨文化团队，恐怕就没有这样顺利了。”曹来京分析说。

这个16人管理团队成员于最近全部到位，曹来京说这个规模是NEC在华企业绝无仅有的，“以前都是5、6个人。成员的增加与扁平化管理有关，公司进行了一系列组织改革，打破了以前几个人各自分摊一部分业务的状况，将各部门职能细分、专业化。从人力资源角度讲，公司的各个成员如果都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，这样的细分也更便于对管理团队进行绩效评估和管理。”

IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。

IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过"行为准则"。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的"行为准则"，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：

l、必须尊重个人。

2、必须尽可能给予顾客最好的服务。

3、必须追求优异的工作表现。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，"沃森哲学"对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的"规章"、"原则"或"哲学"并无专利权。"原则"可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白"公司原则"。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，"原则"是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现"公司哲学"贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。

确定不同的激励层次柳传志，中国联想集团董事长

我们面临的难题是如何调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。

我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的许多国有企业面临一个特殊的难题：它们无，全国公务员共同天地法给高级管理人员分配股份。我们采取了一种不同寻常的方式；我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。

中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。

流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。

加快速度克服困难汉克·麦全内尔，美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行官

在迅速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程充满艰辛的时候，往往可以调动人们的积极性。知道公司正致力于迅速的决定性行动，这可以鼓励创造性思维和协调一致的行动。

2000年，在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中，我们深切体会到这一点。我们虽然成功地收购了华纳，但我们得到的是一家因并购战而士气大跌的公司。在第一次召开过渡小组会议时，我强调必须迅速建立新的公司，尤其是必须在我们最大的竞争对手解决其并购问题之前。这是一项雄心勃勃的计划：在两家公司同意合并仅5个月的时候，寻找最好的做法将辉瑞与华纳融合起来，并准备作为一个浑然一体的公司来运作。

中职教育的目的是培养具有综合职业能力，在生产、服务一线工作的高素质劳动者和技能型人才。目前，笔者所在学校的畜牧兽医专业学生的就业岗位多在企业。引进企业文化，培养适合企业需求、能快速适应岗位的技能型人才是学校学生就业工作的重点。笔者以广西桂林市桂柳家禽有限责任公司为例，对该公司企业文化进校园进行分析。

一、广西桂林市桂柳家禽有限责任公司的企业文化

企业文化是一个企业在一定的社会、文化、政治、经济等背景下，为实现企业目标在长期的生产经营和建设实践中形成的，被该企业广大职工所接受的共同的行为准则。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。

广西桂林市桂柳家禽有限责任公司以守法诚信、涉险求存、勤奋精细为企业理念，要求员工守法、文明、竞争、务实、勤俭、细致；倡导认真、安全、快捷、高效的工作作风；采用不讲关系，唯举德才、能者升级，差者降退的用人机制。为跳出贫困而勤奋，为改变命运而努力，为提高价值而求进，为人生辉煌而拼搏是该公司员工时刻铭记于心的企业精神。

二、学校以多种形式引进企业文化，培养适岗性人才

1.开办“桂柳家禽班”，订单培养人才

从2007年开始，每年在新生入学时从新生中选出60名学生组成“桂柳家禽班”（简称“桂柳班”），单独编班。根据桂柳家禽公司要求，按照教育厅同意的教学计划对“桂柳班”的学生进行专项授课。教学中，对学生进行定岗培训，使学生明确学习目标，激发学生学习动力和积极性，为毕业顶岗实习打下基础。

2.聘请企业骨干为兼职教师，宣传企业文化

摘要：市场竞争趋向多样化，现代企业管理方式亦寻求差别化。本文从某文化企业的案例分析自省管理出发，探讨由下至上总结经验、对症下药的管理方式在企业发展中的作用。

关键词：案例分析　企业管理　文化企业

案例：某文化企业在企业员工管理过程中推陈出新，年初发出公告要求员工在中期总结和年终总结前，根据自我经历的一项选题进行自我案例分析，并撰写报告提出问题、分析问题、总结出规律，通过案例分析会的形式让员工之间交流，总结普遍意义上的问题，上升至企业管理层面，从而防微杜渐，促进企业生产经营管理。年度总结时，该企业自我案例分析报告上交率98.8%，通过案例分析交流会解决了突出问题，汇总建议20条，涉及企业生产、营销，并切实解决了员工关注的问题和企业发展中的问题。

一、现代企业管理模式探究

现代企业管理中，管理方式的创新和多样越来越重要。传统的单一的管理模式逐渐滋生惰性，起不到激励和促进的效用。目前较多采用的现代企业管理模式不外乎以下几种：

1.亲情化管理模式。

利用家族血缘关系的内聚功能，实现对企业的管理，这种管理模式中，企业的重要岗位一般由具有血缘关系的人员担任。对于初创的企业，亲情化管理模式可资借鉴，现代企业管理中也有许多这种模式的变形，最常见的是企业宣传的“以企业为家”的理念。

2.友情化管理模式。